1、人 力 资 源 管 理 (二 级 )知 识 点 汇 总 绩 效 管 理1第四章 绩效管理第一节 绩效考评的方法与应用1、效标和效标的类别效标指员工绩效的指标及标准类别：特征性效标、行为性效标、结果性效标特征性效标：即考量员工是怎样一个人，侧重点是员工的个人特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等，它不是非常有效的绩效衡量指标，因为人格特征与工作绩效并没有直接关系行为性效标：其侧重点是考量 “员工是如何执行上级命令，如何工作 ”这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要结果性效标：其侧重点是考量 “员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何2、绩效考评方法的种类（ 1）行为导向
2、型的考评方法：主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法（ 2）结果导向型的考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法（ 3）综合型的绩效考评方法：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法3、合成考评法 ：将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法4、合成考评法的特点（ 1）它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。（ 2）考评的侧重点具有双重性，即考虑到岗位职责
3、和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发（ 3）表格现实简单便于填写说明（ 4）考评量表采用了三个等级，即极好、满意和不满意，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是 “正确的 ”，什么是 “错误的 ”5、日清日结法 ：即 OEC法，指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到 “日清日毕，日清日高 ”。就是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细化监控与激励性管理的一种方法人 力 资 源 管 理 (二 级 )知 识 点 汇 总 绩 效 管 理26、为了保证日清日结法的
4、贯彻和实施，必须始终坚持三个基本原则 ：（ 1）闭环原则（ 2）比较分析原则（ 3）不断优化的原则7、结构式叙述的考评： 属于行为导向型主观考评方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格，以文字对员工的行为作出描述的考评方法，采用本方法，优点：考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进和建议；简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高缺点：由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力有限制，使其可靠性和准确性大打折扣。8、强迫选择法 ：又称强制选择业绩法，它是一种行为导向型客观考评方法。在强迫选择法中，考评者必须从 34 个描述员工
5、某一方法行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。是一种量化的考评方法优点：A、谨慎地使用了中性的描述语句，使考评参加者对该工作表现是积极的还是消极的认知是模糊的。因此考评者不知道下属的考评结果是高、是低，还是一般B、采用强迫选择法可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误C、不但可用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。D、是一种定量化的考评方法缺点：A、容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消极的B、本方法难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为考评者完成考评工作填写考评表格以后，将其交给人力资源管理部门或
6、直接上级，最终的考评结果不会反馈给员工个人。9、短文法； 又称书面短文法或描述法，考评期内的突出业绩进行描述。优点：（ 1）由考评者撰写绩效考评报告，迫使考评者讨论绩效的特别事例，从而能减少考评的偏见和晕轮效应（ 2）由于考评者以事例说明员工表现，而不是使用评级量表，也可以减低考评的趋中和过宽的评价误差。 （ 3）仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，使它的范围很小缺点：（ 1）花费的时间和精力多，在下属众多的情况下，根本无法推行（ 2）不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，使它的适用范围很小（ 3）被考评者自己撰写短文，节省主管的时间，但又受到
7、自己写作能力的限制。10、成绩记录法： 比较适合于从事教学、科研工作的教师、专家们采用。由被考评者把自己的工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证是否真实准确，最后由外部专家就这些材料进行分析，从而对被考评者的绩效进行评价。优点：具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，考评的效果会更好缺点：需要聘请外部专家参与评估，使其时间、人力和成本等耗费较高人 力 资 源 管 理 (二 级 )知 识 点 汇 总 绩 效 管 理311、劳动定额法： 比较传统的绩效考评方法，它需要进行工作研究（即方法研究和动作研究） ，还需进行时间研究工时研究的方法：工作日写实
8、、测时、工作抽样企业可以采取多种不同形式的劳动定额，如：工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额、不变定额等12、图解式评价量表 ：也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法，由美国斯科特公司设计优点：（ 1）所采用的考评效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现、工作成果，使其具有广泛适应性（ 2）简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷缺点：（ 1）考评的信度和效度，取决于考评因素的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性（ 2）本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势13、合成考评法： 将比较有效的方
9、法综合在一起，将描述性表格与绩效改进计划合成在一起的考评方法，虽然不能进行人员的横向比较，但对每个管理人员来说，由于各自岗位的工作内容笔特点存在明显的差异，具有更强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效管理的水平14、日清日结法（ OEC） 步骤（ 1）设定目标（ 2）控制（ 3）考评与激励OEC将管理工作的循环周期压缩为一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，使偏差在最短时间内、最小环节内得到控制消除，减少了损失和浪费，提高了质量和效率，提高了管理工作的及时性和有效性，最主要的是可以提高工作效率，避免了工作积压、拖延和扯皮，有效地克服人们素有的心理惰性15、评价中心技术： 广泛地观察被考评者的特质
