1、TQM全面质量管理,主讲：姜宏锋,讲师介绍:Anthony Jiang /姜宏锋,海纳特聘高级讲师 实战型3T(TQMTPSTPM)供应链管理专家 北大纵横管理咨询集团合伙人 清华大学质量经理班、卓越质量管理班特聘讲师 北京交大经济管理学院EMBA特聘讲师 ASQ美国质量协会特聘高级讲师 SGS签约高级顾问 时代光华特聘高级讲师 劳动部中国就业技术指导中心 5S与TPM讲师 社团法人日本产业训练协会授权TWI训练指导师 500强日企、美企业管理， 数次前往日本、新加坡研修,1、手机设置静音或关机2、关爱同学，细节做起3、空杯心态，积极参与4、不为现状找借口，只为改善找方法,课堂公约,课程目录,
2、TQM之生产质量管理,.,.,TQM之源流质量管理,.,TQM 实施工具,.,全面质量管理TQM内容,模块一,质量竞争与质量管理新趋势,模块二,模块三,模块四,模块五,.,模块六,TQM推行实务,企业净利润率调查,原材料资源上涨,3C竞争加剧,人力成本上升,开源 无力,截流 遇阻,制造企业所面临的挑战,人民币 升值,民工荒,电荒,90后,油价上涨,物价上涨,环保监控,新劳动法,最经济地生产满足顾客需求产品的方法、系统或服务,统计方法 （根据事实）,系统/ 组织活动,管理 （ 改善、维持）,品质管理当今的含意指 “工作”本身而不是“产品”,最小的成本,顾客/下一工序,QCD水准,=,=,=,=,
3、=,=,=,引自JIS（日本工业标准）对品质管理的定义,竞争环境下的品质管理新发展,世说新语 何为,“品 質”“質 量”,广义的质量,产 品 质 量,工 作 质 量,继承性的发展 successive development,质量管理发展的历史阶段,每次取两个样本 条件 控制规格 2个样本都在绿色区域 正常 1个在绿色一个在黄色 正常 任何一个在红色区域 失控或异常 2个样本都在黄色区域 失控或异常,质量人员常见困惑与压力解析,说时重要，做时次要急时不必要,质量人员待遇差 工资、办公条件,产品出了问题 是质量部门的事,工程部说质量不懂技术 采购部说质量不懂成本,过程不良都是物料问题 品保判，与
4、物料争,生产上架品管 停产、抢产、混不良,要做多项目的评价员和leader 食堂/厂房/设备/厂服,都做好了， 应该的,被质疑质量部标准太 严或让其拿书面标准,质量与生产、交期、成本似乎天天发生矛盾,Quality Cost如何平衡,需求分析,新质量观与新质量语言,重复的检测，修改，返工，退换， 减产，积压，退货，投诉，工厂危机,精益生产对质量管理的要求,零缺陷,99.9+0.1=0？ 医生与病人对99.9%的看法 二战美军降落伞如何做到零不良,每年有20，000次配错药事件； 每年15，000婴儿出生时会被抱错； 每星期有500宗做错手术事件； 每小时有2000封信邮寄错误。 我们是生产者，
5、我们也是消费者,99.9%的成功率对社会意味着.,99.9%对企业意味着.,品质失败沿着供应链放大：10倍法则,缺陷累积-指数递增法则,以下假设子合格率均为99% A：一个产品需要10个工位，则产品的最终合格率为： （0.99）10次方=0.91 B：50个供应商提供零件 最终产品合格率为0.60 C：电视机1000个零件， 合格率为0.000004一百万台里有4台无故障！ 唯一的解决方案是：_,案例：中国企业海尔的零缺陷 海尔砸冰箱.wmv,零缺陷管理的核心与原则,预防产生质量 检验不能产生质量,太迟 缺陷已经产生 会遗漏一些缺陷 不能产生符合项 影响正常的工作,检验: 告知已发生的事情,“
6、10的规则”,总经理要求秘书（你）帮其安排次日上午九点开一个会议。在这件事下，什么是任务？什么是结果？通知到所有参会的人员，想要的结果是什么呢？下面是秘书的不同做法。,企业管理盲区-关水龙头,课程目录,TQM之生产质量管理,.,.,TQM之源流质量管理,.,TQM 实施工具,.,全面质量管理TQM内容,模块一,质量竞争与质量管理新趋势,模块二,模块三,模块四,模块五,.,模块六,TQM推行实务,TQM的最初含义-费根堡姆,将组织内各单位的质量规划、质量管理及质量改善等改进的活动综合起来，使得生产/服务能在最经济的水平之上，使顾客完全满意的一种有效制度。-(Armand V. Feigenbau
