1、第6章资源分析,2,导言,战略家、经济学、企业家都认为资源因为创造价值而具有意义。这里分析的资源是关乎战略的资源而非一般资源，即通过拥有、发展和放弃该资源，即可构建战略优势的那些资源。组织资源的分析不仅包括研究主要资源在组织中所扮演的角色以及它们对组织的贡献，还要掌握以下两个问题： 1.资源是如何为私有企业带来利润以及为公共部门提供服务； 2.识别出那些能够使组织参与竞争以及在竞争中生存的重要资源。,3,导言,4,导言,资源分析围绕组织自身来进行，其要旨是识别或者发展出使得组织获得竞争优势的那些重要资源，或者形成更加有效的资源配置（组合）方式。战略发展的自发性方法和常规性方法都认为资源是非常重
2、要的，然而，他们各自的看法是非常不同的： 1.常规战略家认为：控制和创造资源对于公司战略至关重要，他们倾向那些没有情感的资源类型。 2.由于不认同环境变化是可预测的，自发性战略家更加强调人力资源这一类战略资源，所谓“人心齐泰山移”，员工推动也可以抑制变革。同时认为：保持资源的弹性比保持资源的计划性更重要。,5,6.1 行业资源,对3C方法存在如下批评：识别：识别出行业的重要要素往往存在困难；联系：难以分析各种要素的联系，尤其是因果关系；危险概括：在行业中普适的KFS极可能无法用来定义具体公司的竞争优势忽视了自发性观点：即关键成功因素不是预定的而是在变化中获得“最好”的战略可能与KFS所指引的方
3、向恰好相反。,6,6.2 具体公司资源,通过行业KFS分析固然可获得行业中关键资源所在，从行业中某个具体公司的角度考察资源情况又有所不同，这是一个从一般到特殊的过程。具体公司的资源取决于该公司的生产购买决策。生产意味着利用公司自己的产能完成，购买则意味着雇佣外部产能。拥有什么资源，放弃（或者外包）什么资源，是特许经营中最核心的决策问题,7,6.2 具体公司资源,购买（利用外部市场）的收益和成本对比：收益外部供应商可以获得规模经济迫于市场压力，外部供应商必须经常革新从而具有更高效率成本外包使得公司可能会在价值链中失去部分优势同外部公司合作可能导致公司的信息系统出现漏洞，而漏出的信息对于竞争优势而
4、言可能至关重要交易费用（R. Coase the nature of the firm）,8,6.2 具体公司资源,具体公司资源的分类：战略资源可分为有形资源（物质资源）、无形资源（品牌、声誉、客户网络）、能力（技术、管理方式、领导能力）三类。 1.有形资源：公司拥有的物质资源，能够被清晰定义和估价。例如公司拥有的厂房和设备； 2.无形资源：指那些并不以物质形式存在但却能为组织带来优势的资源，例如商标名称、服务水平以及技术。 3.公司能力：技术、日常事物、管理以及组织领导。例如丰田汽车公司在低成本、灵活生产以及比竞争对手更快推出新车型方面创造了奇迹。 无形资源和能力不可观测，难以反应在会计（资
5、产负债表）和管理信息系统上；它们不是制造出来而是积累出来的；对于构建公司的竞争优势至关重要。,9,6.2 具体公司资源,实际上，这个分析将会关注组织所拥有的主要资源，尤其是那些能够产生附加值和竞争优势的资源。这可能需要从对行业中成功关键因素的分析开始，否则将会是一项耗费时间以及没有价值的工作。,10,6.2 具体公司资源,品牌作为一种重要的无形资源是顾客选择的结果品牌基本的意义在于供给身份的识别如下理由导致顾客的品牌忠诚： 1.顾客要求安全、 2.顾客要求产品一致、 3.顾客希望某次愉悦的消费体验能够再现像耐克公司，众多服饰公司，连锁企业，其最重要的资源就是品牌伴随中国游客的规模增长、国内市场
6、一体化进程，以经营品牌为核心战略的旅游企业必定大量增加。,11,6.3 价值链,对于一个组织，产出的市场价值与投入成本之差可以视为该组织整个全部资源获得的附加值。从上述定义，提升附加值的两种途径： 1.增加产品的市场值-提高销售数量或者单位商品的价格，用经济学的语言，使得需求曲线向右上方移动。 2.降低公司投入的成本实施上述两种途径都可能意味着新的投入，比如促销成本和技术革新成本,12,6.3 价值链,波特的价值链（来自竞争优势一文）：,公司基本结构,人力资源管理,技术发展,采购和物料管理,内部后勤,生产,外部后勤,营销与销售,服务,支持活动,主要活动,每一个活动都有独特的价值，要么比竞争对手
