1、TQM,認 識 品 質,認 識 品 質,1.什麼是品質？,品質：就是滿足或符合顧客需求測試檢查， 法令規定、服務程序、規定、規格。(外觀、尺寸、機能 物性)品質政策：下工程就是我的顧客。,2.品質的不良定義：顧客對品質不良不滿意的抱怨,品質不良：產品或服務不符合原設定標準或 規格的需求。品質不良的判別：依據顧客對品質需求項目， 所製定 之檢驗規範 (標準) 與 實際狀況所檢測之差異值是否與檢驗標準所允許範圍 (公差 值)符合，如符合即判定合格 (良品)如不符合即 判定不合格(不良品) 。,3-1.品質保證系統面：依ISO/QS-9000所製定之遵循辦法或細則之規定。 3-2.服務面：依顧客所需
2、求之服務程序或規定以及為滿足 品質要求規定。 3-3.產品面：依原設定之產品品質規格標準及製造產品過程之品質標準(如零件檢查標準、QC工程表/作業標準/工程製品及最終成品檢查標準),3.顧客要求品質主要標準有哪些？,4.品質不良影響？,品質不良處理方式：退貨/特採/選別/修整/報廢/扣款/ 工時轉稼/索賠。 品質不良影響：有形成本處理成本.材料成本.製造 成本.交貨或生產延誤索賠成本。無形成本信譽損失不信任.干擾.訂 單流 失。,二、 品 質 的 發 展 趨 勢,品質的發展可從三方面來探索,品 質 的 發 展 趨 勢,所 以 ， 現 代 的 品 質 工 作 ， 不 僅 只 在 注 重 產 品
3、品質 的 品 保 制 度 ， 而 更 進 入 到 注 重 過 程 ， 注 重 環 境 及 注 重 管 理 的 品 質 保 證 制 度 。 而 我 們 除 了 最 終 目標 要 放 在 全 面 品 質 保 證 之 外 ， 更 應 該 先 看 看自 己 到 底 在 品 檢 、在品管 、 在品保 、 在 T Q C 還 是 在 T Q A 的 階 段 ， 按 步就 班 的 往 下 一 目 標 邁 進 。,品 管 大 師 對 品 質 看 法 及 共 同 理 念,戴明是一種最經濟的手段，製造出市場最有用的製品 。朱蘭 是一種合用性。費根堡 決不是最好的， 而是在某種消費條件的最好。石川馨 是一種能令消費
4、者或使用者滿足， 並且樂意溝通的特質。克勞斯比 就是讓顧客覺得他們得到了超過預期的價值。, 5位品管大師對品質的定義：,品 管 大 師 對 品 質 看 法 及 共 同 理 念, 都 承 認 顧 客 或 使 用 者 的 需 要 ， 才 是 決 定 品 質 水 準 的 重 要 因 素 。 都 認 為 品 質 是 公 司 整 體 策 略 的 核 心 。 都 認 為 應 將 品 質 意 識 培 養 成 公 司 文 化 的 一 部 份。 都 認 為 公 司 的 高 階 層 應 以 行 為 表 達 他 們 追 求 卓 越 品 質 的 決 心 ， 中 階 層 應 努 力 學 習 品 質 改 善 的新 知 識
5、 或 新 技 能 ，而 低 階 層 應 對 品 管 作 業 水 準， 做 系 統 的 了 解 與 確 實 執 行 。, 5位品管大師對品質的共同理念：,都 同 意 人 力 資 源 是 影 響 品 質 效 果 的 關 鍵 因 素 ， 而 教 育 與 訓 練 是 不 可 節 省 的 投 資 。,談 到 這 裡 可 以 了 解 幾 位 品 管 大 師 的 論 點 或 因 個 人 知 識 、 工 作 背 景 、 環 境 不 同 而 有 所 差 異 ， 但 其 對 品 質 發 展 的 貢 獻 是 受 肯 定 的 。 更 重 要 的 是 ，他 們都 對 追 求 品 質 有 著 無 比 的 熱 誠 。,我
6、們 對 品 質 的 認 知, 所謂的品質：就是能符合內、外顧客的需求,是藉由清楚的規定，明確的製程來預防異 常的發生，讓事情一次就做對。預防是防止過多的重做檢查與稽核以及 不讓你的顧客發現你的錯誤。,品 質,是建立在執行標準， 一般人差不多的態度 是品質的致命傷， 因此品質的標準是依據品質系統及制度的規範來執行。 目前可以被接受的範圍是零缺點。,品 質,是可衡量的，其最後的分析發現 ，衡量 品質管理成效最號的方法就是以錢為基 準 ，所以我們必須為製造不良品付出代價。賠償、 重做、額外的服務 、額外的成 品 、尊嚴 的損失、商譽的損失 、訂單流失這是一系列的代價。,品 質,品质：是价值与尊严的起
