浅谈轻纺企业降低成本策略.doc

1、论文题目 浅谈轻纺企业降低成本的策略 学生姓名 学 号 指导教师 专 业 会计学 年 级 学 校 目 录一、加强内部的成本考核是关键1(一)确定落实企业成本考核办法2(二)控制影响成本的关键因素2(三)严格控制制造费用的人工费用2(四)加强对应收帐款和应付帐款的管理，降低资金占用2(五)实现管理手段价值化，建立严格的内部索赔制度2(六)根据成本管理的要求，健全监督保证系统3二、对大宗物资实行招标采购，降低采购成本3(一)健全物资采购管理体系3(二)监督物资采购体系的实施3(三)对采购人员和供应商实施考核4三、调动人的积极性，全方位推进成本考核4(一)挖掘内部潜力，加强预算控制4(二)调动全体员

2、工节约成本的自觉性4四、新大力公司降低成本的管理中得到几点启示5(一)实行招标是降低采购成本的有效途径5(二)成本考核是个系统管理工作，是降低生产经营成本的关键途径5参考文献6- 1 -浅谈轻纺企业降低成本的策略摘要按照成本管理精细原则，分项下达控制成本指标；要从企业领导到第一位员工都自觉参与成本管理活动，对采购、生 产、质量、 销售、财务等方面的费用进行全过程跟踪核算、控制，对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用，逐项进行核算控制；严格控制制造费用和人工费用；加强对应收帐款和应付帐款的管理，降低资金的占用；建立严格的内部索赔制度；健全物资采购管理体系，对采购人员和供应商实施考核；及时

3、对各部门成本考核完成的情况进行分析、总结。采取相 应措施。文章就新大力公司降低成本的 办法进行了分析，对我们当前搞好企业管理工作具有重要的意义。关键词降低成本 成本考核 控制 策略产品成本是抵减利润的一个重要因素，产品成本高，利润相应减少；而产品成本低，则利润相应增加。企业利润增加，就可以为国家提供更多的税收。同时，降低成本、提高企业经济效益，也可以为企业、投资者等各方面与企业有利害关系的集团带来较好的收益。由于降低了成本，通过产品销售能收回投入在成本上资金，使企业的生产能正常的进行下去，又由于有了积累，可以将其用于企业的扩大再生产，企业的规模也可随之扩大，由此可形成良性循环。随着时代的进步，

4、成本的概念在不断发展变化。企业为了适应经济管理与财务管理的不同要求，运用着不同的成本概念。例如，为了按照税法规定计算利润、缴纳税金及加强成本管理，计算产品制造成本；为了进行生产经营短期的预测和决策，计算变动成本、固定成本、机会成本和差别成本；为了加强企业内部的成本控制和考核，计算可控成本和不可控成本等。当前，在国际金融危机已显现，人民币进一步升值，原材料价格上涨压力增大的形势下，企业只有向内部挖潜，降低成本，才能生存和发展。下面结合本人所在的民营企业浙江新大力纺织股份有限公司（以下简称“新大力公司” ）几年来的降低成本的成功经验，运用自己所学的专业知识浅谈企业降低成本的策略。一、加强内部的成本

5、考核是关健浙江新大力公司成立于上世纪九十年代初的民营企业，经过十多年的发展，现已成为拥有固定资产三千多万和先进的制造设备的长兴县的大型纺织企业，产品大部分远销欧美和东南亚。近几年，由于国内外经济形势的变化，经营成本不断增加，企业生存和发展的压力增大，如何化解成本上升的压力，挖潜增效，保持企业良好的发展态势，是摆在公司管理层的面前问题。首先，他们从内部管理入手来降低成本。内部成本考核在于核算与分析成本费用，防止与制止各种浪费和损失，以降低成本、节约费用，并促使企业挖掘内部潜力，提高经济效益，主要包括以下几个方面。- 2 -（一）确定落实企业成本考核办法新大力公司按照成本管理精细原则，根据年度任务