7、m) (1961),全面质量管理TQM,定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。,全员的质量管理,全组织的质量管理,多方法的质量管理,全过程的质量管理,始于识别顾客的需求，终于满足顾客的需要,以质量为中心，领导重视，组织落实，体系完善,全员教育培训、群众性质量活动（竞赛等）,QC老七种/新七种工具、QFD、6、FMEA、BPR、头脑风暴法等,Q,M,T,T （Total）全面: 组织中的全体成员，顾客，员工，供应商都包括在内。,M （Management）管理: 领导职责质量 (在全公司范围内)领导层质量 (模范
8、作用)促进团队和学习能力坚持不懈,Q（Quality）质量: 工作质量， 流程质量， 企业质量 由此决定产品质量,TQM的解析,TQM理念的三大基石,追求企业永续经营,为何要推动TQM,人的体质到企业的体质,TQM企业V.S.非TQM企业,TQM企业 1._导向 2.注重长期经营：远景等 3.持续不断地_ 4._合作 5._参与 6.全面品管 7.不断学习 8.过程管理 9.尊重员工：_代替管理 10.以数字与事实管理,非TQM企业 1.股东利益导向 2.注重短期财务数字 3.解决问题 4.部门之间壁垒分明 5.金字塔式管理 6.质量检验 7.学习是无谓、不需要的 8.结果管理 9.控制员工：
9、管理重于领导 10.靠直觉、经验管理,TQM的标准化-ISO9000,全员参与,领导作用,以顾客为关注焦点,过程方法,管理的系统方法,基于事实 的决策 方法,互利的 供方关系,持续改进,八项质量管理原则,所 有 部 门 所 有 人 员 所 有 作 业（过程),全 面：意指,TQM规划,CS,新产品开发事例,根据市场需求考虑问题,设计、制造、出售顾客喜欢的产品 竞争对手研究,倾听顾客意见并根据顾客意见，随时改进产品。 Tear down对手产品,产品销 售良好,传统的思维方式,从自己的设备、技术能力出发考虑问题,设计、制造和出售自己认为好的产品,产品过时，生产周期长，不去收集顾客的意见也很少改进
10、产品,产品销 售困难, SC , CS ,改变传统的思维方式,（Self Centered),客户要求,APQP,PPAP,客户下单,7.2合同评审,7.5.1.6生产排程,7.5生产控制 8.2.3&4 IPQC,8.2.4 FQC,7.5.5仓库,7.5.5出货,8.2.2.3OQC,8.2.1.1准时交货率,7.5.1.7客户反馈,MSA,FMEA,SPC,控制计划,作业指导书,7.5.1首件确认,资格能力认可 员工激励 品质意识提高,培训计划 OJT,6.2培训,培训有效性评估,7.5.1.5 工装模具管理,7.5.1.4设备,预防保养,方法,人员,设备,7.3过程设计,7.4供方体系
11、影响,7.4供方定期评估,合格供方,7.4采购,供方准时交货,7.5.5仓库管理,MSA,7.6仪校,7.6.3实验室,8.3不合格处置,8.4.1统计分析,4.1更新程序,FMEA更新,4.2.3.1 7.1.4 工程变更 7.1.4,7.4.3.1 IQC,8.5纠正预防,4.2.3文件管理,4.1系统执行,7.5.5环境要求 搬运控制,材料,环境,客户导向相关条文,控制 确认与改善相关条文,资源支持与控制相关条文,TQM 全过程,五大工具,五 大 技 术 手 册,产品质量先期策划和控制计划 （APQP&CP）,潜在失效模式和后果分析参考手册 （FMEA）,测量系统分析参考手册 （MSA）
12、,-第四版 2008年11月,-第三版 2002年3月,统计过程控制参考手册 （SPC）,-第二版 2005年,生产件批准程序 （PPAP）,-第四版 2006年6月,-第二版 2008年11月,1、什么是APQP？ A：中国称呼为新产品开发； B：德国称呼为新产品项目管理； C：美国称呼为APQP：先期产品质量策划： APQP：A：ADVANCED 先期P：PRODUCT 产品Q：QUALITY 质量P：PLNNING 策划 D：雷诺-日产称呼为ANPQP：联合新产品质量策划； E：是模块化新产品开发管理方法。,APQP与我国新产品开发有何区别？ A：没有包括试生产、量产 B：没有以下预防工
