1、企业领导力的建设与培养,培训内容,领导力是一种教练技术 驾驭能力 领导商数的体现 团队的建设和管理 执行力的关键,2,触动 世界观 人生观 价值观,了解知识信 息,掌握工作方 法,转变思想方 法,学习的四个层次,3,几个案例,猎人和猎狗 英国政府流放犯人 于本荣的故事 考勤的苦恼,4,可爱的怪兽,母亲告诉儿子，不要把困难看成困难。 “那把它看成什么呢？”儿子问。 把它看作你平时最爱玩的电子游戏中的那些怪兽。当它来的时候，你不要怕，你只需要用力地打它，打败它。你甚至可以想：呃，又有得玩了。你玩游戏的时候，不是越大的怪兽越刺激好玩吗？ “如果我打不过它，失败了怎么办呢？” 那又有什么关系呢？你平常
2、是怎么做的？不就是重新开始游戏，再玩一次吗？ 困难和烦恼,成长的机会 烦恼其实是一次很好的机会,5,啦啦队和教练的区别,懂行 沟通，“站得很近” 目标，激励、工作热情高 言传身教 承担责任 很强的主动性 从经验中吸取教训 有逻辑性的思维,6,驾驭能力的核心领导商数,管理能力和技巧，知识、技能和素养。4Q IQ：智慧商数 EQ: 情绪商数（对环境和个人情绪的掌控能力） AQ: 逆境商数（面对困境缓解压力，渡过难关） LQ:领导商数（领导团队、激发团队协作）,7,IQ：智慧商数,10/1000 与 1000/10 毛泽东看伦理学 项羽和李存勖（xu）有何不同？ 杨昌济教毛泽东的案例学习法 学习 行
3、为和行为潜能得到持续性的提高.,8,康多莉扎赖斯,很早就培养康迪对古典音乐、芭蕾、文学、语言的兴趣、滑冰、橄榄球 五岁首场独奏音乐会,九岁参观白宫 父母从她很小时，就培养自我感觉和干劲，果断决策和自信心。 17岁的时候，康迪对自己的音乐天赋产生怀疑。很多人比她更有才华。,她思路清晰，抓问题准确，阐述能力极强，博学勤奋。她还学过年法语，并能弹一手好钢琴。,9,逆境商数,邓小平给毛泽东的信,10,EQ 情商,乐观测试. 软糖实验. （甘心情愿等待者：适应性强、喜欢冒险、受人喜爱、比较自信、比较独立） （迫不急待吃糖者：比较孤僻、固执、屈从压力、逃避挑战） 贝尔实验室,“智商使人录用,情商使人晋升“
4、.,11,为什么别人的经验重要,过去,未来,旁观者,现在,尽可能作出正确的判断,12,LQ:领导商数,长征与 “集体心理治疗” “用人不疑，疑人不用？” 做事到作人的转变，四个层面,13,（领导）教练和培训的区别,教练 目标在于未来的表现 强调学习 与潜能相联系 拓展 专注整体发展 基于对话 高度危险,培训 目标在于现有的表现短期定向 强调绩效 与绩效相联系 现有框架加固 专注特定活动 基于说教 低危险,14,情景模拟,孩子没有考好？ 情绪，抱怨，建议，分析,15,教练技术一：聆听,（同理心、理解、回应、概括）,16,教练技术二：提问,明确、具体、 态度中立 不同类型开发性问题、导向性问题、提
5、出特别的要求,17,教练技术三：克隆样板,言传身教、以身作则。,18,教练如镜,有一次，一个新上任的领导说：他觉得做领导做得很辛苦，因为无论他用什么方法，他都搞不掂下属。 领导要证明向己比对方强，自己是对的；自己可以征服、压倒对方。正确的方法不是这样。 领导的工作只是运用各种能力和技巧，尽可能准确、到位地反映对方的目标、位置、心态给对方看。,19,很多人在成年之后就形成了一套固有的价值观，之后他所做的事就是去收集证据证明自己这一套是对的。 所以，如果你要去告诉一个成年人他该如何去改变，他通常听很难接受。最好让他自己去看。你越能准确地计他看清自己，对方就越能“搞掂”自己。,20,心态 , 能力和
