1、1,品質管理,Chap 1. 品質觀念導入台大生機系 方煒, 精品资料网,2,前言,1945 日本是二次世界大戰之戰敗國，在面臨原物料及生產設備、生產技術等嚴重短缺的情況下，展開戰後復建工作 1980 在短短三、四十年內，日本的工業竟然能重新站起來，甚至把美國引以為傲的產業 (如：汽車業、電子產業、電視、音響等產業) 逐一打敗，而成為全球新的經濟強國，其成功的秘訣為何？ 1980, NBC 製作一電視專輯探討此主題，其題目是： 日本能，我們為什麼不能? ,3,何謂品質,第一要項 : 品質的定義 品質就是符合內外部顧客的需求 customer loyalty 第二要項 :品質就是預防 與品質制度
2、(系統)的建立有關 流程管理 第三要項 : 執行的標準 建立執行標準 6 sigma 第四要項 : 品質的量度KPI 顧客滿意度, 品質成本,4,品質座標,產品品質,差勁,優良,優良,差勁,服務品質,5,品質成本,第一階段：由工廠沒有經過任何檢驗過程直接送到顧客手中，只有在顧客抱怨時才採取對策，我們稱為外部失敗成本。 第二階段：為了減少顧客抱怨，工廠在出貨前加以檢驗而在廠內發生鑑定成本與內部失敗成本。 第三階段：考慮在內部失敗成本發生前加以預防，增加預防成本以降低鑑定成本與內部失敗成本。,6,休華特(Walter A. Shewhart),Shewhart Cycle Deming Cycle
3、,管理的基本要素： 標準化與回饋,展開為：Plan (計畫） Do (執行) Check (檢查) Action (改善行動),好的品質和品質控管， 要以顧客的需求做參考。,循環預防系統 check-improvement-analysis,改善Kaizen,休華特循環,戴明循環,7,戴明(W.Edwards Deming),十四點管理原則(1) 1.創造一個改善產品與服務一致的目的。 2.採用新觀念。 3.停止靠檢驗來達成品質。 4.廢除最低標準制度以最低總成本為依歸，每項物料以單一供應商為原則，建立彼此間的長期關係。 5.經常不斷地改善生產與服務系統，以提升品質與生產力，成本因而不斷地降低
4、。 6.建立在職訓練系統。 7.建立領導系統。,8,十四點管理原則(2)8. 掃除恐懼感，使人人都能有效地為公司工作。 9. 破除部門與部門之間的障礙。 10.消除那些為了要求工作人員做到零缺點所做的標語、 訓示及目標。 11.廢除工作標準量、目標管理、數值目標，代之以領導。 12.排除那些不能讓工人以其工作藝術、技術為榮的障礙。 13.建立一個朝氣蓬勃的自我教育與改善的活動。 14.讓公司的每個人都致力於管理轉型的工作。,戴明(W.Edwards Deming),9,裘蘭(Joseph M. Juran ),滿足使用者的需要符合顧客的需求 沒有缺點,10,品質管理為達成品質目標的方法總體。
5、包括品質三部曲的所有步驟： 品質規劃 品質控制 品質改善,品質管理 (1),11,高階主管已經了解到如何透過規 劃、控制和改善來做財務管理，主 管若是參考財務管理的方式，對於 品質管理也可觸類旁通。,品質管理 (2),12,決定誰是顧客。 決定顧客的需求。 開發產品特性以符合顧客需求。 研擬一套製程，能製造所需的產品特性。 將規劃成果交付作業人員。,品質規劃,13,評估實際上的品質績效表現。 比較實際表現與品質目標。 若有差異則採取彌補行動。,品質控制,14,建立一套架構提出改善專案成立專案小組提供資源、誘因與訓練給專案小組， 使他們能找出原因提出解決辦法擬出控制方法，以保持成果,品質改善,1
6、5,策略性 品質管理,作業品質管理,作業人員與品質,訓練 衡量 稽核 激勵,品質委員會 品質政策 策略性品質目標 設立品質目標,總體程序 個體程序,自我管理 自我啟發 品質管制 循環參與,全公司的品質管理,16,品質的定義品質即行銷、工程、製造、與使用 時之維護等產品與服務等全部特性之組 合皆能符合顧客的需求。,費根堡 (Armand Feigenbaun),17,全面品質管制(Total Quality Control)TQC是對於整合公司內各部門品質開發、 品質維持、及品質改善之努力，使得行銷、工程 、生產及服務能在最經濟的水準下，讓顧客完全滿足之有效系統。,費根堡 (Armand Fei