13、具的使用：FMEA、CP、MSA、SPC、PPAP C：工艺卡不详细没有指导意义 D：样件阶段就结束了 E：新产品开发没有流程化、模块化,40,建议的FMEA发生率评估准则与PpK,PPAP是为表明供应商怎样理解以下内容的一个过程：,- 零件的用法Parts Usage- 相关的项目Associated programs- 产品（车）Vehicle- 型号年份Model Year (MY),零件的功能 Parts functionality,零件的特性 Parts Characteristics,特性的关键性 Criticality of features,怎样测量零件 How to gaug
14、e the part,生产要求 Production requirements,工程图纸要求 Engineering drawing requirements工程规范 (ES) 材料特性 Material Characteristics材料处理(热处理, 外观) Material Treatment (Heat Treat, Appearance),安全特性 Operator Safety features, if any关键特性 Critical Characteristics 重要特性 Significant Characteristics 高影响的特性 High Impact Chara
15、cteristics 传递特性 Pass Through Characteristics,使用哪些最为合适的量具 What most suitable gauges to use? - 计量型量具计数型量具基准 Datum测量方法和装配工厂存在相关性 Measurement Correlation with using plants,何时需要？ When needed?哪里需要? Where needed?多少数量? How much?-按节拍生产Run at Rate-生产能力确认 Capacity Verification,PPAP过程流程图示例,顾客顾客采购订单顾客特殊要求顾客零件设计要
16、求顾客过程设计要求顾客的规范顾客物流要求,项目负责 人和小组,收集信息,PPAP表 4.1的要求,完成PPAP 要求的项目,批准PSW,完成PSW,提交（或重新） 提交PSW,供方引起 的变更,顾客批准的PSW记录接受并批准提交 的PSW 确认的过程 （PSO / 按节拍生产）顾客引起的零件， 规范等变更,组织,PPAP提交每个等级都需要哪些资料？,课程目录,TQM之生产质量管理,.,.,TQM之源流质量管理,.,TQM 实施工具,.,全面质量管理TQM内容,模块一,质量竞争与质量管理新趋势,模块二,模块三,模块四,模块五,.,模块六,TQM推行实务,前期预防,质量管理体系,过程控制,事后检验
17、,每次取两个样本 条件 控制规格 2个样本都在绿色区域 正常 1个在绿色一个在黄色 正常 任何一个在红色区域 失控或异常 2个样本都在黄色区域 失控或异常,你会抽样吗？,某厂对购入产品批实行验收抽样,规定N=1000,AQL=1.0,IL= ,求正常一次抽样方案(n, Ac Re).,样本量字码表(ISO2859-1 表1),正常检验一次抽样方案(ISO2859-1 表2A),-使用箭头下面的第一个抽样方案,当样本量大于或等于批量时,执行100%检验;-使用箭头上面的第一个抽样方案; Ac-接收数 Re-拒收数.,N=3000 IL= AQL=1.5 N=3000 IL= AQL=6.5 N=
18、10000 IL= s-3 AQL=4.0 N=800 IL= AQL=0.40 N=35000 IL= AQL=10,练习,说明：抽样特性曲线-OC曲线批接收概率L(p)随批质量p变化的曲线，即含各种不良率的制品批,能被允收的机率OC曲线是评价任何类型抽样方案的重要工具.,0,1.0,p0,p1,A,.,.,B,(0.05),(0.10),100,P(%),L(p),(n, c),A- 生产方风险点 B- 使用方风险点 P0- 生产方风险质量 P1-使用方风险质量 -生产方风险率PR -消费者冒险率CR,生产者产品的质量相当良好，已达允收水准，理应判为合格，但由于抽样的关系，样本中不良品过多