7、点,我 們 的 品 質 保 證,品質政策下工程就是我的顧客 品質三不政策 不接受、 不製造、不流過不良品品質目標符合客戶年度要求,推 行 QS 9000 品 質 系 統,目的：在建立及發展一個持續不斷改善/強調缺點的預防 / 減少變異及浪費的品質系統。 精神：從提昇產品品質開始， 繼之減少變異與浪費。,要求：需符合1.ISO-9000國際標準為基礎2.汽車產業的基本要求生產性零組件核准持續不斷改善製造能力3.顧客的特定要求,捍衛品質 是全員之任務,期望新進之伙伴,齊手同心,共造全新之全興 .,1、购入不好的材料，就难有好的成品。 2、不依照标准的作业方式操作，不良率会增高。 3、工作场所不清理
8、，会造成更多的不良。 4、机器、工具、模具平时不保养，生产不出好产品。 5、不良品多、效率低，生产奖金受影响。 6、不良品多，经常返修补货，交期有问题，就得加班，赶生产。 7、不良品多，是一种不光荣的事情。,品质意识,在以顾客为导向的时代，品质管理已朝习惯着手。企业在落实制程管制中，经营者及领导者推动的决心与员工执行的用心，是品质管理成败的重要关键。,品质管理从心开始,全面品质管理，一般人的认知是：因为是 全面 所以是员工的事。讲的是 品质 所以是品保经理或品管人的事。说的是 管理 所以是经营者或领导的事。你同意吗？,企业要永续经营，对品质的思维必须要转变提升至品质由习惯养成的理念。简单的说，
9、产品由行销、生产到售后服务整个过程都需要经由人来完成，任何过程中之品质不良都将使顾客产生不满意的现象。,品质由习惯养成,做工：把工作做完 工作：把事做好一个人一定要抱着视自己的工作如创造作品一样，看到自己满意，这才是工作。草率的把工作做了，那不叫做，把工作做好了，而且能让自己与别人均满意这才叫做好了。,品质来自人的工作态度,TOTAL（全面）：上行下效，全面才有效。全员参与，经营者、领导要以身作则，上行下效，不要雷声大而雨点小。 QUALITY（品质）：心质有保，品质才能确保。品质取决于人心，员工的潜能是公司无限的资 产，激励个体与群 体合而为一，祸福与共。 MANAGEMENT（管理）：程序
10、管好，管理没烦恼。经营者、领导的决心，落实实行程序品管，确保过程品质，程序管好，部门功能自然达成。,全面品质管理 TQM,TQM是心的管理，也就是管理者运用各种管理手法，强化公司每个成员持续改善品质的决心，经由教育训练,将品质第一，顾客 满意等经营管理理念 深植员工内心，品质自然零缺点。,全面品质管理 TQM,新的全面品質管理典範,從顧客的眼光來衡量績效，並設定高難度的 目標，以超越顧客的期望。 2. 具有彈性來調整組織結構並加以瘦身，以適應環境及變革的要求。 3. 有關公司的資訊，要能增加流通給各階層員工知道。 4. 績效好則會給予員工很大的獎勵。,5. 把權力下授給有能力的員工，讓他們持續
11、 尋找改善的機會。 6. 顧客定義品質，顧客的需求列為第一要務。 7. 高階主管必須提供對品質的領導力。 8. 品質是一個組織的策略課題，也是策略規劃主要的焦點。 9. 品質是組織裡所有各階層的所有員工的職責。,達成全面品質管理的要點,以價值觀和信仰作引導 以使命作為組織存在的目的 以願景為努力的方向 以策略為基礎來實現願景 各階層主管人員的領導能力（Leadership）至為重要,塑造品質與知識分享文化是領導者最為重要的責任以內、外部顧客為核心，深入瞭解他們的需求與期 望，作為研發、創新及作業系統設計的依據堅持比競爭者更高的品質，滿足或超越顧客的期望 採用科學的方法與工具，並依據事實與資訊，
12、來從事規劃、決策與解決問題,全公司都要作長期的承諾 團隊工作與知識分享 持續改善（Continuous Improvement） 持續教育、訓練與學習，使人看起來不新，但用起來很新 組織要持續學習，累積知識、建立能力並能不斷的成長,全員參與，並創造授權（Empowerment）與創新的環境 對於最佳實務堅持加以控制，但容許與鼓勵員工有更大的自由與彈性去作改善 整合需求鏈與供應鏈，以延伸的工廠（Extended Factory）來從事競爭,全公司上下目標要一貫 以業界的最佳實務作為標竿學習 善用P-D-C-A循環，不斷追求更卓越的績效 建立表揚、激勵、獎勵與酬勞制度 以流程管理及資訊科技的運用，