6、技巧的关系,能力,技巧,心态,21,美国前国務卿鮑威尔,科林盧瑟鮑威尔(Colin Luther Powell)年月日出生於美國紐約，父母是牙買加移民，父親是碼頭的搬運工，母親是縫紉工。,22,高威的公式,人 的表现=潜能 干扰干扰无时不在，它来自外界，来自我们自己，而真正让外界因素干扰的，则是我们的观念和看法。,23,区分干扰,内在：自我怀疑、防范心理、情绪化、焦虑、紧张外在：人际关系、组织氛围、压制不同意见、没有绩效的机制、权责不清、沟通不畅,24,紧张 焦虑,有效思维,效率,业绩,自我评价,压力,情绪与业绩的循环图,25,管理者的技能,技术技能 人力技能 概念技能technical hu
7、man conceptual高层 17.9% 42.7% 39.4% 中层 34.8% 42.4% 22.8%基层 50.3% 37.7% 12.0% 摘自财富,26,影响领导行为的8项个性因素,C： 情绪的稳定性 E： 恃强性 G： 有恒性 H： 敢为性 L： 多疑性 N： 世故性 O： 忧虑性 Q3：自律性,27,恃强性高世故性低：优点与缺点,优点： 天生的领袖； 改变的迫切需要； 坚强的意志和决策的能力； 组织力佳；,必须取得控制；解决方法：停止支配他人。 不知如何处理人事； 对的但不受欢迎。,28,兴奋性高有恒性低：优点与缺点,讨人喜欢的性格； 热情、具表达能力； 自告奋勇的工作者；
8、多姿多彩的创造力； 启发并吸引别人； 容易交友；令人兴奋,说得太多； 常常做自己感兴趣的事，没有做该做的事； 打断别人的谈话，倾听耐心不够； 无条理、不成熟。,29,稳定性高自律性高：优点与缺点,1、低调性格，随和； 2、冷静和镇定； 3、耐心心智平衡； 4、乐天知命； 5、具备行政能力； 6、缓和纷争，容易相处； 7、朋友众多，是个好听众。,1、不易兴奋；2、拒绝改变；3、习惯的惯性很大；,30,多疑性高世故性低：缺点,要么不信人，要么全信人。 处理关系不是高手 防范性太高，消耗无益的心理能量 看问题容易偏激,31,团队的建设和管理,32,理解自己和他人的个性特质,美国联邦行政学院 人与人之
9、间的差别是与生俱来的，这种差别将会产生创造性，并且是有益的，如果把个人的偏好强加于他人，则会导致人际间的冲突。,33,用心理学来了解自己和他人,心理：人脑对客观现实的反映。 客观现实（历史、文化、教育、法制、经济、家庭、社区.） 心理学是关于心理和行为规律的科学 规律1：好的情绪强化它伴随的行为 规律2：挫折会导致紧张的情绪。 规律3：人的有些行为也受本能所支配。,34,游戏：“戴高帽子”,510人一组围圈坐。请一位成员坐或站在团体中央，其他人轮流说出他的优点及欣赏之处（如性格、相貌、处事）。 规则是必须说优点，态度要真诚，努力去发现他人的长处，不能毫无根据地吹捧，这样反而会伤害别人。,35,
10、然后被称赞的成员说出哪些优点是自己以前察觉的，哪些是不知道的。 参加者要注意体验被人称赞时的感受如何？怎样用心去发现他人的长处？怎样做一个乐于欣赏他人的人？,36,带队伍领导能力,看他的周记 诊断他的问题 提出解决问题的方案,37,培育下属,充当教练,培训 职业辅导 直面问题 做导师 培养员工的自尊心 奖励树立责任感和取得成果 奖励优秀业绩员工,38,案例：宝洁公司招聘新人 ,通过一套完善的测试手段全面衡量应聘者的领导素质及解决问题的能力，使所聘员工在最大程度上接近公司用人指标，便于进一步培养使用，这样员工与企业才可能真正达成“心理契约”。 当员工加入到企业时，对其灌输以企业经营理念、核心价值
11、观、行为观等企业规范，使其尽量按照企业所提供的职业方向、路径向前发展，融入团队，这便成为企业对员工实施职业发展管理的开始。,39,下级成长,能力：能力结构，量和质，经验 意愿：信心，动机，组织氛围 个性和风格：速度、灵活、强度 对成熟度较低的对象，多作具体帮助 对成熟度较高的对象，应该放手一些，工作导向过渡到个人导向 发现差距和问题，是培训和成长的基础,40,对下属的假设,低,高,下属的成熟程度,41,员工忠诚有以下一些途径：,设立高期望值。 经常交流。 授权、授权、再授权。 提供经济保障。 多表彰员工。 辅导员工发展个人事业。 教育员工。,42,团队的激励：,自我与对他人激励美女为何没有人追