10、和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据评价中心技术有：实务作业或套餐式练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告实务作业：是模拟某一个管理岗位，让被考评者在一定时间内，参与所有相关文件，文书的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题，如对 “工作环境适应性 ”“文件处理质量和速度 ”“对待专业问题的认识和理解以及决断情况 ”等方面，以检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧及应变能力。自主性小组讨论：根据与会者的表现，对其人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等作出评价管理游戏：通过被考评者的某种角色扮演或团体讨论，考察其策略思想、谋划能力、组织
11、能力、以及分析解决问题能力16、绩效考评方法可能出现的偏误 （即绩效考评的正确性、可靠性、有效性受哪些因素的影响？）：分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效应、后继效应、及评价标准对考评结果的影响分布误差分为：宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向人 力 资 源 管 理 (二 级 )知 识 点 汇 总 绩 效 管 理4宽厚误差： 又称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，即大多数员工被评为优良宽厚误差的原因：（ 1）因为评价标准过低造成（ 2）主管为了缓和关系，以避免冲突和对抗，给下属过高的评价（ 3）采取了主观性很强的考评标准和方法（ 4）在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通（
12、 5）护短心理，为了避免本单位不光彩的事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会 “砸牌子 ”，影响本部门的声誉（ 6）对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇（ 7） “水至清则无鱼，人至察则无徒 ”认为考评过于严格和精确，不利于激励员工（ 8）尽量避免产生长久的、消极的影响，怕影响员工今后的提升（ 9）对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。宽厚误差的不良影响：考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有蒙混过关的心态，不利于组织的变革和发展，形成狭隘的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使
13、那些业绩优秀的员工受到伤害。苛严误差： 又称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，即大多数员工被评为不合格或勉强合格苛严误差的原因：（ 1）可能是因为评定标准过高造成的（ 2）惩罚那些难以对付不服管理的人（ 3）迫使某些有问题的员工辞职或有计划地减员提供有说明力的证据（ 4）压缩提薪或奖励人数比例（ 5）自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准苛严误差的不良影响：考评过于严格，对于组织来讲，容易造成紧张的组织氛围，对于个体来说，容易增加工作压力，涣散员工士气和斗志，降低工作满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性集中趋势和中间倾向：又称居中趋势，即评定结果趋近，都集中在某一分数段或
14、所有的员工被评为 “一般 ”集中趋势和中间倾向的原因：评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的集中趋势和中间倾向的不良影响：造成绩效管理的扭曲，出现 “好人不好，强人不强，弱者不弱 ”某些人的考评结果偏高，某些人的考评结果偏低的现象克服分布误差的最佳方法： “强迫分布法 ”晕轮误差： 又称晕轮效应、晕圈错误、光环效应，指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征，如某一人交往能力很强，则考评者在其他要素上都给他高分晕轮误差的原因：由于缺乏明确、详尽的评价标准，或考评者没能按照评价标准进行评定造成的纠正晕轮误差的方法：（ 1）建立严谨的工作记录制度（ 2）评价标准要制定得详细、具
15、体、明确（ 3）对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一个人偏见： 又称个人偏差，个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或偏好的不同所带来的评价偏差人 力 资 源 管 理 (二 级 )知 识 点 汇 总 绩 效 管 理5目前尚无好的方法来预测这种偏差会给绩效评价带来多大影响优先和近期效应：优先效应： 考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现 “以偏概全 ”的考评偏差近期效应：
16、 考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，从而出现 “以近代远 ”的考评偏差优先和近期效应的解决办法：要克服和纠正这两种偏差，要求所有的考评者，必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料自我中心效应： 这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当标准进行评价，因而偏离了评价标准，表现为对比偏差和相信偏差自我中心效应误差的原因与晕轮效应误差相同，因此纠正的方法也相同后继效应： 又称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价产生的作用和影响第二节 绩效考评指标和标准体系
17、设计1、从绩效考评的对象和范围上区分，分为组织绩效考评和个体绩效考评 ：（ 1）组织绩效考评指标体系分为 ：组织绩效考评按照工作性质不同，分为生产性组织的考评、技术性组织的绩效考评，管理性组织的考评、服务性组织的考评生产性组织的考评：应以最终的工作成果如：生产数量、生产质量为主要考评指标，工作方式、组织气氛管理性组织和服务性组织：不会有客观的物质性成果，考评：整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛科技性组织：可能有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接的物质成果，应兼顾工作过程和工作成果（ 2）个人绩效考评指标体系 ，可根据岗位分级分类的结果，对各级人员制定出相应的绩效考评指标体系，视