19、而误判为拒收，此种错误使生产者蒙受损失称为生产者冒险率，用表之，通常于AQL时，订=5%。,生产者产品的质量相当恶劣，已达拒收水准，理应判为不合格，但由于抽样的关系，样本中不良品甚少而误判为允收，其机率使消费者蒙受损失称为消费者冒险率，用表之，通常于LTPD时，订=10%。,GB2828.1-2003 （MIL-STD-105E）,两种常用 抽样规则,MIL-STD-1916,TQM实施工具,1个中心,2个方针,3N理念,4M控制,5Why,6何描述,7QC工具解决,8D纠正,两善方针,首善,改善,下一道工序就是用户,不制作 不合格品（责任）,不流送 不合格品 （保证）,将质量意 识贯穿工序,
20、零缺陷,不接收 不合格品（立场）,3NO做法,（1）三检：自检、互检、专检 （2）三按： 按工艺、按图纸、按技术标准操作 （3）“确认上道工序零部件的加工质量是否合格”。 （4）“确认本工序加工的产品是否符合技术、工艺和质量要求” 。 （5）“确认交付到下道工序的完成品质量是否合格。,员工在现场生产过程中要做到：,4M1E,人员：_十_ 机器：精度十_ 材料：合格十稳定 方法：正确十有效 环境：无尘十无污,5Why查找真因,六何描述,QC七大手法,QC七道具,检查表,柏拉图,直方图,散布图,管制图,层别(图表）法,特性要因图,重点指向,简记： 查检集数据 柏拉抓重点 鱼骨追原因 直方显分布 管
21、制找异常 散布看相关 层别作解析,“传统QC手法可以解决95%的品质问题”-日本品质之父 石川馨,找出問題點,現狀的把握及目標的設定,表示原因及結果的關係,要因的解析,柏拉圖,散佈圖,直方圖,查檢圖,管制圖,特性要因圖,QC7大 手法,外观不良,其他,图表法（层别法）,Y,列 入 Audit 项 目,N,(发生源流出源),追查真因,短期对策,改善计划,措施执行预防矫正,标准化,8D问题解决,了解问题,1、成立小组,2.清楚描述问题 （5W2H）,3.执行和确认 临时措施,识别可能原因,选择最有可能 的原因,最有可能的原因 是否是根本原因,识别可能的 解决方案,5、确定及 验证纠正措施,6、执行
22、永久 纠正措施,7、避免再发生,8、恭贺小组,课程目录,TQM之生产质量管理,.,.,TQM之源流质量管理,.,TQM 实施工具,.,全面质量管理TQM内容,模块一,质量竞争与质量管理新趋势,模块二,模块三,模块四,模块五,.,模块六,TQM推行实务,设计开发 质量管理,制造过程 质量管理,IQC进料质量管理 （检验）,生产现场质量管理,成品质量管理,供应商开发与管理,客户服务品质管理,质量管理过程(空间）,质量产生流程 定义-设计试产量产-出货-客户,特性 品类,关系 能力,供应链下的供应商质量管理,缺陷,毒害,供应,源流品质管理总图,供应商开发与管理流程,评审和选择,导入和监控,考核与关系
23、管理,供应商评审分类案例,例行年审 新开供应商 索引：I类 II类 III类 D ND1、定义： D 设计完全依赖于供应商的设计水平，组织仅提供外部技术参数、性能要求或外形结构尺寸等。 ND 供应商完全按照组织要求加工，基本不进行产品开发。I类零部件 对社会反馈质量影响较大的部件，例如：电脑板、电机、空调用风扇、洗衣机减速器、系统件、导线、耐热塑料件、密封性橡胶件、减震件等； II类零部件 对社会反馈造成影响较少，但对现场问题相对影响较大的零部件，例如：一般钣金件、塑料件、包装箱、泡沫、垫块等； III类零部件 用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较大影响的I、II类以外部件，例如：油漆、粉末
24、、涂料、脱脂剂、打包带等。,内部沟通与外部沟通 i 内部小组会议及个人分工,认证团队组成 人员职责与认证分工,评审人员的素质要求,为保证供应商评审工作质量，对评审人员提出以下素质要求。经过资格认定后方能参与评价。 一.学历要求:大专以上。 二.专业知识要求 以下三点必备： a 基本产品构造和产品制造工艺； b 熟悉质量管理标准； c 了解企业管理基本知识。 三.经历要求 以下四点具备其中之一： 从事过产品设计3年以上； 从事过产品制造工艺设计或管理3年以上； 从事过产品质量管理4年以上； 从事过产品质量检查4年以上。 四.公司可依自身情况增加的项目或调整的项目（年限要求） 评审人员的管理：供应