13、來促進部門協調、工作的同步及前置時間的縮短,个人品质管理 PQM,PQM是PERSONAL QUALITY MANAGEMENT的缩写，称为个人品质管理。个人品质管理就是如何做好个人品质的 一连串过程。个人品质的管理，不但企业需要，连社会与国家也都不可或缺。现代品质的定义，顾客满意代入个人品质即个人顾客的满意。,PQM是TQM的基础,制度是人制订出来的，如果制度没有缺失，那么人也就难辞其咎。在企业绞尽脑汁，竭力做好顾客满意的今天与人有关的个人品质管理又再度成为思考顾客的原点，而受到热烈的讨论。,品质的责任,1、品质不是任何一个人或任何一个部门的责任，它是每个人的事情。 2、对品质的责任，始于行
14、销部门决定顾客所需的品质条件，直至顾客满意的接受产品为止。 3、对品质的责任是把决定品质的权限分散到各部门。 4、目前一般错误的观念，一发现任何问题均归疚品管没负责任，那是不正确的。,各部门所负品质责任图,顾客,产品服务部门 保证品质的绩效,包装及运输部门 维持和保护产品品质,检验及测试部门 评估品质的符合程度,制造部门把设计和材料 转变成优良的产品,行销部门 决定顾客的品质条件,产品工程部门 把品质条件转变为品质导向设计,采购部门 采购优良的材料和组件,制造工程部门 开发品质导向的制程和方法,售后服务,业务,检验,生产部,业务部,开发部,生管采购,制程,品质管理 部门,注： 品质管理部门 不
15、直接负责品 质责任，没排 列在图上。,目视品质管理,应用目视管理，将品质管理以图表实品或合宜的方法落实于全公司、全员身上，以达到全面降低成本提升品质之综效。各级管理人员只要走在现场之中即可具体了解情况，活用情报，找出问题点与对策的一种管理方法。掌握不良，提高生产力,防呆对策,无意中的过失、因糊涂产生的误差，轻者影响生产过程的稳定性，重者造成公司经营不善，甚至倒闭。为防范作业人员一时的疏忽，确有推行防呆对策的必要。 防呆对策是拒绝疏失的失误,无标准 制订标准有无标准有标准遵守 不良时修改是否遵守不遵守不了解 加强教育 是否了解了解不合理 修改标准 是否合理合理 调动（人员）,再发防止,1、人员稳
16、定 2、教育训练 3、标准化建立 4、环境乱象的消除 5、制程管制 6、供应商稳定 7、健全设备保养制度,防止不良,问题点解析与对策,1、现状把握 - 数据收集、点检表 2、统计分析 - 层别、柏拉图 3、原因追查 - 特性要因图 4、改善对策 - 对策表 5、效果确认 - 柏拉图（改善前、 中、后比较） 6、效果维持 7、标准化,一、预防成本1.员工教育费 2.协力厂教育费3.制程分析及修正费 4.可靠性检测费 二、鉴定成本1.检验费 2.稽核费 3.试验费 三、失败成本1.内部:不良报废品、返工整修、再检等 的人工成本2.外部:客户退回品、次品折让、索赔、含企业形象损失。,品质成本,如何管
17、理品质,1.重视制度,实施标准化 2.重视执行 3.重视分析 4.重视不断改善 5.重视教育训练 6.改善循环与维持循环 7.制定企业品质日活动 8.推行5S 9.高层主管的重视,检验不能改善品质，品质由改善制程获得,1、检验不能改善品质，也不能保证品质。你无法经由检验把品质做在产品中。 2、大量检验，往往都是不可靠，花费成 本，无法很彻底地将好坏产品分开。 3、检验工作未具有统计与管制的功能， 无法回馈制程不良的改善，其工作更没有存在的必要。,4、检验工作由人执行，因人的情况、心 境之起伏，其可靠度就更让人怀疑了。 5、当我们看到不良品数字时，任何人都 会说，检验本来就不可靠，疏漏是难免的。
18、 6、检验工作持续作，不良品不断的发生，因为制程中继续在制造不良品。 7、200%的检验比100%的检验不可靠，因每个检验员都依赖别人。,检验不能改善品质，品质由改善制程获得,解决问题的五原则,一、目的 1、不良品产生时，利用三现（现场、现物、现状）充分观察，把握事实，采取适当的对策，使同一问题不再发生。 2、防止问题再次发生，将结果汇总在解决问题的五原则对策表上，可以简单将全部的 事实体现出来。 3、专有技术的累积。 4、作为水平展开的工具。,解决问题的五原则,再发 防止,利用为什么为什么原则探明真因 特性要因图活用,与相关部门（相关人员）的合作,个人具有的经验、专业知识、 技术的活用,五原