18、企业的规模、被考评者人数、以及考评目的来确定，对于一般的企业，主要根据被考评者的工作性质、即根据岗位横向分类的结果来确定除了按岗位横向分类对担任不同岗位的人员分别制定绩效考评指标体系外，制定时还应充分考虑绩效考评的具体目的和要求，如用于奖励的考评应侧重于工作成果，用于培训的考评则侧重于工作过程在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人员品质特征、工作行为表现、产出结果三个方面建立起员工个体的绩效考评指标体系2、不同性质指标构成的考评体系品质特征型的绩效考评指标体系： 性格、兴趣、爱好、举止（含仪表、风度和气质） 、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析
19、能力、人 力 资 源 管 理 (二 级 )知 识 点 汇 总 绩 效 管 理6计算能力、自学能力、注意分配能力、听写能力（含速记、书法） 、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作能力（含工作经验、业务水平） 、应变能力（含应答速度、反应灵敏度和灵活性） 、进取精神（含事业进取心、责任感、成就感、使命感、竞争意识等） 、人际关系（含合作精神、协作交往） 、思想政策水平（思想境界、价值观、人生观、世界观）品质特征指标可以对员工的性格特征和心理品质等潜能作出较为全面准确的测量和评定，从而说明员工是何种类型何种潜质的人。用于招聘面试、人才甄选、职务晋升以及绩效考评中行为过程型的绩
20、效考评指标体系： 说明员工在某个方面是如何表现的，他们又是采用什么方式完成本职工作任务的工作结果型的绩效考评指标体系：反映劳动数量指标：产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度反映劳动质量指标：产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率反映科技人员的指标：科研成果水平、获得专利权的项目数、科研成果的推广率和转换率、科研成果所产生的经济效益（直接或间接）等以实际产出为基础的考评指标体系，能清楚地说明组织成员个人在考评期内完成什么样的工作任务，其所取得的具体成果或业绩是什么，其贡献率到底有多大3、绩效考评指标体系的设计原则绩效考评指标体系的建立是有效地组织绩效考评，实现企业绩效
21、管理目标和要求的重要前提和基本保证绩效考评指标体系设计原则：针对性原则、科学性原则、明确性原则4、绩效考评指标体系的设计方法： 要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法要素图示法： 工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础要素图示法步骤：（ 1）应根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标分为极为需要、较为需要、需要三个档次（ 2）请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指标，从而构成绩效考评指标体系问卷调查法： 步骤（ 1）根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要
22、的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料（ 2）列出所有相关的影响因素和制约工作绩效地要素及具体的指标，并进行初步筛选（ 3）用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出准确的界定（ 3）根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式，所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法（ 5）设计调查问卷（ 6）发放调查问卷（ 7）回收调查问卷个案研究法： 通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，人 力 资 源 管 理 (二 级 )知 识 点 汇 总 绩 效 管 理7来确定绩效考评指标和要素。分为：典型人物研究和典型
23、资料研究两种形式面谈法： 通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。有两种形式：个别面谈法、座谈讨论法头脑风暴法： 最负盛名折促进创造力的技法之一，由亚历克 奥斯本提出，它被称为头脑风暴法之父头脑风暴法的原则：任何时候都不批评别人的想法、思想愈激进愈开放愈好、强调产生想法的数量、鼓励别人改进想法头脑风暴法受到关注和推广的根本原因：本方法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量；在选择一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中，可以应用头脑风暴法5、绩效考评指标体系的设计程序： （ 1）工作分析（岗位
24、分析） （ 2）理论验证（ 3）进行指标调查，确定指标体系（ 4）进行必要的修改放调整6、绩效考评标准： 是对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度编制绩效考评标准的原则：（ 1）定量准确的原则（ 2）先进合理的原则（ 3）突出特点的原则（ 4）简洁扼要的原则定量准确的原则：考评指标能量化的应尽可能使用数量表示和计量；起止水平合理、等距式、等级档次要合理，不宜过多或太少，控制在 39 级先进合理的原则：应以多数员工（ 7080%）能达到的水平作为考评指标的评定标准绩效考评标准的种类：综合等级标准和分解提问标准综合等级标准：将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合
25、程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值分解提问标准：将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问7、考评指标标准的计分方法： 单一要素的计分和多种要素综合计分单一要素计分：自然数法和系数法，根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要与指派给该要素的的分值相乘，才能得到绝对数值，因此也称为相乘法多种要素综合计分法：简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法8、考评量表： 名称量表、等级量表、等距量表、比率量表名称量表：也称类别量表，它是量表在测量上一种最低的形式，在这里根据一般原则指派给事物某一类别
26、（特征）的数字或其他标志。如 “1”代表男性员工， “0”代表女性员工，但这里的数字没有序列性、等距性、可加性等级量表：又称位次量表，等级量表和类别量表都是在一个分类基础上或者说是在一个变量上对事物进行分类，量表上的每一个类别只具有序列性，但不表示数与数的差距是相等的等距量表：除了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶梯上人 力 资 源 管 理 (二 级 )知 识 点 汇 总 绩 效 管 理8都是相同的，量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点，在考评中所采用的量表大多数属于等距量表，只能做加减不能做乘除比率量表：在量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为较为理想的
