1、对面的“e娃”看过来,内容提要,什么是EVA?EVA管理体系介绍应用举例,什么是EVA?,对面的e娃看过来,EVA是当今最热门的财务观念，并将越来越热。 财富杂志 作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面。彼得-德鲁克 按全部股东收益计算，采用EVA体系的公司业绩优于参照组平均水平： 第一年，高于参照组2.87% 第二年，高于参照组12% 第三年，高于参照组12.2% 独立研究报告,应用EVA管理体系的公司,国外JCPenny, KAO, Siemens, CocaCola, SONY，TOYS R US国内青岛啤酒，上海轻工，李宁，宝钢,Why so?,现有业务 +
2、 新业务 = 投资结果收入 230 170 400资本 1000 1000 2000投资回报率 23% 17% 20%,现有业务 + 新业务 = 投资结果收入 230 170 400资本 1000 1000 2000投资回报率 23% 17% 20%资本成本率 15% 15% 15%资本成本 150 150 300EVA 80 20 100,No, I need more value,EVA的理论渊源,传统会计指标的有限性公司治理理论的发展（委托代理）现代财务管理理论的发展（MM理论与CAPM模型）,衡量一公司业绩 最终的经济指标是什么？,股价高企,市值？,股票快速升值？,股价相对于帐面资产的
3、溢价,MVA,MVA大比拼,MVA WinnersCoca-Cola $124.1 Microsoft 83.3 Intel 85.0 Merck 72.5 Phillip Morris 59.8 Proctor & Gamble 54.5 Exxon 51.5 Johnson & Johnson 48.8 Chase Manhattan 43.7 Pfizer 40.8,MVA LosersITT ($77.1) General Motors (52.4) Loews (46.4) American Express (36.7) Ford Motor Company (34.0) Trave
4、lers Group (19.5) RJR Nabisco (14.4) PG&E (7.0) Phillips Electronics (6.4) Digital Equipment (6.0),观点: 可口可乐和通用汽车市值相当，但通用汽车投入资本比可口可乐高了2000亿在过去5年中，可口可乐创造了730亿美元的溢价，而通用汽车是-830亿美元。,EVA决定MVA,PV CF1,Value,PV CF3,PV CF2,PVNOPAT C,现金流折现,Capital,EVA折现,PV EVA1,PV EVA2,PV EVA3,PV EVA C,Value,MVA,EVA的定义,EVA = 经
5、营利润 - 资金的机会成本,安然的EVA表现,摘自安然公司2000年年报无论从哪个角度去评估，安然公司在2000年的业绩都是无可挑剔的。2000年公司年度净利润达到历史最高。安然公司非常注重每股收益，预计公司未来收益会持续走强。1996 1997 1998 1999 2000净收益(mn) 600$ 100$ 700$ 880$ 990$ 每股收益 1.2$ 0.18$ 1.15$ 1.40$ 1.20$EVA -10$ 50$ -200$ -330$ -650$,国内的例子,四川长虹从会计帐面上看，长虹过去三年利润总额为28亿元，但从EVA角度来看，过去三年创造的EVA值为-11亿元青岛啤酒
6、、深赤湾、深发展等等，都发生了EVA与会计利润相背离的情况,什么是EVA? 总结,经济增加值又叫经济利润它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确的揭露企业经营的经济效益对任何公司来讲，提高经济附加值是关键。,EVA管理体系介绍,管理闭环,1 设定目标,2 配置资源,3 衡量结果,4 实施激励,以价值最大化为导向 长短中期目标,资源配置方式服务于最大价值工作 财务 人力 管理者,考核投入与产出，短中长相结合 简明、准确、核心,平衡激励成本
7、与力度 量化、非量化相结合 短中长期目标相结合,EVA的4M体系,M4 经营理念,M3 激励机制,M2 管理决策,M1 业绩衡量,EVA衡量方式,M1 业绩衡量,EVA计算的是去除成本后的收益,收入 营运成本 折旧 /+调整 税收 =税后净经营利润 -资本成本率*资金 =EVA,三大EVA驱动杠杆 提高效率 扩展规模 优化资本利用,EVA使得流程和价值创造更统一,对以往业绩进行衡量和奖励,针对未来进行计划与投资,EVA,EVA使投资决策、业绩衡量以及绩效评估统一起来，并由此提供价值创造的责任机制,EVA应用,M2 管理决策,以价值创造为核心的管理体系,确立EVA驱动杠杆,确定主要项目,量化评估