25、商评审部门建立评审人员档案。,联络厂商-初次会议-现场审核-末次会议,初次现场审核验厂,实战经验分享,现场审核要点,供应商审核,样品承认,图纸规格 理解一致,我方要求 供方建议,预见问题,了解能力,生产件与样品区别：过程的质量保证能力一致性,目标值与公差 计量单位转换,我方样品与图纸 可加工性 书面不顺便,技术/设备 检测/实验,生产过程监控,SQE,出货检验系统,IQC,JQE,CP,查核监控,人力资源,管理工具,标准一致,SQE资源,课程目录,TQM之生产质量管理,.,.,TQM之源流质量管理,.,TQM 实施工具,.,全面质量管理TQM内容,模块一,质量竞争与质量管理新趋势,模块二,模块
26、三,模块四,模块五,.,模块六,TQM推行实务,管理对象,管理项目,现场管理,达成企业 经营目标,5S与可视化,素养,整理,整顿,清扫,清洁,习惯,健康,5S,6SK,过程零缺陷5S环境,阻碍质量发展的5个因素,心态,标准缺少 经验（口脑）,产品定位,技术能力不足 模仿（公差问题）,训练不足,阻碍质量的5个原因,成功与失败的现场管理者,状 态,成 功,失 败,对待错误 对待成绩 对待挫折 对待问题 对待工作 对待做事 对待同事 对待上司 对待时间 对待先进 对待利益 对待目标,是我错了，马上改进 大家努力的结果 努力不够 又得到一次进步机会 还不够好，继续努力 为他人服务 看到优点 尊敬/辅助
27、 每天进步一点 尊敬/学习/超越 团队优先 树立高目标,这不是我的错 都是因为我的努力 运气不好 找借口 已经很不错了 出于无奈 评头论足，尽是不足 看好看/表面一套 明白再说吧 排斥/找麻烦 利己主义 留有余地,1. 当问题(异常)发生时，要先去现场。 2. 检查现物(有关的物件)三现主义。 3. 当场采取暂行处置措施。-5W2H 4. 发掘真正原因并将之排除- 5why。 5. 标准化以防止再发生。-PDCA 6.水平展开,现场质量问题处理6步,质量真相,追求质量不是唱高调，而是“符合顾客的要求” 没有真正的质量问题。 质量是制造出来的，而不是检验出来的 “预防错误”、“第一次就做对”是最
28、经济的质量成本 找到问题的水龙头，并把它关掉。 提高质量，就是降低成本 高质量并不代表高成本 质量是追求卓越及与时俱进，永无止境的学习与改善 质量的责任往往并不在一线员工身上,管理推进中，有问题就有案例,没有问题就是最大的问题。 优秀的主管能够化问题为管理资源 员工的问题就是领导的问题。 掩盖问题就是制造问题 重复发生的问题就是作风的问题 没有问题，就没有机遇 你不去处理问题，问题一定处理你！ 抓住问题四不放过！,找不到具体责任人不放过 找不到问题的真正原因不放过 问题得不到解决不放过 问题没有得到预防再发不放过,发现问题四不放过,现场流程质量改善（一）,A 首先要检查现有程序，询问如下问题：
29、 我们有标准吗？ 现场的环境维持(5S)做得怎样？ 现场里有多少浪费存在？,下一流程就是顾客,现场流程质量改善（二）,B 然后，开始采取行动，例如： 推行现场的6步（8D原则）。 训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程。 鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。 搜集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并解决之。 开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，结果更可靠。,不接受、不制造、不流出,扁鹊之兄善医 文王问扁鹊曰：子昆弟三人其孰最善为医？扁鹊曰：长兄最善，中兄次之，扁鹊最 为下。魏文侯曰：可得闻邪？扁鹊曰：长兄於病视神，未有形而除之，故名不出於 家。中兄治病，其在毫毛，故名不出於闾。若扁鹊
30、者，鑱血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出 闻於诸侯。,防呆作业法（Foolish Proof）,不得不做到最好的一种机制,课程目录,TQM之生产质量管理,.,.,TQM之源流质量管理,.,TQM 实施工具,.,全面质量管理TQM内容,模块一,质量竞争与质量管理新趋势,模块二,模块三,模块四,模块五,.,模块六,TQM推行实务,实施TQM的组织基础设施,1. 目标设置,2. 组织设置,3. 培训,4. 提高,5. 成功范例 的传播,6. 鼓励和嘉奖,TQM活动,7. 诊断,监控,推动,拉动,输出,为什么需要TQM 有何好处 任务/显示,TQM 推动指南,1、 发挥领导作用，经营者的决心与参与。 2.