7、genbaun),18,品質成本,預防成本,鑑定成本,管制成本,內部失敗成本,外部失敗成本,管制失敗成本,費根堡 (Armand Feigenbaun),19,全公司品管(CWQC)的內涵 全部門參加的品質管制 全員參加的品質管制 總合品質管制,石川馨 ( Karou Ishikawa),20,高階層非做不可的事情(1)學習品質管制、全公司品質管制，調查實際上在日本 是如何實施，充分理解品質管制與全公司品質管制。 提出全公司品質管制方針應以何種立場來實施。 蒐集有關品質和QC的情報，具體地決定品質方面的 重點方針，並且以品質優先、品質第一的基本方針， 站在國際性觀點上，具體地決定長期性品質水準
8、目標。,石川馨 ( Karou Ishikawa),21,高階層非做不可的事情(2) 對品質或QC必須站在先頭，親自領導推行。進行實施QC所必要的教育，決定和教育密切結合的人員配置組織等長期計畫。查核品質及QC是否依照方針和計畫進行，並採取措施。 明確高階層對品質保證的責任，整備品質保證體系。研立機能別管理體系。 打破現狀，高階層要親自領導，並加以實行。,石川馨 ( Karou Ishikawa),22,品質成熟五階段 1. 無知期(Uncertainty) 2. 覺醒期(Awakening) 3. 啟蒙期(Enlighetment) 4. 智慧期(Wisdom) 5. 確定期(Certain
9、ty),克勞斯比(PHILIP B. Crosby）,23,過去近半世紀以來，企業對品質的認知有了巨大的轉變，更進而影響了企業管理品質的方式。從品檢(QI)到全面品質經營(TQM) 從“品質是檢驗出來的”到“品質是習慣出來的”從“小q”到“大Q”,品質認知及角色的轉變,24,從“小q”到“大Q”,25,起始點 焦點 手段 目的供應者 產品 銷售與 經由銷售促銷 獲取利潤(A)生產者、供應者導向銷售觀念市場 顧客需求 顧客滿意(CS) 經由顧客滿全面品質(TQ) 意獲得利潤再造工程(RE) (B)顧客導向行銷觀念,經營理念的變革,26,組織 革新,經營革新觀點,改變產品事業 產品革新,改變,工作
10、經營,流程革新,改變,人的心態行動,意識革新,27,全面品質管理不僅是一種經營的理念，且同時也是一組代表持續性改進組織之基礎的指導原則。它應用數理方法及人力資源以改善本身所提供的物料和服務，以及組織內所有的流程，以符合顧客目前與未來的需求。 TQM嚴謹地整合了基本的管理技術、現存的改善作法和技術工具，並著重於持續不斷改善。,全面品質管理(TQM)之定義,美國國防部,28,TQM是顧客導向的管理方法，強調有效運用人力資源及數理 方法，以不斷改進的過程為中心，提升產品與服務品質。美國國防部指導綱要版透過顧客滿意，達到長期成功的一種管理方式。TQM基於企業全員參與所從事的流程、產品、服務及文化之改善
11、。TQM使全員及社會受益。-美國品管學會（）TQM為組織的一種管理方法。此管理方式是以品質為中心，以組織的所有成員參與為基礎，並且藉由顧客滿意，及組織成員和社會獲益，來達成組織長期成功之目標。-ISO 8402,全面品質管理(TQM)的定義,29,TQM為一種組織的管理方式。此管理方式是以品質為中心，以組織的所有成員參與為基礎、並且藉由顧客滿意及組織成長和社會獲益來達成組織長期成功之目標 。,ISO 8402：TQM之定義,30,品質的演進與內涵,起始時間 19世紀 1920 1940 1950 1970 1980 1990 大幅推展 1940 1960 1960 1980 1990 2000
12、,QI,QC,QA,TQC,CWQC,TQM,6 ,習慣出來的,經營出來的,管理出來的,設計出來的,製造出來的,檢查出來的,品質觀念,統計技術,策略規劃/ 流程管理/品質成本持續改善,方針管理/機能管理/日常管理,全員改善/ 美： QIT；日：QCC,品管制度田口/QFD/ISO 9000,管制圖：SPC / 改善技術：QC七大手法,量測技術,符合規格,降低不良,經久耐用變異減少,全員參與品質成本,全員參與管理項目,全員參與經營策略流程導向,經營導向顧客滿意流程完美,31,標準差績效層級,32,由於專責部門與管理階層制度對於品質錯誤的補救措施，在整個流程的管理是屬於事後的管理如果能將事後管理改