8、对EVA的影响,模拟对奖金的影响,融合到公司管理决策流程和战略规划中去,EVA价值杠杆,EVA,重要程度: 很重要 中等重要 不重要,EVA应用,M3 激励机制,传统激励方式,比较,传统考核方式 优点 目标全面、系统 责任落实、明确 有利于细化跟踪 缺点 重点不突出，过程指标与结果指标差异处理度低 信息要求高 易造成局部利益与整体利益相冲突 指标之间相互矛盾，难取舍 无法与激励体系直接挂钩,EVA激励方案,主要特点:,无上下限,奖金库,目标可自调节,更大激励,EVA激励方式的引入,划分EVA中心明确EVA计算方法结合导入其它关键考核指标,EVA应用,M4 经营理念,EVA提供了一种整合全公司活
9、动的方法和沟通语言,采购 低单位成本 最小采购差异,生产 完成目标情况 固定成本分摊,物流 OTD 最佳采购批次,销售 毛利率 销售收入增长,将过程、衡量方法、目标和文化的差异 地盘之争，独立于整体业绩外的孤岛,焦点集中到EVA,EVA在管理中的应用,应用小实例,通过引进新产品来扩大销售通过改善采购流通来提高利润率,通过引进新产品扩大销售,某部门正考虑是否要引进一新产品。根据市场预测，新产品的引入会使销售收入提高10%，该产品利润率是15%，需要新增资本￥500。问题：要不要上？,新产品项目,底线 预测损益表 资产负债表 损益表 资产负债表 销售收入 1000 1100 利润率 15% 资本
10、15% 资本 利润 150 =1000 165 =1500 资本回报率 15% 11% EVA 收入 150 165 资本 1000 1500 X资本成本率 10% 10% 资本成本 100 150 EVA 50 15,改善采购,某单位正研究一项通过改善采购流程从而提高利润率的计划。预计通过节约成本能使利润率上升到17%，但同时要投入资本￥150。问题：是否要实行该计划？,改善采购,底线 预测损益表 资产负债表 损益表 资产负债表 销售收入 1000 1100 利润率 15% 资本 17% 资本 利润 150 =1000 170 =1150 资本回报率 15% 14.8% EVA 收入 150
11、 170 资本 1000 1150 X资本成本率 10% 10% 资本成本 100 115 EVA 50 55,对于集团企业，EVA可以用来衡量全面的资本投入和产出效率,集团EVA=（资本回报率-资本成本率）*资本总量,EVA核心杠杆,相关管理工作： 业务组合回报率 管理有效性,相关管理工作： 资本结构 融资手段和工具,相关管理工作： 存量资本回报水平 增量资本回报水平 资产战略有效性,集团EVA实施案例-青啤,资本回报率 放缓并购 内部资源整合 开拓新市场 资本成本率 改善债务结构，减少财务费用 引进外资，股权多元化 资本总量 通过整合重组提高存量资本回报 增量资本投入强调资本回报率 并购、
12、吸收优质资产，剥离不良资产 轻资产战略,对于业务单元，利用EVA衡量经营效益和效率,业务单元EVA=（资本回报率-资本成本率）*资本总量销售利润率*资产周转率 存量+增量流动+固定资产周转率,相关管理工作： 产品、客户赢利性 产品客户组合管理水平 成本管理水平,相关管理工作： 应收款、存货管理水平 销售策略,相关管理工作： 计改、扩建项目经济效益 投资方式选择 盘活存量，降低增量投入,业务单元实施案例钢管股份,资本回报率销售利润率 优化产品品类 优化客户结构 有效控制成本流动资产周转率 采取定单生产制度，降低库存 加强应收款管理 增量资本 加强可行性分析 外包部分辅助工作,理解目前的需求和准备度,确定战略 (目标, 方式),培训、传播,实施,评估结果,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,Step 5,EVA实施5步走,常见反应,天哪！我们的指标够多了，都把人搞糊涂了。 它太复杂了。 我们已经很成功了，还要做这干吗？ 我在为未来投资，而你却衡量现在的结果,你不要把我和他比，人和人是不同的。 在开始衡量我们的绩效前我们应该先形成我们的战略。 我们只不过说服所有的人资产收益率是最重要的绩效指标。,实施关键因素,EVA 不仅是一个指标 EVA 是简单的 有效、稳定的激励政策 用其它辅助指标弥补EVA不足 管理层的决心,