7、好或者要么差。,13,6.3 价值链,在波特的价值链中，涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 内部后勤从供应商购买产品，储存、转移和内部运输的整个过程生产运营完成产品成形的全部过程，对服务的生产具有一次性、现场性和不可存储性外部后勤将最终产品传递给顾客的过程，对于旅游业而言，指把顾客吸引过来的过程市场营销和销售分析顾客的欲望和需求以及吸引顾客消费的全过程服务一般地分售前和售后服务，可能伴随顾客培训以及顾客咨询等内容,14,6.3 价值链,在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 1.采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支
8、持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。 2.研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。 3.人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 4.企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程.等,15,6.3 价值链,对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：(1) 是否可以在降低成本的同时维持价
9、值（收入）不变；(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；(4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。 价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，企业可以获得成本差异、累计优势。,16,6.3 价值链,每一个环节都存在独特性，和竞争对手比较，都可以获得“好”或者“差”的判断。组织内每个部门都对组织整体的附加值有贡献，但是贡献的强度不一样（外资企业的小行政和国有机构的大行政）经营者必须清楚自己的附件值来自于上述的哪些环节，从而产生出战略对策。,17
10、,6.3 价值链,由相互联系的价值链组成价值系统，波特认为价值系统同样重要：,购买者价值链,单一产品公司,供应商价值链,公司业务价值链,分销商价值链,购买者价值链,多元化公司,公司业务价值链,公司业务价值链,为什么存在购买者价值链？,18,6.3 价值链,价值链体系包括供应商的价值链，因为供应商向企业价值链提供投入要素，企业的产品通常经过一系列系统价值链渠道一直送到最终的购买者。最后，产品又变成购买者价值链中的一个投入要素，购买者利用该投入来从事购买者的价值活动。 企业通过优化组合和有效协调企业价值链与企业价值链之间的关系，就可以达到一定的竞争优势。例如，一家糖果场可以要求其供应商以液体而不是
11、固体的形式供应巧克力，这样可以缩短糖果的加工过程和节省成本。,19,竞争优势：在以较低价格、较快服务以及产品更高可靠性等方面一些供应商和分销商可能比竞争者做得更好。 也就是说，新的竞争优势可能就来自于利用了最好的供应商和分销商；新的竞争优势也有可能是因为利用了一种新的分销系统或者因为与供应商建立了新的更密切的关系。评价：价值链和价值系统的分析可能使得我们发现企业如何获得最高附加值的秘密，但是它所遇到的最大的挑战是“最有价值的资源往往最难以量化其价值”。,20,6.4 经济租金,李嘉图：经济租金即是超过某种生产要素当前用途所获最低报酬的所有部分。存在三种主要的经济租金李嘉图租金，从公司具有的某种
12、独特资源中获得。比如连锁店的品牌租金垄断租金，从公司所处的市场获得。比如电力租金还有熊彼德租金，从革命性产品或者服务中获得。由于新的“创造性破坏者”的存在，熊彼德租金极其不稳定，熊彼德租金最终会消失。富人是旅馆里的房客，今天是你明天是他。,21,6.4 经济租金,经济租金存在如下战略含义： 经济租金所指向的资源必定是稀缺的 任何资源都存在多种可选择的用途，不同用途所获得的经济租金存在差别 不同类别的资源在改作他用的弹性方面存在差异：有形资源小于无形资源；无形资源小于组织能力,22,6.4 经济租金,经济租金与会计利润之间的联系：经济租金指总收入和生产所涉及的资源机会成本的差额，所以它关注的不是