13、成事前預防將可以有效避免不良影響,全面品質管理之發展,33,全面品質的內涵,產品品質 服務品質 流程品質 環境品質 社會品質,34,3C恆常目的 (Constancy of Purpose) 顧客導向 (Customer Focus)持續改善 (Continuous improvement)5T高階承諾 (Top) 全員參與 (Total involvement) 教育訓練 (Training)團隊運作 (Teams)使用工具 (Tools),TQM的3C5T,35,TQM 實際上是眾多企業變革理論手法中的一種。其最終目的在於追求卓越，進行一場無止境的變革 。,36,透過不斷滿足顧客之需求，而
14、 成為獲得顧客信賴與支持之企業。 ,何謂顧客滿意(CS)?,37,符合顧客需求顧客是誰？ WHO 產出 顧客的需求是什麼? WHAT 如何符合顧客需求？ HOW符合的程度？ HOW MUCH,顧客滿意的基本認知,38,我們怎能不重視顧客,至少有70%的產品是由老顧客所購買的 爭取新顧客要花上留住舊顧客5倍的錢 1個不滿意的顧客至少會告訴11個人 1個滿意的顧客只會告訴3個人 100個不滿意的顧客中大約只有4個會抱怨. 其他人則默默的轉向競爭對手 有1個人提出不滿與抱怨. 則應有25個人也有類似的不滿 對於抱怨的顧客如果能妥善的處理到滿意. 則會有70%的人會回頭. 且忠誠度會更高,39,品質小
15、故事司機阿輝,40,什麼是顧客？什麼是價值？,顧客就是我們為之做事的人，每個人都有顧客；,價值來自顧客的需求，即顧客需要我們為他做些什麼。,41,服務的對象,內部顧客 服務的對象-顧客外部顧客,42,致力溝通工作,多元化組織的特點就是要能接納各種不同的意見。因此，通常需要有盡力溝通整合力量，才有成功的可能,43,溝通方式,a)視覺型(文字)：喜歡閱讀書面資料，常用視覺字彙，例如我看不出來.等。 (b)聽覺型(數字) ：用口頭簡報的方式來溝通，喜歡用聽起來等字。 (c)觸覺型：情緒感覺對的氣氛營造很重要，喜歡用感覺等字。,44,你知道顧客會有那些要求？,第一、顧客要求要正確（Quality）,第
16、二、顧客要求要便宜（Cost）,第三、顧客要求要快（Speed）,第四、顧客要求要創新價值（Value）,45,顧客與市場發展,46,顧客的期待感,47,顧客對價值交換(交易)行為的根本認知 買賣雙方的無形契約提供滿意或沒問題的產品或服務 發揮應有的功能 確實提供保證之內涵 如產品或服務不能符合顧客需求時，會退換 、退錢、修好、補償的彌補措施，能遵守允 諾並負起責任。,顧客對產品與服務的基本認知,48,產銷班員、 班幹部、 農會推廣人員,(第一線人員),產銷班/組織,內部顧客,一般消費者 插花老師 貿易商 販運商,外部顧客,消費者/顧客),顧客滿意的提供,49,顧客的意見是天使的聲音,50,五
17、個品質方向圖,提供 不充足,魅力的品質,需求不能滿足,需求被滿足,一次元的品質,多餘的品質,提供充足,必然的品質,反品質,狩野(KANO)模式,51,期望之最終狀態(Desired End-States) 個人或組織目的之描述,結果(Consequences) 顧客/產品互動情況的描述,屬性(Attributes) 對產品或服務的描述,價值階梯(Value Hierarchy),52,案 例,我要我的家人健康 （期望的最終狀態）危及家人的健康 （負向結果）吃入過多的殘留農藥 （負向結果）農民未按照防治曆施藥 （負向結果）生產技術未標準化 （屬性）,53,顧客回饋循環,54,品質管理的循環PDC
18、A,55,品質與品級,品級與品種都是市場區隔想法品質的比較，須在同一市場區隔的前提下,56,品質的價值觀,品質管理著重在習慣態度的養成，也就是在組織內形成品質文化，使每一個人都具有品質意識。 品質是習慣出來的,57,品質免費,拋棄高成本的品管方式總體品質成本的降低鑑定成本預防成本,58,高度品質文化,品質一旦成為人及組織的習慣， 就可以持續到永久。 顧客所感受到的，除了產品的享受外， 還會對該品牌的信譽，保有深刻印象。,59,符合顧客需求,符合與顧客事先約定的規格，過與不及都不適當。,60,高階 主導,定期衡量與回饋,重視 關鍵時刻,誠心以顧客為第一,建立品質的共識,61,第一線人員在短短的十