6、对整经、浆纱、织造、码布、加料、印染、检验、包装的工序成本进行考核，按科学的方法把各工序成本分解为很多子项，分项下达控制指标，明确归口考核的责任部门，收到很好的效果。以织造车间为例，实行成本考核后，2007 年的工序耗电为 0.55 度/米，比 2006 年平均下降 0.05 度/米，合格率由原来的 90%提高到 95%，每米布的成本平均下降了 0.1 元左右。公司财务部门每月对车间成本考核招待情况进行分析，超支部分责成车间责任人加强控制，同时，在公司的业绩评价考核工作中，成本考核指标完成情况对部门领导来说，将作为一项主要业绩指标来考核，从而保证公司成本考核的顺利完成。（二）控制影响成本的关健

7、因素新大力公司根据自己产品的成本结构，找出影响成本的主要组成部分，从公司主管领导到每一位职工都自觉参与成本管理活动，实施全过程、全要素、全员参与控制，即对采购、生产、质量、销售、财务等方面的费用进行全过程跟踪核算、控制，结成本和获利能力有重大影响的制造成本和关健费用进行要素分析，逐项进行核算分析。新大力公司作为纺织企业，原辅材料占产品成本的重头，是公司成本控制的重要部分。为了降低采购成本，从 2005 年开始，新大力公司成立专门的招标采购小组，对原辅材料等进行大规模、成批量招标采购。（三）严格控制制造费用和人工费用新大力公司作为一个大型纺织印染制造企业，印染管理部门对生产费用中燃料动力费用制定

8、科学合理的消耗定额，实行从工厂到车间，再到班组和个人的层层考核，落实责任。同时，通过合理安排生产，充分利用晚上 22：00 到次日 8：00 的低谷电时间，降低制造费用。2007 年年报色染料比 2006 年节省了 95 万元，新大力公司还对各部门实地严格定员管理，对各部门需增加人员进行严格的审批，严格控制人工费用。同时，生产部门制定完善的工时定额标准，严格控制临时人员的使用数量，仅临时人员用工费用一项 2007 年比 2006 年就节省了 12 万元。（四）加强对应收帐款和应付帐款的管理，降低资金占用。在销售环节，财务部门从 2005 年开始通过计算机统一开票的方式对每个客户建立应收帐款业务

9、结算卡，应收款达到一定限额，则停止开票、发货，避免坏帐，2007 年新大力公司的销货款回笼率为 98.6%，比 2004 年的 83%提高了 15.6%。在物资采购环节，财务部门对多个供应商建立应付款业务结算卡，根据欠款及供应商的信誉情况来调节付款节奏，争取最优惠的付款方式。通过加强应收帐款和应付帐款的管理，对降低资金的占用起到积极作用。（五）实现管理手段价值化，建立严格的内部索赔制度。新大力公司把企业内部管理市场化，把物资供应单位与物资使用单位之间的关系视为供应与顾客之间的关系，实行价值化管理。对每种产品都要分别定价，由采购部门按价提- 3 -供。新大力公司按照谁造成的损失，向谁索赔的原则，

10、哪一个车间或分厂当月没完成生产计划，或者因产品质量问题造成损失，损失的价值，公司开出索赔单据向车间索赔，因职工失误增加成本或减少收益的，则向该职工索赔。如 2007 年供应部门为准备车间采购的16 支普纱，因供应部门提供不及时造成缺而改用高价精纱所多增加的 4.5 成的原料成本由供应部门承担，将在该部门人员年度奖中扣除。（六）根据成本管理的要求，健全监督保证系统。新大力公司充分认识到管理贵在坚持，有效实施成本管理必须坚持不懈地抓落实。新大力公司动员全体职工积极参与管理，充分发挥职能部门的作用，对生产成本进行控制，对相关制度的制定与完善考核，每月定期开成本分析会，公司主要领导参加，对上月各车间的

11、成本完成情况进行总结，解决考核中的一些具体问题。二、对大宗物资实行招标采购，降低采购成本成本考核办法确定后关健是要落实到实处，新大力公司对大宗物资采购实行招标采购，并实行优质优价，以价定量。（一）健全物资采购管理体系在市场竞争日效力激烈的情况下，新大力公司除了加强织造等部门加大成本考核力度，努力开拓销售市场，扩大产品销路外，最重要的是想办法把原辅材料供应的采购价格压下来，基于这种思路，新大力公司从 2005 年开始对大宗原材料实行招标采购制度。结合ISO9000 质量管理体系，在原有的物资采购管理制度的基础上，建立了一套完整的物资采购管理体系，如物资采购管理办法 物资招标管理办法 采购人员的业

