1、第10章：项目团队,-Project Team,团队的作用,“一个平均水平的团队，与一个狂热、高效团队在效率上的差别，不是10%, 20% 或 30%, 而是 100%, 200%, 甚至500%” -Tom Peters,什么是项目团队,项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。,目的性：是为完成特定的项目而设立的专门组织。 临时组织：是一种一次性临时组织构成：由项目工作人员、项目管理人员和项目经理组成项目团队强调的是团队精神和团队合作。项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。渐进性
2、和灵活性,项目团队的特性,群体中所有个体的行为并不等同于单个个体行为的简单累加。这是因为，个体在群体中的行为与他们独自一人时的行为十分不同。,1+1+1+1+=？,团队 群体,团队team 群体 group,团队的要素,5P目标 Purpose定位 Place职权 Power计划 Plan人员 People,团队合作的价值,团队合作可以在更短的时间内产生更高质量的解决方案团队成员能够在研究的过程中提高自己的素质当相关人员都成为团队中的成员时，实施的效率通常会高利用团队可以提高客户及供应商等相关单位的能力,建立项目团队的时机,何时设立项目团队？项目开始的第一天，甚至更早（比如概念阶段）从项目计划
3、的制定就鼓励项目团队的积极参与,建立项目团队,例：假设你首次担任一个小型建设项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？,项目团队的建立过程,第一步，利用WBS等工具进行项目工作分析，决定“需要做什么”第二步，在工作分析的基础上，了解和定义完成项目各项工作都需要何种角色，这些角色都需要具备哪些技能、何时需要这些角色第三步，从人力资源信息系统中了解企业有哪些人具备担任这些角色所必需的技能、经验，合适的时间。在此基础上，预选项目组成员。 第四步，对这些预选出的成员进行性格、团队角色和谐性分析。,项目团队的建立过程,第五步，进行角色分工，初步确定项目
4、团队成员。 第六步，判断团队与项目客户及其他利益相关方的性格、人气和谐性。因为项目很少能由项目团队单独完成，它的成功一般需要利益相关方之间的配合。第七步，如果初步确定的项目团队成员能够与客户及其他利益相关方在性格、人气方面具有较高的和谐性，或他们拥有的技能能够弥补这些方面不足，那么就可以将其确定为项目团队成员了。否则，就需要返回第三步重新选择。,团队成员的基本要求,候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束,团队成员的选择,解决实际问题的能力合适的时间项目所需的专业技能可靠性背景企图心, 主动性，活动,团队建
5、设的途径,角色界定途径价值观途径任务导向途径人际关系途径,理想条件,5-10 人自愿参与全程参与全职服务该项目鼓励信任与协作的企业文化与氛围只对项目经理负责相关的职能部门的立场都被代表项目目标令人信服成员间可面谈,任何项目团队的创建和发展都需要经历四个阶段。示意图如下：,项目团队的发展阶段,项目团队的发展阶段示意图,-初创和组建阶段 成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望成员此时情绪特点：不稳定。具体常见激动、希望、怀疑、焦急和犹豫项目经理责任：创建一个良好的项目团队，为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色,形成阶段,又称震荡阶段、疑问阶段团队成员按照分工开始了
6、初步的合作 成员们可能发现：项目的工作与个人设想不一致；项目团队成员之间的关系与期望不同团队成员间、成员与和项目经理和其他管理人员、成员与项目其他参与方发生矛盾和抵触情绪的特点：紧张、挫折、不满、对立和抵制项目经理：要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素,磨合阶段,经受了磨合阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段项目团队的矛盾要低于震荡阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意项目经理：应该对项目团队成员所取得进步予以表扬；应积极支持项目团队成员的各种建议和参与；应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为