19、五秒鐘內，就 決定了整個公司在顧客心目中的印象。 我們稱這十五秒鐘為關鍵時刻(moment of the truth)。,關鍵時刻,62,1千萬名乘客/年 平均每位乘客接觸5名員工 每次15秒鐘 5千萬次關鍵時刻/年我們必須利用這5千萬次的關鍵時刻來向乘客證明，選擇搭乘我們的班機是最明智的抉擇。,北歐航空公司,63,服務水準與提供服務的第一線員工，才是公司反敗為勝的關鍵因素。爾森北歐航空公司總裁,64,賦予第一線人員做決策及採取行動的職權，因為他們才是眾多15秒關鍵時刻中的關鍵人物。,65,顧客,第一線作業人員,經理人員,高階 經營層,組織革新,66,顧客導向的公司，針對市場及顧客 的變動重新
20、改組原有的組織結構。 原來官僚化、由上而下的領導方式， 現在已經難以生存了。,67,如果你無法衡量，你就無法落實。“If you cant measure it, you cant manage it.”,MEASURMENT MATTERS,68,好的領導人具有可傳授觀點， 其中包括: 1.企業構想 2.價值觀 3.情緒能量 4.魄力,領導人的重要角色,69,使一個人能夠值得信賴的唯 一方法就是先要信任他。, Henry Stimsor,70,品質管理,Chap 2. 預防觀念的建立,71,拋棄高成本的品管方式,72,檢驗、分類、評估都只是事後彌 補，品管最需要的應該是預防。,拋棄高成本的品
21、管方式,73,麗緻飯店(The Ritz-Carlton Hotel) 1-10-100 Rule問題今天就解決，只要花1元的成本，明天解決要花10元，到了顧客端發生問題才解決，則要花100元的成本。“What costs you a dollar to fix today will cost to $10 fix tomorrow and $100 to fix downstream.“,1-10-100員工教育規則,74,只要做就對了 Just Do It 把事做對 Do It Right 做對的事 Do the Right Thing 把對的事做對 Do the Right Thing
22、Right 第一次就把對的事做對 Do the Right Thing Right the First Time 每一次都要把對的事做對 Do the Right Thing Right the First Time and Every Time 主管以身作則，每一次都要把對的事做對 Do the Right Thing Right the First Time and Every Time From Top,75,所謂預防， 是指事先了解行事程序， 而知道如何去做。,事先了解標準和做法(1),76,預防的概念是來自深入了解， 整個工作過程中， 有哪些事是必須事先防範的。,事先了解標準和做法(
23、2),77,做好預防工作的祕訣，在於了解整個過程，事先找出每個可能發生錯誤的機會，在執行之前將問題解決。,事先了解標準和做法(3),78,提升品質的良方， 是預防，不是檢驗。,事先了解標準和做法(4),79,企業危機的背景,經營活動的多角化和多樣化 員工意識的變化 社會價值觀的變化 傳媒對企業的報導 資訊的國際化 企業的份量 從治療到預防,80,危機管理的三階段,第一階段：危機發生前 認真做好防範工作第二階段：萬一發生危機時 如何把損失控制到最低點第三階段：危機結束之後 挽救各種損失,81,了解目前狀況,早期掌握公司能夠預測到的危機資訊有行銷資訊，也就有危機資訊從全公司的角度出發，收集有關的危
24、機資訊，並建立體系。例如：客訴、商標侵權、股東權益、歧視。,82,企業危機總是以某種形式，如事件、事故或不幸事件等，發生某種關係。,83,遺憾的是，到目前為止， 很少有企業能從不同角度出發， 綜合性地收集企業危機資訊。,84,組成危機處理小組,從對危機處理有必要的部門中挑選組成危機處理專案小組。在公司內廣泛宣傳危機處理專案小組的重要性和委員的任命情況。小組成員要能超越自己的職務。,85,危機處理的六項基本原則,早期解決優於一切 主張企業想法不利於事態的解決 站在對方的立場上考慮問題 假設出現最壞事態時 初期對策不能發生失誤 排除組織人的錯誤意識,86,事件發生時的資訊管理,資訊傳播的變向 制定
