1、1,TQM 全面质量管理培训课程,为企业充电加油,2,全面质量管理(TQM)培训教材,内容提要 如何认识质量 QUALITY 何为TQM TQM的核心思想 TQM道具 TQM与现场品质管理 方针目标管理 日常QA管理 QC STORY QCC活动 QC诊断 TOP诊断 TQM与ISO9000,3,全面质量管理(TQM) 质量的理解,质量管理概述,4,全面质量管理(TQM) 质量的理解,质量的六个定义：1. 质量是产品所具有的、能用以鉴别的是否合乎规定的一切特性和特征的总和。 -国际标准化组织（ISO定义） 2. 质量是指产品内在特性和外部特征的总和，以此构成其满足要求的能力 -美国质量管理协会
2、（ASQC） -欧洲质量管理组织（EOQC） 3. 质量是指适用性，适用性是指产品使用过程中成功地满足用户目标的程度，它适用于一切产品或服务。 -世界著名的质量管理专家朱兰博士,因为有了质量才有,5,全面质量管理(TQM) 质量的理解,6,全面质量管理(TQM) 质量的理解,优质质量的含义,1.能够满足顾客的心态 2.能够从多方面满足顾客明确与潜在的需求 3.准时的交付与服务 4.以魅力品质获取竞争的优势 5.对社会的回馈与贡献,7,全面质量管理(TQM) 质量的理解,8,全面质量管理(TQM) 质量的理解,质量形成的四个阶段,第一阶段：根据需要结果形成质量要求。质量要求是一组定性或定量实体的
3、质量特性的规定要求，如实体的性能、适用性、可信性、安全性、环境、经济性和美学。 第二阶段：产品设计的结果所形成的质量，也就是设计质量，设计阶段要把质量要求转化为生产者可以生产的产品。 第三阶段：生产出的产品与设计的符合性所形成的质量，即生产出的产品是否符合技术规范。 第四阶段：由产品保障所形成的质量，即售后服务质量。,9,TQM的发展历程,品质管理发展历程 1.品质检查阶段 时间：大致二十世纪二十年代四十年代背景:大批量生产对零部件的互换性、标准化、通用化要 求越来越高特点：建立专职品质检查，事后检查 2.统计的品质管理 时间：四十年代第二次世界大战时期备景：大量军火产品迫切要求保证品质和按期
4、交货，采 用美国贝尔电话公司工程师休哈特提出的数理统 计图表控制品质。特点：品质管理只限于技术、制造、检查部门，其他 部门对品质并不关心 3.全面品质管理阶段 时间：六十年代开始背景：科技发展，产品越来越精密，复杂，客户要求更高，竞争更激烈，成本和服务都成为产品好会的一部分，只靠品管部门不合时代要求。特点：品质管理扩大到市场调查、研究发展、设计、 原料管理、制程管理、品质保证、销售服务等全公司各部门。,10,Total Quality Management 全面品质管理 是一个组织的管理方式，在全员参与的基础注重品质，并通过客户满意，组织全体成员及社会受益来追求长期的成功各阶层所有人员及所有成
5、员的培训教育是成功关键品质与所有管理目标达成相关联需要是满足社会需要,11,何谓,的特征透过团队合作依事实和数据来进行管理使内外客户满意 持续改进全员参与产品品质 所有工作品质,12,何谓,ISO9000 英国中心 欧洲 QS9000 美国中心 日本 ISO14000 德国中心 欧洲 TQM 日本 美国 欧洲,TQM重要性再认识,13,TQM的核心思想,A）客户驱动的品质 不仅减少缺陷错误,满足规范或减少投诉,且要引导留住客户,争取市场占有率及增长。 不仅强调产品和服务的特性,而且从竞争的角度强调独特的特性. 了解对技术发展、竞争对手、市场、客户迅速灵活的反应。 B）领导 设定方向，客户导向，
6、可视价值极高的期望。 确保创造策略，体系和方法已达到卓越。 道德、行为上的模范角色。 C）持续改进和学习 学习指适应变化，进到新目标或新方法 学习可融会贯通在作业中 1）日常工作的一部分 2）组织的所有级别,14,TQM的核心思想,3）把问题消除在源头 4）革新和如何做得更好的机会 学习与改进的资源包括：员工思想，研发，客户输入，最佳实践得分和标杆 学习与改进的范围： 1）新产品和服务的改进 2）开发新业务的可能 3）减少错误，缺失，浪费和成本 4）增加生产力和有效性 5）满足大众责任和服务 “循序渐进”和“突破式”改进 D）重视员工 组织的成功取决于员工的知识技能，革新创造和促动因素 通过教
7、育、培训和创造持续增长的机会来开发员工,15,TQM的核心思想,把录用，业绩，评价和职业规划结合起来 在员工中开发，培养和分享组织的知识 将人力资源管理和策略变化过程联系起来 E）迅速反应 缩短引进新的或改进的产品和服务的周期 简化工作单元和过程 工作过程的测量时间表现 F）设计品质和预防 在设计阶段（上游）预防问题 在过程的早期进行革新和调整 考虑供应商的能力 设计-引入的周期时间 信息与数据的运用，包括客户喜好，竞争条件，价格，市场变化外部研究，其他设计项目 大众责任和环境需求增长的预见,16,TQM的核心思想,G）长期的展望 承诺发展员工，供应商和满足大众的责任 对股东，客户，员工，供应