12、？ 积极性来自何处？ 效价(好处)（外在效价内在效价） 期望值(好处)（努力绩效，绩效报酬）,43,提高效价（优势需要）, 由于每个人对各种奖酬的需要、爱好因人而异，事先可进行周密考虑、调查，再投其所好，奖励 精神奖励、强调工作重要性、难度、让完成该工作的伙伴能显示其能力 赏罚分明、政策兑现。这本身也是一种强化。,44,2、 提高E（把握性）, 对员工进行培训、提高能力、增强信心； 为员工创造完成任务的条件；组织氛围；过去成功的经验。目标的接近性。 重视工作成果的及时反馈。,45,团队建设：提升沟通能力,46,只有一个橘子怎么办？,两个小女孩一起走进了厨房想找橘子，但最后在厨房的桌子上只找到一
13、只橘子。 这两个小女孩该怎么办？,47,好与不好的倾听,好的倾听： 用耳、眼、心 听完 不要当场作出决定和反应 使对方感到被尊重和欣赏，对自己的事感兴趣,不好的倾听 在想自己的事 常常打断和总结对方 不断和自己的观点比较，证明对方是错的。,48,关于沟通的案例讨论：,女儿的男朋友，母亲不同意,49,思考：,母亲为什么不能说服女儿？ 该怎样和女儿沟通？,50,不好的沟通：,蹩脚的软件维修工作人员 用愤怒情绪强迫对方 一次要解决自己认为的所有问题 不善于倾听,51,良好的角色沟通：,1 相互尊重 2 寻求共同的基础 3尝试重新确认问题或不同点 4、关注大家都可接受的结果,5、给出多种选择，保持灵活
14、性 6 、 保持心胸开阔 7 、要积极，不要消极 8 、 共同解决问题 9、象镜子一样放在不同的角度,52,谁在说真话？,凯利（一贯，特殊，普遍）,一贯,特殊,普遍,上级,下属,53,下次还会成功？,维纳（内因与外因、暂时与稳定）成功：,内因,外因,稳定,暂时,成功,失败,54,下次会失败吗？,维纳（内因与外因、暂时与稳定）失败：,内因,外因,稳定,暂时,成功,失败,55,强化理论与原则：,1 设立目标体系：把总目标分为若干个小目标，每实现一个就及时予以强化。 2 要及时反馈和及时强化。 3 奖励不宜过于频繁。 不断重复的刺激会使相应的情绪反应变得迟钝。 4 多用不定期、少用定期。 5 因人而
15、异采取不同强化因素。 6 奖惩结合，以奖为主。,56,批评的艺术,私下里批评 批评前先表扬 对事不对人 批评的同时要给正确的方法 只批评一次 有良好的结果,57,表扬的技巧,要开诚布公，告诉下属你对他们工作的评价。 要及时表扬 要广而告知，是哪一点干得好 表达高兴，告诉部属，我们对他的出色工作感到高兴。 沉默片刻。让他体会高兴的感觉 鼓励再接再厉 拍拍肩膀,58,团队的压力与情绪管理,59,挫折,是指个体从事有目的的活动，在环境中遇到障碍或干扰，使其需要和动机不能获得满足时的紧张情绪状态。 挫折阈限；紧张情绪状态，达到一定程度时思维出现中断、屏蔽； 与情感、经济、人际关系等有关，尤以情感较多；
16、 宣泄 + 平稳情绪 + 慢慢恢复理智：,60,对挫折的承受能力,教育、经验与能力 挫折经历 健康 成长环境，生活智慧，策略 案例：科技精英徐建平和丁遐悲剧,61,神经心理学的观点,大脑的“边缘系统” (limbic system)负责情绪和人体因为有情绪而存在的生理状态. 大脑的“前额叶”(frontal cortex)负责思考分析,解决困难。 在每当“边缘系统”活跃时, “前额叶”就无法活跃.,62,“宁弯不折”或是“宁折不弯”,不能忍受屈辱的人很难有所作为，很多人的悲剧就在于不能忍辱。 迎面而来的沙尘暴，你该怎么办？,63,什么是压力,压力 ：当人们察觉到环境对他们的要求超过他们能对付的