25、一條越級報告的規則 提供不同階段所需的資訊,87,善後的對策,道歉的表明 防止再發生對策 表明負責任 申請支援,88,企業危機資訊的分析與評估,第一步，計算危機發生的概率 基本上沒有發生的可能性 偶而有發生的可能性 發生的機率很高以0100%的數字表示出各種情形可能發生的概率,89,第二步，計算危機的衝擊度 是否有擴大和更加嚴重的可能? 對日常經營活動會帶來多大程度的阻礙? 是否會受到傳媒抨擊和行政干涉? 是否有損企業這一方面的聲譽? 收益上的損失為何?把上述5種情形分別用010點的11個等級進行評估。,企業危機資訊的分析與評估,90,第三步，用危機標準將其圖表化,企業危機資訊的分析與評估,9
26、1,危機管理手冊的制定,不易系統化的危機管理 制定危機管理手冊的目的 解除危機不能依靠一個人的力量 向組織匯報情況，在現場採取對策 充分認識應付大眾傳媒的重要性,92,制定危機管理手冊的要點,選用自己組織可能會發生的具體事例，解釋其對策。 明確且簡潔地揭示出必要的及禁止的言行。 理論部份放在最後。,93,解決問題的過程 (Problem Solving Process 改善循環創新、維持、改進,A P C D,A S C D,目標水準,SDCA代表意思 S ：標準 D ：執行 C ：檢查 A ：改善行動PDCA代表意思 P ：計畫 D ：執行 C ：檢查 A ：改善行動,改善的觀念,94,品質
27、改善活動及其常用工具,持續改善（PDCA）品質提高是持續改善的過程。美國管理專家 Shewhart 用PDCA圖來描述。品質改善活動是周而復始的不斷循環的過程。每一次循環包括計畫（plan）、實施（do）、檢查（check）和處理（action）四個階段。每完成一個循環，品質水準就上一個臺階。,95,PDCA 有標準可循，進化到 SDCA,品質改善活動及其常用工具,P,A,D,C,A,C,S,D,96,計畫階段的主要工作是確定品質目標。實施階段要進行教育和培訓，讓員工熟悉新的標準和方法並檢查在過程中員工是否按標準操作。檢查階段主要是進行產品服務特性的測量。處理階段主要是深入研究造成差異的原因，
28、採取有效措施防止差異原因的再發生。,品質改善活動及其常用工具,四個階段 PDCA,97,SDCA循環（1）,標準化（Standardization） 第一步：尋找與標準有差距的問題 召集有關員工把要改善的問題找出來。 第二步：研究現時方法 收集現時方法的數據，並做整理。 第三步：找出各種原因 找出每一個可能發生問題的原因。實行（Do） 第四步：標準化及制定解決方法 依據問題，找出解決方法，安排流程後，立即實行。,98,SDCA循環（2）,檢查成效（check the result） 第五步：檢查效果 收集、分析、檢查其解決方法是否達到預期效果。制定方法（Action） 第六步：把有效方法制度化
29、 當方法證明有效後，標準化為工作守則，各員工必須遵守。 第七步：檢討成效並發展新目標。 當以上問題解決後，總結其成效，並制定解決其他問題方案。,99,月目標管理成果報告表,100,加上維持、改進的創新歷程,改善的價值觀,目標水準,101,管理導向的改善參與人員管理人員與專業人員目標著重公司制度與作業程序的改善配合制度專案團隊(Project Team)誘因管理績效提高成果制度與設備之改善,改善的層次(1),102,團體導向的改善參與人員品管圈成員、作業人員目標工作現場所有作業的改善配合制度小團體活動、品管圈、提案制度誘因士氣提高、參與、學習經驗成果作業程序與標準之改善,改善的層次(2),103
30、,高階主管：改善策略的引進對改善活動提供支持與資源訂定改善政策與目標建立有助於改善活動的制度與結構,改善的權責(1),104,中階主管與幕僚在高階主管的指導下，透過跨功能組織(委員會)，開始推動改善活動建立、維持、改進作業標準透過密集之教育訓練，培養員工之改善意識協助員工發展解決問題的技能與工具,改善的權責(2),105,基層管理人員對作業人員提供指導增進與作業人員之溝通，維持高士氣支持小團體活動(如品管圈)與個人提案制度維持工作現場紀律,改善的權責(3),106,作業人員 參加小團體活動，提出建議案，以從事改善 遵守作業現場之紀律 自我教育、發展與培養解決問題之能力 透過相互教育，提昇工作技