31、 注重团队建设和团队精神，塑造TQM推动的文化。 3. 以人为本，彼此信任和尊重4.鼓励各部门阶层共组团队，参与TQM活动5.提供支援和教育训练 6. 以顾客为中心 7. 目标管理和PDCA持续改进8.持续性的推动，永无止尽的改善。9. 将管理范围扩张到供应商。10与大家共享TQM推动的成果(奖励与表扬),全面质量管理的实施和推进,方针目标管理,质量教育培训,QC小组活动,六西格玛管理,5S活动,合理化改善,(6方面),品质管理中，高层管理必须有效地控制和管理目标。 目标管理定义为如下：高层管理设定方针目标，传播这些方针目标到公司的各层，安排进度并确保有效达成，同时评价其结果的一种制度。,（经
32、营理念，基本的经营方针等）,（长期，中期，年度目标）,（具体项目目标。业务目标）,（产能，品质。文件管理等目标）,目标,分公司目标,小组目标,岗位目标,部门目标,集团目标,（团队目标。月度。半年度目标）,TQM的展开手法-目标管理,本田经营理念,TQM手法 DST-PDCA循环,DrawSeeThink - PDCA 循环,寻找课题,展开课题,描绘理想的样子,考虑应该做些什么,制定实施计划,实施计划,检查实际成绩,对应处理,Draw,See,Think,Plan,Do,Check,Act,想这样做,想做成这样,改善,标准化,学习,分析,训练,实施,计划,标准,课题提取 决定优先顺序,分析现状
33、把握事实,仔细观察现实,描绘理想的样子、仔细观察现实、考虑应该做些什么，并运用PDCA循环展开课题。,质量意识教育,质量知识培训,技能培训,质量教育培训的内容,质量意识教育是质量培训的首要内容，提高质量意识是质量管理的基础， 重点是要求各级员工理解本岗位工作在质量体系中的作用和意义；其工作结果对过程、产品甚至信誉的影响。,组织应对所有从事与质量有关工作的员工进行不同层次的培训，切忌“一刀切”。 知识培训是质量管理培训内容的主体,技能培训是质量管理培训中不可缺少的重要组成部分； 岗位不同，所需技能也不同；但是培训要求大致相同的。,思想的流程对了，行为的流程将得到自动矫正和修复,体系三状态 维持-
34、改善-创新,文化 制度 器物 推行三层次,改善是王道,质量改进的概念、类型和组织形式,概念：通过采取各种有效措施，提高产品、过程或体系满足质量要求的能力，使质量达到一个新的水平、新的高度。,组织形式,员工个人改进,团队改进,人员：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工。,范围：围绕企业的经营策略、方针、目标和现场存在的问题。,目的：改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质。,运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,性质： 是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式。,QC小组的概念,改善的10条基本精神,抛掉制法的固有观念（工厂神话）吧 与其考虑说明不能做的理由，不如考虑如何做 不要找借口，先否定现状 好的立刻就做，不好的立刻停止 不要追求完美，50分也好，先做做看 错误要当场纠正 感到困难，才能体现智慧 追求真理追问5次为什么后，找到改善方法！ 10人的智慧胜过1人的天才 改善无止境,TQM策划游戏管理法,