17、能力，所产生的一种生理的和心理的状态。这种由环境中发生的紧张性刺激，因它们引起的心理和生物反应称为压力反应。,64,不能适应环境要求的时候对自己的信任危机，达到一定程度时易产生抑郁； 持续增大会破坏神经系统和免疫系统：如考前感冒； 猴子觅豆；,65,“表面看来，他是温文尔雅的，但实际陈逸飞很有性格，而且脾气也有些暴躁，他的个性很奇怪，他的公司下面有很多小公司，但他却一个总经理都不设，事无巨细，所有事情都自己负责，以前他的妹妹替他打理生意，后来因为他管得太多，和妹妹关系也很紧张，两人也翻脸了。”,66,67,68,压力不足与压力过度同样糟糕,压力是救命之物 如果承受力能满足压力对精神和肉体的要求
18、，有益无害的。面临压力关闭消化系统，使血液能够从胃里转入肺部和肌肉发挥作用，嘴变干燥,压力是毁命之物 如果承受力不能满足压力对精神和肉体的要求，压力是不受欢迎。有害无益的 但是，一旦消化系统关闭过长，会导致胃病和消化功能紊乱。尤其是当我们把食物强噻进此系统时。,69,职业压力是把双刃剑,适当的职业压力，会使人感到刺激和挑战，给人带来愉快的成就感，让人的潜能得到较好地发挥。 而过强的、持久的压力会破坏我们的精神和生理系统，让我们低估自己，工作效率降低，害怕和别人坦诚相见。严重的甚至会产生放弃生命的打算念头和行为。,70,压力的生理反映,心脑血管系统 消化系统 内分泌系统 失眠 癌症 说明：心理对
19、人的生理具有很大的控制与影响作用,71,为什么压力使我们生病？,持久的压力会刺激肾上腺分泌出皮质激素，这些激素有抑制免疫系统的作用，因而增加患病的可能性。,72,压力过大的一些现象：,消化和胃口不好 感觉自己很少做对事情 易失眠 疲惫不堪 没有任何生理原因就感到头晕 晚上不易放松自己 对琐碎之事易烦躁 头晕眼花，心动过速,73,减轻压力的几个方面,1. 激励和关怀型的组织文化，高要求，高关怀。融洽的组织环境 2. 保持温馨支持型的家庭氛围 3. 科学健康的生活方式，身体能量可以承受的工作方式，目标不要过高。找理由给自己放松。,74,中层管理与执行力,绩效考核，工资就是买单 没有执行力就没有竞争
20、力。,75,执行力,就是每一个阶段都能一丝不苟的切实执行。（迈克尔.戴尔） 就是按质按量完成自己的工作任务。,76,核心竞争力：不能替代，广泛使用，创造价值 战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行，光是执行也不行，重点是有没有偏差或出轨。,77,不注重也不开发下属的价值（成熟度），没有价值也不“拿掉”。 是不是人人紧盯过程，且随时调整？ 环环相扣，不会断裂，执行力就能贯彻下去。,78,回报反馈 的好处,是否已经养成自动回报的习惯？ 让上司放心，万一有问题不断修正。,79,如何挑选有执行力的人？,KPI=keep performance indicators 一切作为均按照预先的指令行使。,8
21、0,麦当劳,81,82,高端愿望的传递,高端愿望，解码，变成细节。 解码能力不强，高层的想法就是一个愿望,83,下属“解码”能力不强的三个原因,不会自己发现问题 与希望或标准比较如何？ 不会自己思考问题 造成这个结果的“原因”或“原因的原因是什么”？ 不会自己解决问题 我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？,84,平安老总马明哲强势管理,85,卡洛斯.戈恩,在工作中保持紧张感。一年的时间，使亏损的7年尼桑企业赢利27亿美元。,86,自我个性调查,1、我总避免批评别人的言行。A、是的 B、有时如此 C、不是的2、我的思想似乎：A、走在了时代前面 B、不太一定C、正符合时代3、当我说