13、会计利润而是资源用作他用将会增加（或者减少）多少收益。经济租金突出了某些资源的稀缺性，以及要为稀缺资源寻找一个更加有利可图的利用方式，它比会计利润对战略决策有更大影响。,23,6.4 经济租金,对经济租金的评价：1.很难评价是否已经全面考虑并准确估价了资源的所有用途；2.他认为每一个选择都可以实施，并不考虑人力资源方面的问题；3.在开始做战略分析时，他对于是否存在李嘉图租金或垄断租金方面没有提供什么途径。,24,6.5 RBV,RBV理论要求研究者必须从注重行业中适合所有公司的一般战略转移到关注公司的独特资源引发竞争优势的资源具有（个体地或者组合地）七个要素特征（Richard Lynch的总
14、结）：,先前获得的资源,更新能力,是否超过竞争对手,被替代的可能,持久程度,不可模仿程度,和战略是否匹配,25,6.5 RBV,先前获得资源将价值创造建立在一个业已获得的强势基础之上通常比涉足一个全新的领域更容易成功，所谓的路径依赖（某领域的声誉可归为当前资源）革新能力即是企业自我学习、自我否定的能力，通过更新能力能够寻找到获取竞争优势的突破点是否超过竞争对手“高质量”和“比竞争对手高质量”具有完全不同的战略含义被替代的可能不能够被替代的资源具有更加强大的力量,26,6.5 RBV,和战略匹配的程度由该资源所引发的竞争优势能够顺利传递给公司而不让他人获得，资源处于良好的保护状态持久程度从长期的
15、角度所有的资源都无法持久，从短期的角度，持久性存在显著差异不被模仿的程度支持竞争优势的资源必定不容易被模仿，阻止模仿的策略包括：建立特殊形式的差异，比如特殊的地理位置模糊因果关系设置投资障碍大规模投资以建立其规模和资本障碍一家公司不需要在上述的所有方面都超过竞争对手,27,6.5 RBV资源层次,满足七个要素条件的资源根据其引致的竞争优势强弱可分为四个层次革新能力至少是核心资源信息技术、公文处理能力是支持组织的日常运行重要资源，但是它们无法构成核心资源，只能是基础资源外部资源通常通过购买就能够获得资源层次的思想告诫管理者需要对于资源进行差异化的管理。没有必要（也无法）在所有的资源管理上都做得最
16、好。,高,28,6.6资源分析,发展核心资源同样存在自发性和常规性两种模式如何通过资源分析获得竞争优势，存在三个途径：一基准点法,29,6.6资源分析,二研究当前资源杠杆作用集中性分析：是否集中资源于关键目标呢？持久性分析：资源能够被重复使用或者共享？积累性分析：挖掘企业已经积累的各类知识，有必要可从外部收购知识和经验互补性分析：以新的角度将资源重新混合流动性分析：能否更快地将资源变成现金？三资源改良分析后发现组织没有任何优势资源，则通过如下途径改良,增强受到竞争威胁的资源,创造有益于增强竞争力的补充资源,为保护当前地位创造新的资源,Intel inside,戴姆勒克莱斯勒合并,农场主修高尔夫
17、球场,6.7 核心能力,核心能力（core competence）又称为核心竞争力（哈梅尔）核心竞争力即组织所掌握的一组技能和技术，它为顾客带来特殊的利益。核心竞争力应当在市场地位获得之前获得哈默(Hamel) 组织中积累的知识，特别是协调不同的生产技能和有机结合多种知识流派的知识Leonard-Barton 使得公司区别于其它公司并对公司提供竞争优势的一个知识群，是一种行动能力，是一个组织在长期中形成的专有能力，它是为顾客提供价值的关键所在,6.7 核心能力,我们认为核心能力是一个企业所独有、不容易被复制的能力优势。核心能力应该能够经历以下检验：价值创造检验：该能力是否显著提升顾客对产品的价
18、值判断，或者显著提高消费者剩余可延伸性检验：该能力是否有助于提供多种产品，满足多个潜在市场，或者能否带来范围经济。比如夏普公司在平面屏幕上的技术领先。注意规模经济不同于范围经济在于前者指向在同一产品后者指向不同产品。难以模仿性检验：隐含而非显性的，系统而非个体的自学习性检验：不像有形资产那样逐渐“耗损”，而是不断积累和发展,32,6.7 核心能力,决定稀缺资源获取和利用的“异质性”的根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异？根据企业内部资源的特点去发现、选择、利用外部资源恰是企业能力的反应？根据OECD的研究，知识的四种类型：know-what;know-why;know-how;know-w