27、量表，除了含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点，因此它就可以进行加减乘除的四则运算，比率量表的统计方法，除了与等距量表相同外，还可使用几何平均数和相对差异量等统计方法由于等距量表对于大多数岗位的工作绩效测量已经足够，所以就不必采用比率量表的方法第三节 关键绩效指标的设定与应用1、关键绩效指标法（ KPI）不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位的考评指标，而且代表了绩效管理实践活动中派生出来的一种新的管理模式和管理方法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化
28、为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。2、关键绩效指标的核心 ：是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。3、建立战略导向的 KPI的意义 ：（ 1）使 KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥 KPI体系战略导向的牵引作用。（ 2）通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使 KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。（ 3）彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的 KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发
29、员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。4、战略导向的 KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别（ 1）从绩效考评的目标来看，前者以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的；而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效地控制员工个人的行为。（ 2）从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。（ 3）从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长远发展的原则，指标本身不仅能传达了结果，也传递了产生结果的过程，而后者是以财务指标为主，非财
30、务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩（ 4）从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施，而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序。5、在企业进行绩效管理时，为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标呢？（ 1）从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提人 力 资 源 管 理 (二 级 )知 识 点 汇 总 绩 效 管 理9高组织或成员个人的绩效。（ 2）从管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化
31、程序，满足企业绩效管理的各种需要。（ 3）对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者 无论团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰地知道自己将来要做什么，以及将要做到什么程度。6、构建完整的 KPI体系应当具有以下几个基本特点：（ 1）能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。（ 2）采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率。（ 3）明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。（ 4）能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。7、选择关键绩效指标的原则整体性、增值性、可测性、可控性、关联性整体性是指用于管理被
32、考评者的指标的定量化、行为化，必须是定量化，如果难以定量化，必须行为化其中可测性是为了保障相关数据的可靠性、公正性和准确性8、确定工作产出的基本原则一般来说，关键绩效指标是根据组织中能够创造价值的工作产出设定的，要想设定关键绩效指标，首先要确定工作产出，并遵守以下四条原则（ 1）增值产出原则（ 2）客户导向原则（ 3）结果优先原则（ 4）设定权重原则9、平衡计分卡（ BSC） 是由美国哈佛商学院的罗伯特 S 卡普兰教授和复兴方案公司共同创建的，是根据组织的战略要求而精心设计的指标体系，是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状
33、况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。10、平衡计分卡 从四个角度：财务、客户、内部流程、学习和成长；解决两个问题：有效的企业绩效评价和战略的实施11、怎样理解平衡计分卡 ：是一个核心的战略管理与执行的工具；是一种先进的绩效衡量的工具；是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一种重要方式；是一种理念十分先进的 “游戏规划 ”，即一种规范化的管理制度，应用于 IT、生产制造业、服务业、上市公司、改制企业、跨国公司、医院、政府部门、甚至警察局12、提取关键绩效指标的方法： 目标分解法、关键分析法、标杆基准法目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法在 KPI指标和指标
34、值的设定上，可以选择的参考企业至少存在三种：一是本行业领先的最佳企业；二是居于国内领先地位的最优企业；三是居于世界领先地位的顶尖企业13、提取关键绩效指标的程序和步骤：（ 1）利用客户关系图分析工作产出（ 2）提取和设人 力 资 源 管 理 (二 级 )知 识 点 汇 总 绩 效 管 理10定绩效考评的指标（ 3）根据提取的关键指标设定考评标准（ 4）审核关键绩效指标和标准（ 5）修改和完善关键绩效指标和标准提取关键绩效指标的 SMART原则 ：具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的关键绩效指标主要可以区分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标对于数量化的指标，设定的考评标准通常是一
35、个范围；对于非数量化的考评指标，往往从客户的角度出来，需要对 “客户期望被考评者做到什么程度？ ”PKI的标准水平可作出以下区分：先进的标准水平、平均的标准水平、基本的标准水平基本标准的作用：主要用于判断被考评者的绩效是否能够达到满足企业基本的要求，采用这类标准所获得的考评结果，主要用于决定一些非激励性的工资待遇，如基本工资的支付审核关键绩效指标的要点：（ 1）工作产出是否为最终产品（ 2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性（ 3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标（ 4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性（ 5）关键绩效指
