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医院绩效管理与薪酬分配.ppt
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1、医院绩效管理与薪酬分配,抓住管理的本质绩效,外部因素我们难以控制,提高医院自身绩效是唯一的出路。 所有医院都在努力,大家的智商都差不多。为什么效果不一样! 观念影响了发展,惯性限制了效率! 管理的本质:就是要用适当的方法提高组织各种资源的效率,即提高投入产出比例。 公立医院改革的关键是打破大锅饭和铁饭碗,提高绩效医院三个层面积极性,医院层面是关键 科室层面主任积极性是基础 职工层面分配方法是杀手锏 三个层面贡献率:10%、5%、20% 提高绩效的先后次序,做正确的事比正确地做事更重要!,医院绩效管理的手段,凝聚人心的共同目标 学科建设的平台与机制 合理的资源配置 便捷的医疗服务流程 加强财务管
2、理,增加边际贡献 开发病人资源 建立与战略相一致的绩效考核体系 探索有效激励机制 浙医二院和妇产科医院为例,战略一:确定医院战略定位,浙医二院使命Mission 科技创新、服务大众、引领未来 浙医二院愿景Vision(战略目标) 创建具有鲜明专科特色的研究型综合性医院。 创建代表中国国家水平的,具有鲜明专科特色的研究型医院。 具有鲜明学科特色的国际品牌医院 浙医妇产科医院愿景 中国最好的妇产科专科医院,战略二:学科建设,与医院战略定位相适应的学科规划 搭建实验平台、遴选学科带头人 资源配置向优势学科倾斜 向学科倾斜的绩效考核 强强联合,建立学科群机制,形成核心竞争力单一学科学科交叉学科中心(学
3、科群)专科分院。 开发病人资源,扩大学科影响力,战略三:体制创新,建立院中院,眼科中心,探索新体制、新机制 基于工作量的分配模式 人均临床工作量国内第一,临床工作量和总收入年增长30%,平均住院日3.5天。 学科总体规模和水平全国第五。 人均科研产出量国内第一。,战略四:资源配置倾向优势学科,尝试用Boston矩阵对科室进行绩效评价 根据评价结果分配稀缺资源 运用Boston矩阵权变因素 以数据为基础的管理沟通,Boston矩阵变型说明,收入(工作量)增加,资产回报,医院均值,医院均值,问号类科室 低资产回报, 高收入增长,吉星类科室 高资产回报, 高收入增长,现金牛类科室 高资产回报, 相对
4、低收入增长,瘦狗类科室 低资产回报, 低收入增长,战略五:医疗流程再造、疏通瓶颈,超声诊断科:错时上班改革 内分泌科:糖尿病临床路径研究 缩短平均住院日:标杆学习 增加门诊手术量与一日病房 设立流程小组,加强营运管理与核算 流程管理是医院绩效的秘密武器,超声诊断科错时上班改革,超声检查过程甘特图:,糖尿病临床路径研究,目的: 提高综合绩效(提高医疗质量,缩短住院日,降低医疗费用)。 方法: 采用循证医学方法、文献资料分析、专家咨询法及半开放式调查问卷制定标准临床路径,并对标准方案与现行方案进行对比研究。 基于信息化的临床路径管理,缩短平均住院日:标杆学习,学什么:比较门急诊量、出院病人数、手术
5、量、平均住院日变化趋势、 手术前等待天数。 向谁学:华西医院、鼓楼医院、南方医院、上海六院、仁济医院、新华医院、宣武医院、北大三院、上海一院、上海中山医院、朝阳医院、瑞金医院、广州中山一院、长海医院、友谊医院。 怎么学:各种渠道了解基本情况和举措。,管理流程案例,天台县政府常务会议罗伯特法则、选举唱票 香溢大酒店送餐路线图厨房布局 浙江大学快慢车道互换,浙大妇产科医院流程再造,空间布局与交通规划:成立空间委员会 接受申请,建立档案,进行利用率和效益分析 交通流量分析:病房大楼排队系统,屋顶餐厅流量预测 如何征求科主任意见? 考虑工作流程和发展,问卷式、图示法、现场会议。 节能措施:绿色建筑设计
6、、建立线路档案、大厅挡风设施 项目管理:等级医院评审准备等,医院各类收入的边际贡献,医疗劳务收入: 100% 财政补贴: 100% 检查费: 50% 药品收入: 15% 中药费收入: 60% 卫生材料: 5%,管理会计工作内容,由负责经营的院长领导,主要任务是医院绩效管理。 筹措医院发展资金的,负债经营时的现金流量调控; 熟练掌握各种管理分析的工具与方法,提升财务分析水平; 预算、标准成本和差异成本分析; 对医院的各项业务进行成本和效益分析(本量利分析); 分科财务报表与分析; 参与贵重仪器采购前的可行性研究和使用后的效益评估;品牌设备的成本概念 ; 还要不断改进财务审批流程,既保证控制又提高
7、工作效率; 管理会计必须具备经营管理知识。 培养管理会计队伍,而不是bean counter,财务控制问题,门诊妇科检查费漏费问题:利用信息系统控制 报销签字:煤气开户费、子女保育费 医保罚扣处理:严格控制药品和单项违规 药品节余提成方法:如何合理不违规 社会资源的经济价值: 体检与医疗费用的控制: 思考:我们科室有哪些增收节支的潜力,战略六:开发病人资源,医学中心的战略辐射 争取政府支持实现医院扩张 健康教育病人资源中心,战略七:实施绩效考核,明确考核目的 考核的重点是团队还是个人 根据绩效管理原理建立绩效评估体系 确定绩效考核的方法 考核结果的利用 持续改进考核方法。,传统的绩效考核方法,
8、强制分配法 尺度评分法 交替排序法 关键事件法 评语法 行为锚定评价法 多层考核 目标管理法 多种方法的综合应用,考核效果评价,绩效考核三要素: 方法的效度和信度 组织文化与考核方法匹配 经济性及结果反馈,业务科室考核理论依据 平衡计分卡,创始人:哈佛商学院教授:罗伯特S卡普兰 (Robert SKaplan) 复兴全球战略集团总裁:大卫P诺顿 (David PNorton),1、绩效考核目的,建立以绩效为基础的激励机制,统一医院管理层认识,明确努力方向。 提出医院中层干部能力和素质要求,确立目标,为干部奖惩和培训提供客观、公平的依据。 重点是考核科主任带领全科同志对学科建设、医疗水平、医疗质
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