31、能與作業績效,改善的權責(4),107,蒐集並分析數據、證據的能力確認並定義問題、確認問題的結構、明確問題改善目標、落實問題的持續改善。追根究底的能力分析原因、原因問題、分析問題的深層結構。設定目標的能力設定具激勵效果之目標創意思考的能力研擬對策、目的手段展開,解決問題的重要能力(1),108,決策判斷能力了解對策可能產生的正、負面影響，明確決策的標準，了解對策達成目標的可能性。整合資源的能力擬訂各項執行與配合計畫，人、事、時、地、物等資源的協調。團隊運作的能力澈底落實PDCA循環,解決問題的重要能力(2),109,問題結構有如冰山,現象,（可感覺、可衡量）,n次因,（根因）,治本,一次因,(
32、近因）,治標,處置,問題的結構,110,品質改善-解決問題,1.建立一套作業標準，使每年都能有所改善。 2.找出需要改善的地方，提出改善專案。 3.每一改善專案成立一專案小組，負責此專案的成敗。 4.提供資源、誘因與訓練給專案小組， 要求他們找出原因，提出解決辦法 擬出管制方法以保持成果。,111,QC Story 概念圖,112,問題分析與解決的程序,D1主題選定 D2描述問題及現況掌握 D3執行及驗證暫時防堵措施 D4定義及驗證真因,D5列出選定及驗證永久對策 D6執行永久對策及效果確認 D7預防再發生及標準化 D8未來方向,113,5階段問題解決流程,階段I,階段II,階段III,階段I
33、V,階段V,提昇目標,下個目標,確認及定義問題,分析原因,設定目標,擬訂解決執行方案,執行衡量 追蹤控制,114,品質政策,負擔執行責任之管理階層，須明文界定 其對品質所抱持之政策，包括品質目標及對品質的承諾。須與組織目標及顧客之期望與需求相關聯。各階層均瞭解、實施與維持。,115,例如：XX產銷班希望透過全員參與品質提升活動，持續性改善生產品質，以提供消費地區顧客滿意的產品，並使本班產品成為同業中品質的領導者。,品質政策宣言,116,品質政策宣言例如：XX醫院希望透過全員參與品質提昇活動的方式，持續性的改善服務流程及工作設計，以提供病患顧客滿意的服務，並使本院成為本地同業中品質之領導者。,範
34、 例,117,改善的組織運作,全員改善組織,118,必須學習如何在無權下達命令的狀況中管理事情，既不受制於人，也無法控制他人。在過去一百年來的傳統組織，其骨架或內部結構乃是階級與權力的結合，但新興企業組織則必然以互相體諒與共同責任為其骨架。 彼得杜拉克,119,團隊的定義,團隊是一小群具互補技巧的人， 對共同的目的、績效目標、做事方 法，彼此承諾並且相互負責。摘自團隊的智慧,120,團隊的基本要素,績效/表現,集體 工作成果,個人成長,問題解決 功能角色 人際技巧,一“小” 群人,明確的階段目標 共同的方式 具有意義的目的,技能,承諾,值得信賴,121,人員數目 團隊的願景與階段性目標 所需的
35、技能 共同承諾的工作方式 相互的信賴,建立團隊的基礎,122,共同承諾的工作方式,誰做什麼工作 工作時程安排及遵守 需要發展什麼技能 成員身分的維持（參與） 團隊如何作決定及修正決定,123,相互的信賴,自己產生責任感，不是上司規定 來自於內心的保證，即承諾與信賴 相互的信賴則來自於共同的工作過程、 共同的成果，以及溝通的過程 責任感是測試執行團隊目標品質的指標,124,高效能團隊的特徵(1),1.目標明確 2.承諾與專注 3.狂熱的工作動力 4.具有技術性的競爭優勢 5.非正式的氣氛 6.參與 7.傾聽 8.君子之爭,125,9.共識 10.開放的溝通 11.明確的角色與任務分配 12.多元
36、化風格，擁有各種能力與人格的成員 13.分享領導權 14.慶祝成就 15.對外的關係,高效能團隊的特徵(2),126,設定標準,第一次就把事情做對預防缺失的態度改善的依據,127,品質系統標準文件之層級(例),品質 手冊,作業程序書,工作指導書、 作業標準、工作細則,表單、圖例、紀錄,128,書面化程序文件之用途及制訂(1),用途 達成公司品質政策 支援品質手冊中規範之品質系統要求 與其它系統文件相互參照 鑑別必要之細部工作準則工作指導書 指出必要之品質紀錄,129,書面化程序文件之用途及制訂(2),制訂 指派制訂者、審核者、核准者 按規定格式、日期撰寫 “草稿檢討修正”循環 核准發行準備訓練