12、绩评价办法 ，明确了物资采购工作程序。在实施过程中，以各种管理办法为依据，对不符合规定的行为，及时责成分析原因，在规定的期限内制定纠正措施并纠正，确保采购过程符合规定要求。同时，采购物资进厂由原来物资供应部门单独验收改为由物资供应部门、物资使用部门共同验收。将原来由供应部门对采购人员进行内部考评，改为内部考评和使用部门组织评价相结合，有效克服了以往的缺陷，从而使采购过程中隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化，在各职能部门的严格控制下，在透明状态下有序进行。在 2006 年原辅材料采购就为公司节省了 150 万元左右。（二）监督物资采购体系的实施新大力公司为了对物资采购实施监督管理，专门成立了物资

13、采购招标监督小组，由总经理担任组长，组员分别来自股东代表、供应部、技术部及使用部门。公司的物资招标管理办法中明确规定，招标监督小组必须对招标的全过程实施监督，坚持公开、公正、公平的原则。按照发标、投标、开标、议标和决标的程序实施招标，尽可能了解历史业绩以及产品的效果等，充分掌握投标单位的详细资料，对投标书实行公开揭标，当场公布投票结果，组织招标委员会进行议标，在充分分析比较各投标单位综合情况的基础上，决定中标单位。2006 确年各投标单位，不管中标与否，对新大力公司的招标情况非常满意，认为新大力公司真正做到了公开、公正、公平的原则。- 4 -（三）对采购人员和供应商实施考核新大力公司通过建立和

14、完善质量、数量、价格考核指标体系，建立采购人员业务档案，对物资采购部门进行考核，对不称职或严重违纪、违法的采购人员实施下岗或开除以至追究法律责任。这样做使公司采购业务人员的责任心明显得到加强。对供货单位，实行动态管理，将供货资料存入电脑，年度综合评价，对在供货质量、供货期、数量及与公司采购人员的关系等方面多次出现出现问题和发现对采购人员有行贿行为的供货单位，在供货招标中及时予以陶汰。三、调动人的积极性，全方位推进成本考核（一）挖掘内部潜力，加强预算控制新大力公司将产、供、销、人、财、物等涉及到企业生产经营活动的方方面面具体细化到：税金、利润分配预算；采购费用、财务费用预算；工资及奖金支出预算；

15、大、中、小修理预算；固定资产折旧预算；各项基金提取及使用预算；对外投资预算；银行借款及还款预算等全部纳入预算范围，确定具体的考核方法，层层分解到部门，各部门再落实到个人，从而使每个人都紧紧围绕目标各负其职，各司其责。如 2006 年公司因建造新厂区，总共耗资二千多万元，银行借款一千多万元。新大力公司领导考虑到这部分借款及利息的财务压力，与财务部门制定了具体的还款计划。首先把处于城区的原厂地通过招标招租，取得的租金第一时间归还银行，从而减少利息。其次是通过扩大销售，以每年的利润来归还借款。另外目前新厂区只有一号到三号楼生产，除了六号楼要做行政办公室外，对四号楼和五号楼也实行了对外招标招租，在不影

16、响生产的前提下，尽可能利用现有的房产。通过各种方式来归还借款，把还款作为公司的重大任务来抓，截止到 2007 年公司已还款500 多万元。（二）调动全体员工节约成本的自觉性每次公司召开职工大会，公司领导都会报告企业经营状况，让每一位员工了解公司的实际情况与困难，激励每一位员工从自身做起，杜绝浪费，把降低成本作为新大力公司运营的重中之重。根据成本管理全员予加原则，任何成本都是人的某种作业的结果，只能由参与或者有权干预这些活动的人来控制，不能指望另外的人来控制成本。任何成本控制方法，其实质都是设法影响执行作业或有权干预作业的人，使他们能自我控制，所以，每个职工都应负有成本责任，为了调动全体员工成本