19、ho；还可分显性和隐性的知识。知识资本也有各种类型，外部的和内部的，物质的非物质的。知识资本存在以下类别：人力资本：包括管理者和员工的知识和技能，也包含员工的忠诚度，体现为洞察力和执行力技术资本：体现在生产、工艺领域的知识集合，往往存在物化的成份组织资本：体现在组织内部组织制度、流程等客户资本：涵盖了顾客关系的价值，比如顾客忠诚度、商誉等社会资本：对于组织价值具有重要影响的社会网络“关系是生产力”,33,6.7 核心能力,核心能力和知识资本之关系（陈继祥，2003）,核心能力,组织资本,客户资本,技术资本,人力资本,社,会,资,本,1 是核心能力支持了各类知识资本.2 从内层往外层辐射，以及从
20、外层往内层加固的复杂的互相强化运动！,34,6.8 核心能力之流程角度,核心能力是最重要的无形资源，它分布在企业业务流程的各环节。,35,6.8 核心能力之流程角度,根据朱兰质量螺旋描绘的业务流程。,市场研究,产品规划,设计,产品规格,制定工艺,采购,设备配置,销售活动,检验测试,工序控制,生产,售后服务,这种流程可称为产品流程，核心能力可以分布在产品形成的任何环节。,36,创新流程,鉴 别 顾 客 的 需 求,确认市场,设 计研发,生 产,销售,服务,顾 客 需 要 的满 足,投 入 市 场 的 时间,供 应 链,资 料 来 源: Kaplan & Norton,6.8 核心能力之流程角度,
21、操作流程,售后服务流程,参考卡普兰和诺顿的著作，产品流程存在另外一种表达，这种表达对应了一种所谓的锅形利润线。注意这里的创新是一个狭隘的概念，广义的创新分布在全流程中。,37,主业务流程是企业产生利润的核心作业管理支持流程为其它流程提供基本的框架和底层基础，没有这些管理支持流程,核心流程不可能有效运作,成本管理,6.8 核心能力之流程角度,客户,原料采购,市场调查,产品设计,销售,生产,人力资源管理,信息管理,设备等资产管理,客户,根据波特的价值链条，可得到如下业务流程。这意味着核心能力可在非产品流程中打造！,服务,检验,6.8 核心能力之流程角度,体现于流程的核心能力可支持企业战略，企业战略
22、同时要求一定的流程上的核心能力。故此，核心能力和战略呈现一种互动关系。不同的行业要求置身其中的企业具有不同的核心能力，行业中的领导企业也可修改行业对于能力的要求。以沃尔玛进入深圳市场为例子。在核心能力上，企业应当做到：1）资源配置上优先考虑壮大核心能力；2） 核心能力对应核心员工；3） 在核心能力中引入创新的因素；4） 关注对手，警惕核心能力的丧失。核心能力的讨论提示我们企业在每个局部都做得很强是不切实际的,39,第七章 人力资源分析,40,导论,对许多组织而言，员工是一种非常重要的资源。然而，员工的战略重要性在于他们不仅仅是一种组织资源，因为战略制定的内容经常发生变化，一些员工可能会抵制这种
23、变化，员工的抵制很可能是组织难以实施既定的战略。因而，人力资资源分析在组织制定战略的过程中是十分重要的。,41,导论,资源、文化、变革和力量之间的关系,42,导论,人力资源的审核：员工队伍、员工的技能、背景以及员工彼此之间的相互关系；组织文化：是指什么样的风格和沟通渠道主导了组织中人们之间的关系；战略变革：战略变革对员工利益显现出的威胁将成为公司战略制定的巨大障碍；力量与政策：对力量与政策的仔细评估，因为他们可能会引导组织的战略制定方向。,43,7.1 人力资源审核,人力资源审核主要包括两方面的内容：组织中的员工和人力资源在公司战略制定中的作用和贡献。,44,7.2 组织文化,组织文化:是指该
24、组织信仰、价值观和已掌握的管理方式的集合，它反映在组织的结构、系统和公司的战略制定方法中。公司文化的形成不仅源于公司的过去、现在以及公司的员工、技术、物质资源，也源于在组织中工作的员工的价值观、目标和目的。 组织文化影响着组织的各个方面进而影响着组织的业绩，因此对组织文化进行分析是十分重要的。,45,7.2 组织文化,组织文化的要素：,环境人社团文化劳动力政策国际事务与文化,组织中特定的文化因素历史与所有权关系规模技术领导与使命文化网络,战略内涵的分析常规的或自发性的竞争优势战略变革,识别组织的基本文化风格号召力角色任务个人,46,7.2 组织文化,环境人社团文化劳动力政策国际事务与文化,1.