37、實施 必要時作檢討修訂,130,持續的行動,全員品質改善不是一種靜態的系統或工具，它是一種以持續改善為主的企業經營理念。,持續改善全員參與顧客滿意,131,實施全員品質改善的行動步驟,五個階段 準備階段 計畫階段 實施階段 衡量階段 再循環階段,132,持續的行動（一）準備階段,實施步驟 建立品質文化的環境 宣導溝通 建立推行組織 建立使命及長短程目標 評估現行狀況,實施重點 領導而非主導 顧客導向 持續改進 全面性、持續性 全面參與之架構 使命、願景、目標之一致 現行顧客、員工之滿意度 及各項績效指標現況,133,持續的行動（二）計畫階段,實施步驟 選擇目標流程 成立行動及專案小組 建立改善
38、計畫及行動方案 建立激勵制度,實施重點 選定待改善流程 選定流程所有人 成員代表性（經驗、能力) 改善步驟、時程、負責人員、衡量指標 激勵基準、項目,134,以流程為主進行改善,流程改革之工具 業務流程管理 以跨部門的機能性流程為改善及管理的工具，以滿足內部及外部顧客的需求 再造工程 以流程創新為重點 以組織未來狀況設計流程，不考慮現行組織架構及作業方法 充分運用最新資訊系統,135,生產流程改善,例如：從問題分析中可看出，本班的土壤pH值與其他產銷班比較之下實屬偏低，約3.24.3，且造成作物對磷和鈣吸收不良，造成栽培的山藥無法有效利用所施的肥料。因此，本班應朝兩方向進行改善： (1)改善土
39、壤pH值 (2)提高作物對肥料的吸收率,136,激勵制度,金錢不是萬能 要讓員工感到組織的謝意,137,持續的行動（三）實施階段,實施步驟 流程標準化 資料收集 資料分析 改善行動 衡量 激勵措施 再標準化 稽核,實施重點 確定流程作業標準書 了解輸出輸入 了解顧客供應者 正確性、時效性 事實為主 技術、經驗 實施成果 績效指標 及時回饋 落實度,138,持續的行動（四）衡量階段,全員品質改善注重的是提供改善的基礎，而非精確的衡量。,139,不適當的結果導向型績效評估,營業以業績作為獎金核發的唯一依據 教育以升學率作為考績的標準 製造以產量核發績效獎金,140,持續的行動（五）再循環階段,再衡
40、量 重新訂定改善目標 標竿學習(BENCH MARKING) 再改善 新的組織架構 引用更進步的品質工具 更多的員工訓練,141,主要內部流程,行銷規劃 設計 生產 銷配儲運 訂貨、入帳等 顧客關係管理,顧客滿意之 基本項目,價格 產品服務特性 產品服務品質 產品服務提供 之品質,顧客滿意,市場成果,組織文化,內部員工資訊,外部顧客資訊,品質是環環相扣的過程,142,企劃,設計,生技,採購,製造,配銷,流 程,公司目標,產品企劃 商品企劃,實驗 產品設計,生產技術 製程規劃,採購控制 採購,裝配 製造加工,配送 銷售,功能/部門別/目標,143,產銷班目標,產銷班,採購,農改場,農會,生,產,
41、決,策,資,材,共,同,採,購,生,產,技,術,指,導,銷配,售送,功能/部門別/目標,流 程,144,P,D,C,A,方針及 目標,行動計畫,管制點,訓練,執行,確認結果,找出問題 的原因,防止問題 再發的行動,對全部 程序的 檢討,145,品質管理技術,146,Level 3 QC系統,品質管理技術,Level 2 QA系統,Level 1 六標準差系統,B. 日常管理、生產流程管理(PROCESS MAPPING) 、 SPC及製程能力、問題解決8D、QC7、NQC7 A. 標準化、QC Program、抽樣,D. QFD、管理流程管理(PROCESS MAPPING) 、管制點控制計劃