7、。,规范阶段,又称执行阶段、辉煌阶段,是项目团队不断取得成就的阶段。 在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。 成员情绪特点：开放、坦诚、依赖、集体感和荣誉感。项目经理：应积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。,成效阶段,绩效水平与团队精神,功能,时间,形成,磨合,规范,成效,团队精神,工作绩效,解散,间断平衡理论,“物种可在某一段时间中，经历较为快速的物种形成过程，之后又经历一段长时间无太大变化的时期”,项目会议,首次会议极其重要：定基调必须有会
8、议议程为之后的会议定下基调与模式项目会议基本原则 ：坦诚、尊重、鼓励发言、不需太严肃做出/宣布必要的决定是项目进度控制的工具之一应对、管理变化确定角色、关系,奖励系统,总是很棘手又很重要团队和个体是平衡多种方式社会承认更有挑战性的任务？灵活处理必须与企业文化相符,决策过程,团队决策:识别问题提出备选方案做出选择目标：在团队里达成共识,冲突,功能性冲突不必刻意避免冲突的处理：调停仲裁控制接受消除,恢复团队活力,团队可能失去激情，偏离目标随时注意创新激励重新点燃主人公意识 沟通、反馈,怎样才能使团队成员全身心投入于项目？,成员交流经常化，使他们感觉团队的存在确保参与团队可以实现成员需要使每个成员知
9、道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争,有效项目团队的特征,共同认可的明确目标合理的分工与协作共同的规范积极的参与高度合作互助互相信任良好的信息沟通恰当的领导高度的凝聚力内部支持和外部支持学习是一种经常化的活动民主气氛？,1高度的相互信任 2相互依赖性 3统一的共同目标 4全面的互助合作 5平等的关系与积极的参与 6自我激励和自我约束,团队精神的内涵,团队有效工作的障碍,目标不明确职责和角色期望不明确项目结构不健全缺乏沟通领导工作不利项目团队成员流动不良行为,四个要素（1）职业激励的工作氛围
10、（2）优秀的项目领导 （3）称职的人员（4）稳定的工作环境具体措施（1）为团队创造融洽的氛围（2）界定项目组织、交界面和汇报关系（3）界定项目范围和关键参数（4）为项目挑选人员和组织团队,归纳如何建造高效团队,除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有： 1领导不力项目经理和管理人员能力不足。 2目标不明项目和项目管理的目标不清楚。 3职责不清项目相关利益者之间的职责不明确。 4缺乏沟通项目相关利益者和项目团队沟通不利。 5激励不足项目团队和项目相关利益者缺乏激励。 6规章不全项目管理和变更制度不全或实施不利。 7约束无力主要对于项目团队成员行为约束不力。,影响团队绩效的因素,团队失败的常见原因,
11、1.缺乏资源 2.缺乏自主 3.缺乏支持和承诺 4.团队组织问题（e.g.效率低下、规模过大 ）5.团队制度因素（ e.g.缺乏反馈和承认系统，过于竞争性的个人评估）,第四节 项目经理,项目的核心是项目团队中，项目团队的项目经理是核心，他/她的角色与职责包括： 1项目经理是项目的领导者/决策人 2项目经理是项目的计划者/分析师 3项目经理是项目的组织者/合作者 4项目经理是项目的控制者/评价者 5项目经理是项目利益的协调人/促进者,项目经理的任务,树立共同目标发现并使用专才平衡角色尽可能将团队的力量用在解决问题上鼓励不同意见，但要保持团队行动一致鼓励创新和适当的风险设立可以实现的高标准,项目团
12、队管理示意图,人力资源规划,角色与职责项目组织图人员配备管理计划,团队组建,团队建设,团队管理,项目人员分派到位资源可利用情况人员配备管理计划（更新）,团队绩效评估,请求的变更推荐的纠正措施推荐的预防措施组织过程资产（更新）人员配备管理计划,现代管理包括了跨职能,跨部门和跨公司之间的沟通与合作我们要加强合作与创新技能，并通过每一个人，每一个团队和每一个项目使之普及推广。同时还要把这些能力一个人接一个人、一个团队接一个团队、一个项目接一个项目地传授开来。“此外，我再加上：要一个公司接一个公司、一个行业接一个行业、一个国家接一个国家地传授开来。 哈佛商学院院长 Rosabeth Moss Kantor,快速变化的世界,