17、控制的积极性，应注意以下几个问题：一要客观的、准确的和适用的控制标准。虽然管理必须有许多主观成分，但对每位员工的业绩评价，尽可能做到实事求是，减少个人偏见和主观性；二要鼓励参与指定标准。公司目前有 448 位员工，每一位员工都是新大力公司的主人。成本控制的好坏并不是领导的责任，而是每一位员工积极参与的结果。当一个人真正参与了制定计划和标准时，他常会在心理上觉得介入了该项工作，并愿意承担责任；三让员工了解企业的困难和实际情况。上面提到的借款及还款困难，公司领导并没有采取隐瞒，而是采取厂务公开的方式，让每一位员工了解实情，并充分认识到公司领导在- 5 -这方面所作出的努力。因为采用压力和生硬的控制

18、，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气，自觉适应工作需要。四要采取一定的奖励措施。努力工作会取得好的业绩，并得到较多的奖金或精神奖励，公司通过设立工人明星等方式，每月评出一位明星，通过在厂务公开栏揭示，促使公司每一位员工更加努力工作。反之，成本控制的积极性都会受到挫伤；五是财务部门及时对各部门成本考核完成的情况进行分析、总结，在分析成本不利差异时，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“犯罪”。冷静地处理成本超支和过失，对没有及时完成考核的部门提出批评，甚至撤消部门主管，确保成本考核的顺利实现。四、新大力公司降低成本的管理中得到几点启示（一）实行招标是降低采购成本的有效途径新

19、大力公司在招投标过程中，应始终坚持责权利相结合的原则，公司对各部门应有严格的考核标准。完成了考核指标的，可以按考核标准兑现奖励；反之，则要受罚。在招投标过程中，廉政建设应贯穿于全过程。为了使招投标工作公开、公正、公平正，凡发现参与招标的工作人员有违反廉洁自律规定的，视情节轻重给予处分。参与招标的工作人员加强廉政教育和监督，是保障招标工作顺利进行的保证。为了解决以招标代管理的弊病，公司招标小组成员应经常深入中标单位的生产现场，监督检查质量和进度，直辖市解决一些问题。财务部门应认真把住资金支付关，对不符合合同条款的货款、无相关手续和未经招投票的物资采购，有权拒付资金。（二）成本考核是个系统管理工作

20、，是降低生产经营成本的关健途径。成本考核是财务管理的依据，成本考核是评定考核各部门工作实绩的标准，成本考核必须有重点，在实际经营过程中，会发生各种各样的情况，考核部门及时和采购、销售等部门保持沟通，经过规定的程序或法定的授权，对成本考核完成情况不断地同实际情况进行分析差异，通过不断调整工作思路，确保成本考核目标的顺利实现。在成本管理中，节约是一种不可忽视的降低成本的手段，它也是成本管理的一个重要内容。节约费用是指在保证服务质量和生产条件下，尽可能削减物力、财力等方面的支出。应当认识到，在市场经济条件下，企业是为了谋求利润和效益而生存，它以市场需求为导向，以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用

21、价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础。综上所述，任何企业中有把降低成本作为一项管理放在战略的高度，科学的确定具体的成本考核办法，通过对企业内部各个责任层次为考评对象的责任单位成本完成情况的分析评价，通过综合考核为实现生产经营活动的过程控制提供有力监控手段。当然降低成本管理改进工作是永无止境的，任何企业只有在实践中不断探索新的、更切合自身情况的管理办法，逐步建立和完善一套切合本企业实际的以降低成本管理为中心的企业经济运行新机制，才能适应市场日益激烈的竞争环境以及国际国内新变化带来的挑战，企业才能取得较好的效果，在激烈的市场竞争环境下处于不败之地。- 6 -参考文献1 宋常成本会 计M中央 电大

22、出版社， 2003 年 7 月2 何鸣昊现 代企业管理前沿实务精解M企业管理出版社， 2002 年3 苏伟伦发现 利润与竞争策略M中国纺织出版社， 2003 年4 蛙立华强 化内部控制 有效管理货币资金M会计文苑，2005 年 4 月5 张卫东等 河北企业J 河北省企业家联合会， 2008 年第 6 期6 于天鹏全面降低成本的 34 个细节M中国纺织出版社，2007 年 1 月7 姚小凤生 产部规范化管理工具箱M人民邮电出版社，2007 年 9 月8 孙宗虎、罗辉绩效考核量化管理全案M人民邮电出版社， 2008 年 4 月9 新大力公司 新大力纺织股份有限公司 2007 年度财务报告J2008.310 新大力公司 企业财务管理制度J2007.5