42、、品質成本 、設計審查 C. FMEA 、量測系統分析MSA、實驗設計DOE、田口TM,F. DFSS 、多變量解析、複回歸、自相關、效應曲面分析RSM E. 因果矩陣分析、變異數分析ANOVA、檢定推定、相關和迴歸分析,147,何謂管理（1）,管理：合理且有效率地達成某項目所需要的一切活動，其基本即是確實轉動S-D-C-A與P-D-C-A循環管理：辦事是否按照所指示的方針、記劃、標準去做，並加以檢查。如果沒按照標準化進行的話，應立即採取矯正措施多層級管理：把作好品質降低成本等命令由總經理經理課長班長作業者等流水方式傳達過去，如果命令無法徹底實行，就談不上管理,148,何謂管理（2）,日常管理
43、的循環： 標準化S、執行D、考核C及矯正處理A決定的目的（目標或標準） 決定方法（手段） 施行教育、訓練 加以實施 加以考核（結果與過程） 採取矯正措施（應急及再發防止） 應置結果是否良好，應做好檢查,149,品質管理的基礎實務工作,專業技術5 S標準化教育訓練ISO9000,150,標準化的對象與制定,反覆次數高者- 如傳票處理、員工請假、出勤、車輛管理等 同樣的手續、方法、步驟由多數人重複在做者- 如事務處理採購等 不良、缺點或抱怨等，其發生次數很高者- 如抱怨處理、矯正措施等 認證要求者- 如ISO、UL等,151,日常管理活動要件-推動標準,推動標準化 日常管理VS.標準化 落實部門對
44、組織的貢獻，因此需實施下列3點： 部門KPI訂定（明確管理項目及水準） 決定業務分工、責任權限 落實執行步驟或項目，以達成部門目標 標準化的對象 規定-組織規定、業務規定、生產管理規定等,152,5S的意義,153,何謂標準化,標準： 對物品、程序方法等所設定的準則。一般以文字、圖表、樣本等具體表現出來。藉由統一化、單純化使作業便利與公正，進而增加利益。 標準化種類： 規格SPEC：對直接或間接關係的物的技術性事項所制定的規定 作業程序SOP：有關對組織或業務的內容、程序、手續、方法有關的事項所制定的規定,154,QC工程表,在日本品質管理中品質保證體系(QA)的工具中， QC工程表佔有很大的
45、影響力。但是能真正了解QC工程表並加以活用者並不多 QC工程表之定義“製品品質是由工程製作出來。因此在製造工程中，由原材料、部品階段到出貨為止之全部工程中，由誰、何時、用何種方法進行管理。將其結果以管理項目（點檢項目）、管理方法（點檢頻率）、品質特性、檢查方法等項目區隔，以一覽表之形式作一整理。其目在於不要收到、製作、送出不良品。,155,活用篇-品質提升及作業標準,工程表,156,ISO 9000 認證通過代表什麼？,ISO 9000 認證的原始目的是促進交易行為 認證通過僅僅代表該公司品質系統作業符合其所 自訂的文件規範以及ISO 系統要求但是並不一定代表該公司之產品服務品質： 是優異的
46、能滿足顧客需求 與其他認證通過的公司相同 比未認證通過的公司來的好,157,ISO 9000的系統文件,作業程序,工作指導書、 作業標準、工作細則,表單、圖例、紀錄,經營 手冊,作業程序,工作指導書、 作業標準、工作細則,表單、圖例、紀錄,公關 手冊,作業程序書,工作指導書、 作業標準、工作細則,表單、圖例、紀錄,品質 手冊,作業程序書,工作指導書、 作業標準、工作細則,表單、圖例、紀錄,158,Quality tools 內容,QC 7 tools 魚骨圖 查檢表 柏拉圖 散佈圖 直方圖 管制圖 層別法 統計圖表,New QC 7 Tools 關連圖 系統圖 矩陣圖 箭形圖 PDPC法（過程
47、決定計畫圖法） 親和圖（KJ法） 矩陣數據解析法,略,159,品質指標- 策略改進,1. 評估實際上的品質績效表現2. 比較實際表現與品質目標KPI3. 若有差異則採取行動彌補,160,怎麼理解 “增加價值”,顧客願意付費的就是價值（哈默）！,以顧客為導向，對關鍵流程建立關鍵績效指標。,怎麼知道是“增加價值”的 ？,161,主要目的為提供較佳的決策與改善整體的產出結果且其為部門策略績效的關鍵要素對企業而言，知道自己的公司是否有方針、或經營活動處於何種狀況是極為重要的管理活動。但為了掌握是否有依據預定之目的達成業務，絕對需要一些衡量指標。將衡量指標數值化、以收集成數據(data)、或藉著圖表化等，即可進行一目瞭然的管理。,關鍵衡量指標(KPI),162,部門工作目標表部門名稱使 命KRA(工作項目) 重要指標KPI 與目標 比 重,163,外部：產品/服務特徵 流程產出對顧客需求的滿足程度如何?,