25、人的因素包括客户、供应商以及政府和职业顾问。主要的影响方面包括：年龄状况，当人口成老龄化趋势的时候，人们的偏好发生了变化。正在参加工作的人必须从其报酬中拿出更多的部分给以退休的人。公司的负担将会增加。社会经济群体，人们越来越富有。男女角色，男女享受平等地位的权利。语言与沟通方式，国家内部之间与国家之间在语言与沟通上存在这差异。宗教与信仰，战略制定必须反映和尊重执着的宗教信仰。政府政策，政府在教育、培训、社会福利、医疗保健、养老等方面的政策将会对组织的员工世家重要的影响。,47,7.2 组织文化,环境人社团文化劳动力政策国际事务与文化,2.社团文化 社团文化包括组织与其相似组织的联系。联系的原因
26、可能源于国家文化的一个方面：在一些诸如日本和韩国的社会中，集体目标高于个人目标；也可能源于组织的共同利益，例如向政府请求补助、法律以及优越的经济地位；此外，许多国家中志趣相投的公司有集团化的趋势。3.劳动力和雇用政策在一些工业化国家中，工会主义构成了需要被考虑的环境因素中的一部分。4.国际事务与文化国家文化可能会对公司文化产生重要影响。,48,7.2 组织文化,组织中特定的文化因素历史与所有权关系规模技术领导与使命文化网络,1.历史与所有权关系公司的建立历史以及所有权结构的集中程度会影响组织的风格。2.规模公司规模的扩大会使公司的中央控制变得更加困难。当公司扩张后，所有权结构与控制结构将逐渐分
27、散，公司将引入更多的控制机制和更正式的控制方法。所有这些措施均会导致形成一个全新的、更加正规的公司文化。3.技术技术将会影响公司的文化。一些技术需要一定的经济规模，这时取得成功往往需要一种正式的、井然有序的公司文化；相反，在技术快速变化的行业，强调灵活应变的文化。,49,7.2 组织文化,组织中特定的文化因素历史与所有权关系规模技术领导与使命文化网络,4.领导和使命个人及其他们的价值观（尤其是主要的决策者和一线员工而言）将会反映和逐渐改变组织的文化。5.文化网络经历，什么导致组织的成功与失败？员工在组织中谈论什么？常规方式，什么是公司处理业务的一般方式以及一般程序？特色方式，除了常规方式外，组
28、织中最引人瞩目的部分是什么？地位象征，什么是职位的地位象征？是办公室的大小？还是公司派车的档次？控制系统，公司的控制系统官僚吗？是不是有很好的成文规定？组织结构，谁应该向谁汇报？员工的哪些关系是非正式的？权力结构，谁做结构？谁影响决策？如何影响？,50,7.2 组织文化,识别组织的基本文化风格号召力角色任务个人,文化的四种基本类型：1.权利文化该类型中，组织被某一个人或少数几个人的小团体支配，组织的运作围绕着他们进行。该类文化可能呈现出强悍的和敢于冒险的作风，所有决策均受控中心的左右，包括组织的信仰和风格。2.角色文化该类组织注重委员会、组织结构、逻辑思维及分析。做出最后决策的是高级经理的一个
29、小团体，但它们在决策过程中依赖步骤、系统和已经明确规定的交流规则。3.任务文化组织将致力于完成既定的项目或任务。工作在灵活的团队中进行，以解决出现的问题。4.个人文化员工仅仅因为个人目的工作并留在组织中。组织被认为是塑造和利用环境达到某些有用目的的方式，这种有用性主要针对个人的利益而言。,51,7.2 组织文化,关于四种文化类型的战略内涵,52,7.3 组织战略变革的分析,虽然一些组织再现行的战略下可能经营的比较成功，但许多组织需要变化他们的战略。任何变化都会带来不确定性，一些组织和员工与别的组织相比更能适应这种变化，相反，另一些组织和员工则可能拒绝既定的新的战略。组织战略变革的分析：,组织类