19、则的使用时机,1、在问题发生的真因不明确的时候。 2、为查明问题发生原因需要进行解析的时候。 3、特别是在问题再一次发生时，一定要使用5原则对策表，按各项流程分析之。,WHO 谁 - 类型、种类、受影响的部分 WHAT 什么 问题的症状，尽可能使用图 表，将问题表达清楚。 WHEN 何时 记入问题发生的日期 WHERE 何地 记入问题发生的场所 WHY 为什么 具体的内容 HOW 怎么样 问题是怎样发生的 HOW MANY 什么程度 问题发生的量，程度。,把握现状 5W2H,1、问题点的概要（信息的收集、整理）例，针对部品或工程。 2、问题再现试验的结果 3、现行品的品质状况 4、发生的对象范
20、围 5、利用绘图、图表、柱状图使问题明确化。 6、将可能想到的原因、内容，详尽的进行整理,在记录上明确的记载。 7、在特性要因图中，将所有的要因全部记入。,把握现状,查明原因,Q&A 、WHY WHY分析 1、通过WHY、WHY的反复5次进行分析找出真因。 2、WHY、WHY的疑问必须使之与问题现象相关联，建立系统来进行。 3、WHY、WHY的分析要从问题发生的原因（或叫硬件方面的原因）和流出原因（又叫软件方面的原因）两方面进行。 4、WHY、WHY分析的信息来源，基本上是以特性要因图为基础。 5、为了说明真因，可以加入插图。,采取对策,1、针对发生的问题采取临时对策与永久对策。 2、发生对策
21、（硬件对策）流出对策（软件对策）a.因为可能由对策带来新的问题，需要 对这些潜在问题进行分析、评价（预测）。b.查明可能会演变或问题的潜在原因。c.制订作为预防手段的计划。,效果确认,1、对于实行的对策，实施追踪。 2、在进行效果确认检查时，取样数量可参考实际问题发生率，数据方面可以灵活使用统计手法。,源头反馈- 标准化,1、针对类似的工程、相似的问题可以采取同样的修改对策。 2、为了更好地实施对策内容和遏制住不良的发生，需要将对策内容落实到组织管理体制中。,正确的使用Q&A,Q&A是5原则的关键 1、在进行Q&A时,最重要的是提出正确的问题。 2、如果错误的提问，就会得出错误的答案，无法掌握
22、真因。在进行Q&A时经验会成为帮助，而重要的还是理解Q&A的做法。 3、即使是经验少的人，如果能正确实行Q&A，也能够发现真因。32,1、利用物品的外形、大小、颜色、感觉等，使容易辩认，避免发生错误。 2、利用堆放物品之方式或作业顺序，来区别容易混错的作业。 3、利用自动控制设备或方法，使作业在发生错误时，使机械能自动停止或发出警告信号。 4、利用其他补助工具，使作业能做得更好，错误才不易发生。,有效的思考对策-遇巧法,1、排除 去除掉可以吗？ 2、正与反 用相反的方法来做可以吗？ 3、正常与例外 是否经常发生？ 4、定数与变数 只处理有变异的。 5、扩大与分割 扩大后效果会如何？缩小后效果会
23、如何？ 6、结合与分离 结合起来效果如何？分开来效果又会如何？,有效的思考对策-改善12要点,7、集中与分散 集中起来效果如何？分散开来效果又会如何？8、附加与删减 附加上去会如何？删减后又会如何？9、变换顺序 再重新组合会如何？ 10、共同与差异 共同点与差异之点在何处？ 11、补充与代替 以他品来补充或代替可以吗？ 12、并列与直列 同时做如何？照顺序做又会如何？,1、经济性1）对策改善后所期待之经济效益如何？2）有必要投资新设备来做改善吗？投资后能够回收吗？ 2、安全性1）对策改善对作业者的安全是否足够？2）对策改善对排出废弃物处理是否足够？,改善对策的检讨,3、品质性1）对策改善是否达成所期望之工作或制 品品质？2）会不会使不良发生率增加？ 4、管理上1）对制度上之各种管理活动是否会产生矛盾？2）管理者或作业者是否有反对因素存在？,改善对策的检讨,卓越的績效，是經由PDCA 循環的運作模式而獲得,