22、谎时，我总觉内心不安，不敢正视对方。A、是的 B、不一定 C、不是的4、假使我手持一支装有子弹的手抢，我必须取出子弹后才能心安：A、是的 B、介于A与C之间 C 、不是的,87,5、我觉得我有一些别人所不及的优良品质。A、是的 B、不一定 C、不是的6、只要有利于大家，尽管别人认为卑贱的工作，我也乐而为之，不以为耻。A、是的 B、不太确定 C、不是的7、我不喜欢那些夜郎自大，目空一切的人。A、是的 B、介于A与C之中 C、不是的8、在课堂上，如果我的意见与教师不同，我常A、保守缄默 B、不一定 C、当场表明立场,88,9、如果我急于想借用别人的东西而物主恰又不在，我认为不告而取亦无大碍：A、是
23、的 B、介于A与C之间 C、不是的10、我过去曾撕毁一些禁止人们自由的布告：A、是的 B、介于A与C之间 C、不是的11、在一个陌生的城市中，我会：A、到处闲游 B、不确定 C、避免去较不安全地方12、因为我对于一切问题都有些见解，大家都公认我富于思想：A、是的 B、介于A与C之间 C、不是的13、我讲话的声音：A、宏亮 B、介于A与C之间 C、低沉,89,中层主管的任务特色,将抽象的目标转为具体的行动， 将高层主管所期望的目的，转变为可管理的活动，并促使团队的成员既有意愿也有能力去实现。 因此中层主管要有效领导，需要清晰的思维，严谨的计划，丰富的创意，与贯彻执行的毅力，以及圆融的人际关系。,
24、90,没有很好执行的更深原因：,没有建立完整的考核体系和明确的考核标准，因而导致针对执行成效的激励失效。 有效执行者与无效执行者得到的回报基本一样，没有体现出差别，就会打击有效执行者的积极性。,91,案例： IBM公司鼓励员工向自己的潜能挑战,给每位员工发挥所长及潜能的机会，并辅以完善的内部晋升机会让其实现自我价值。 每一位IBM员工都可以拥有两条职业发展道路：一条是专业发展道路，如技术工程师等，以多种培训助其在专业道路上站得更高，看得更远，培养其成就感；另一条是管理道路，提升其管理理论与实践的水平，最终发展成为合格的职业经理人。,92,提升个人执行力的方法,管好自己的工作 管好下属 管事的方
25、法,93,管好自己的工作,安排好时间日程 学会授权 处处留心 用好助手 总结规律 做自己该做的事，不要只作自己喜欢的事 不做什么比做什么更重要。,94,管好下属,信任往往意味着失控 （对策：有限的信任） 管人的方法岗位任务目标预算责任 责任心努力认真细致协调+计划可靠坚韧成就感,95,管事的方法（5W3H）,工作的任务what 做事的目的why 组织的分工who 工作的切入点where 工作的进程when 方法工具how 工作资源how much 工作结果的预测 how do you feel,96,提升下属的执行力,授权负责人 做好工作的分解 督促下属及时“回报”（反馈） 让下属既报喜又报忧
26、,97,执行力强的人的九个特征,自动、自发 注意细节 为人诚实、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈,98,检查下属的执行力,谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？,99,执行力弱的一些原因,对执行偏差没有感觉，也不觉得重要 个性上，不追求完美 在职责范围内，不会尽责处理一切问题。 对“要求标准”不能也不想坚持,100,案例：东讯音响,为什么顾客的情绪会变化 什么问题？ 怎样改进？,101,执行型领导人要做的七件事：,了解你的企业和员工； 坚持以事实为基础； 确立明确的目标和实现目标的先后顺序； 跟进； 对执行者进行奖励； 提高员工的能力和素质； 了解你自己。,102,管理者自己要,先适应环境，才能引导变革； 自己先委曲求全，才能察纳雅言； 自己先顾全大局，才能见树见林； 自己先注意群众，才能整合团队,103,谢谢大家,104,