30、型,组织特定的成长阶段,组织变革的战略压力,53,7.3 组织战略变革的分析,组织类型及应对战略变革的能力 迈尔斯和斯诺提出了四种主要的组织类型：1.保守型组织为成为市场领导者而进行生产和提供服务。他们可能通过集中于某一细分市场，实施差异化和低成本战略来实现这一目的。该类组织可能倾向于选择成熟、稳定的市场。组织有能力应付突来的战略变革，但是他们更希望一种稳定的战略变革。2.进取型组织常常存在于成长性市场之中，他们通过革新寻求新的发展机会。一般而言，该组织比较灵活，进入市场时常常采取分兵突进的方式，能够快速适应市场的变化。他们的目标在于寻求新的市场。对这类组织而言，战略变革毫无问题。,54,7.
31、3 组织战略变革的分析,3.分析型组织寻求扩张，但同时希望保住自己的既得利益。他们静等着其他组织首先创新，直到其他的组织证实了新的市场机会，他们才会进入市场。该类组织在战略变革进行前常常进行仔细的分析和评价。4.反应型组织是指那些无法对竞争对手和组织环境做出恰当反映的组织。他们很少或者说从不主动出击，从某种意义上讲，该类组织根本没有组织战略：他们总是对其他组织的战略做出反应。战略变革对他们是困难重重。,55,7.3 组织战略变革的分析,组织成长阶段 格赖纳给出两个决定组织成长阶段的维度： 1.组织的年龄：年轻的组织往往充满了许多有创意的电子，积极寻求变化；随着年龄的增长和一些成功，组织将倾向于
32、保守和更加协作。 2.组织规模：小组织可能更贴近市场并具有较为简单的行政结构；随着规模的增大和员工人数的增多，组织将会发展各种系统和程序以应付需要。 组织的成长被划分为五个阶段：创意型、指导型、授权型、协调型和合作型。,56,7.3 组织战略变革的分析,驱动组织变革的战略压力 在分析和发展公司战略时，可能有两方面的的主要战略压力驱动着组织的变革： 1.内部的-组织渴望增加盈利、成长或诸如高品质和创新等一些其他的目标。 2.外部的-竞争压力或环境的变化。,57,7.4 国际文化透视,民族文化：区别于一个群体与另一个群体的集体思维模式.文化，在这种意义上说，包括了各种价值观的系统；这些价值观形成于
33、其所在的文化区域内。主要包括： 1.权力距离：主要指社会中最贫困的群体对其所处地位的接受程度； 2.个人主义/集体主义：社会特性是强调社会是人与人的简单集合，还是强调社会是人与人组成的一个不可分割的整体；,58,7.4 国际文化透视,3.男权与女权：指一个国家更倾向于男权社会还是女权社会。4.对未知的回避性：之成员对未知的顾虑程度。当对未知的回避性较弱时，人们更倾向于接受未知，并习惯于一些模棱两可的处境。5.道德至上与真理至上：道德至上虽然强调以一种长远的观点来看待事物，努力使传统去适应现代环境的变化，但他偏重的是保守。真理至上寻求一种短期解决问题的办法，还强调地位、社会责任和立竿见影的重要性。,