36、标的考评标准是否预留出可以超越的空间14、设定关键绩效指标常见问题及解决办法常见问题：（ 1）工作的产出项目过多（ 2）绩效指标不够全（ 3）对绩效指标的跟踪和监控耗时过多（ 4）绩效标准缺乏超越的空间工作的产出项目过多的解决办法：（ 1）删除与工作目标不符合的产出项目（ 2）比较产出结果对组织的贡献率（ 3）合并同类项对绩效指标的跟踪和监控耗时过多的解决办法：跟踪 “正确率 ”比较困难，但可以跟踪“错误率 ”绩效标准缺乏超越的空间的解决办法：（ 1）如果 100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留（ 2）如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留超越标准的空间15、涉及企业一般主管人
37、员的 KPI主要有两大因素： 一是下属的工作绩效水平；二是员工组织氛围16、企业的 KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计：一种是按组织结构层级进行纵向分解，采取目标 手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标 责任相结合的分析方法采取三种方法进行设计：（ 1）依据平衡记分卡的设计思想构建 KPI体系（ 2）根据不同部门所承担的责任确立 KPI体系（ 3）根据企业不同岗位的分类建立 KPI体系第四节 360度考评方法1、 360度考评方法 又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（包括内部客户和外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被
38、考评者进行360度的全方位评价，即注重考评员工的最终成果，又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容， ，使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法上级考评：又称主管考评，这是绩效考评中最常用的方式，一些跨部门的合作方案，某些人 力 资 源 管 理 (二 级 )知 识 点 汇 总 绩 效 管 理11员工可能同时在很多主管领导下工作，可采用矩阵式的上级评价方式同事考评：如果将同级考评用于选拔人才，同事评价这种方式往往较能使众人信服。客户考评：让客户对服务态度、服务质量进行评价，对从事服务业、销售业的人员特别重要自我考评：具有较强
39、的主观性2、 360度考评方法的优点：（ 1）全方位、多角度（ 2）考评不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征（ 3）有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样有助于管理者发现并解决问题，从总体上提高绩效，另一方面，能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。（ 4）采用匿名评价方式，消除了考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性（ 5）充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性（ 6）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了成员的参与性（
40、7）促进了员工的个人发展胜任特征是指将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的个体潜在的深层次特征， 360度考评是基于胜任特征的一种考评方法，通过这种方法得出的考评结果更加全面、深刻。3、 360度考评的缺点：（ 1） 360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。（ 2） 360度考评的信息来源渠道较广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。（ 3） 360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。（ 4）在实施 360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张
41、气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。4、基于互联网的 360度考评的优势（ 1）克服地域性差异给绩效考评带来的问题。（ 2）网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性。（ 3）保持了整个评价过程的适时性和动态性。（ 4）大大降低了评价成本。5、基于互联网的 360度考评面临的问题（ 1）受公司网络化程度影响大（ 2）存在信息安全隐患6、 360度考评的实施程序（ 1）评价项目设计A、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用 360考评方法B、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷（ 2）实施 360度考评人 力 资 源 管 理 (二 级 )知 识 点
42、 汇 总 绩 效 管 理12A、实施考评B、统计评价信息并报告结果C、对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到考评的目的是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的和方法的可靠性的认同度D、企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效的行动计划（人力资源管理部门在评价实施中起主导作用）（ 4）反馈面谈A、确定面谈的成员和对象B、有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划（ 5）效果评价A、确认执行过程的安全性B、评价应用结果C、总结考评过程中的经验和不足，找出存
43、在的问题，不断完善整个考评系统。7、实施 360度考评方法时，应密切关注如下几个问题（ 1）确认并培训公司内部专门从事 360度考评的管理人员（ 2）实施 360度考评庆选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用 360度考评方法（ 3）上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠（ 4）使用客观的统计程序，如加权平均方法，对不同的被考评者，应使用相同的权数（ 5）防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为（ 6）准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响（ 7）对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的意见，上级评价除外（ 8）不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。