8、商，大众和团体的长期承诺 战略策划中考虑：客户期望，新业务的可能性，全球市场，技术发展，新客户，市场区分，法规动向，社团期望和竞争对手的策略变化 H）依事实管理 各种表现的测量和分析 与客户，产品，服务，作业，市场，竞争比较，供应商，员工，成本和财务相连 计划，表现的评审 ，作业的改进，标杆 QC的语言,17,TQM的核心思想,I）合作伙伴的发展 内部：工会，工作单元之间的联络关系 外部：客户，供应商和教育组织 战略伙伴或新市场产品或服务的联盟 定期沟通，评估进展及方法，适应条件变化 将教育和培训结合考虑 J）大众责任和公民意识 企业伦理和整个生命周期的大众健康，安全和环境的防护（责任） 改进
9、教育，健康关怀，社团服务，信息共享，届定其工业对社团责任（公民意识） K）注重结果 创造并平衡所有受益者的价值 对企业业绩综合权衡以满足不同股东的需要和避免对任何股东的负面影响,18,层别法 特性要因图（鱼骨图） 柏拉图（排列图） 检查表 直方图 控制图 散布图,从事品质管理工作,你应知 道,在你身边有七个最忠实 的伙伴。 他们随时听候你 的调命。,19,TQM道具,手法1：层别法 定义：按照影响品质的各个因素分别收集数据、资料，以寻找其间 的差异，而针对差异加以改善的方法。 层别法是一种系统概念，在于将相当复杂的资料进行分门别类并归纳 统计。层别法是品质管理手法中最基本、最容易的操作手法，强
10、调用 科学管理技法取代经验主义（KKD），也是其他品质管理手法的基础。 绘制方法： 1.确定层别的目的：要针对某一特定的目的进行层别。 2.选择影响品质特性的原因，一般工厂影响品质特性的 原因为以下几种：时间、原料零件、作业人、设备等。 按原料、材料、零件的来源和批次层别； 按设备的编码或类别进行层别； 按生产线别层别； 按作业人员、班别层别；,20,手法1：层别法 按时间如早班、夜班、周别、月别等层别； 按操作方法进行层别。 3.制作记录卡收集数据 4.整理数据 5.比较与检定应用实例： 实例1：某公司99年6月份的总生产量为8000台， 成品合格率为95%，四台设备生产，共有A、B、 C三
11、个班次运行。如果对本月份的生产量和合格 率进行层别分析，请问可以有几种层别法？ 能从层别数据中得到些那些启示？,21,应用实例： 实例2：某公司生产真空管，每条真空管由原料投入到成品产出共5个工 序，如下图，这样的设备共计5条。公司为每月7%的成品不良率而困扰， 根据以上提供的数据，可以从哪几个方面进行层别？能否找出不良率高 的原因所在？实例3：请从你们公司的实际问题找出可以利用层别法解决的实际问题。 （小组发言）,装配,封住,排氧,固化,检查,零件,成品,22,手法2：特性要因图（鱼骨图） 定义：一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时， 需将这些要因加以整理，成为相互有关系而有条
12、理的图形，这种图形 称为特性要因图，由于该图型形状如同鱼骨，又叫鱼骨图。 “某项结果的形成，必有其原因，应设法利用图解的方法找出 原因。”最早提出这种原因与结果的对应关系理论为日本品管 大师石川磬博士，又称为“石川图”。,TQM道具,23,探讨大原因的原因（脑力激荡法） 运用脑力激荡法，寻找中小要因，一般以35个为宜。将各个 要因进行描述。,24,脑力激荡法：指利用集体思考，使思想相互激荡产生连锁反应， 以引导创作性思考的方法。 实施脑力激荡的目的：运用集体的智慧，发挥集体的力量。 实施脑力激荡的四原则： 禁止批评他人 容许异想天开 意见愈多愈好 摈弃尊卑贵贱的观念 脑力激荡实施方法：（如何开
13、好会） 主席应履行的注意事项： 不要“一言堂”；不要延迟会议时间； 指定专人记录； 不比较两人意见孰好孰坏； 留意不讲话的人，让其发表意见； 随时烘托气氛。,25,（脑力激荡法） 出席会议人员应注意的事项： 准时参加会议； 不作人身攻击； 不提出抽象的理论； 不能不听别人的发言。只顾自己发言； 不能有不实在的说辞； 意见不能违背公司的整体目标。 案例练习 某公司为寻找成品合格率降低的原因， 召集各部门各级人员进行脑力激荡分析。 请从4M1E进行分析。 废旧的汽车轮胎如何处理。,26,手法3：柏拉图（排列图） 定义：根据归集得数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系 统地加以项目别（层别）分类
14、，计算出各项目别所产生数据（如不良率 、损失金额）及所占的比例，在依照大小依次顺序排列并进性累加计值 而形成的图形。 柏拉图是意大利经济学家柏拉图（Pareto）在统计国民收入时，对贫 富收入分配不均统计使用的图表。通过柏拉图得出著名的“二八分配” 原则，既20%的富人却占有80%的国民收入。后来将这一原理引入判定 问题中各原因哪一个是问题的症结所在。,27,手法4：检查表 检查表的分类：记录用检查表和检查用检查表 记录用检查表功能： 用于收集数据以调查不良项目、不良原因、缺点位置及设备操作 等情形. 检查类检查表功能： 相当于工作备忘录，防止不小心造成的工作失误，用于检查作业 基准、设备操作
15、、设备部位是否正确、 正常。,TQM道具,28,手法5：直方图,定义：将所收集数据、特性质或结果值，用一定的范围在坐标 横轴上加以区分几个相等的区间，将各区间内的测定值所出现的次 数累积起来的面积，用柱形图表示出来。用以了解产品在规格标准 下的分布形态、工序中心值及差异的大小等情形,了解过程的状态。 直方图的功用： 评估和检查工序能力； 指出采取措施的必要； 检查执行纠正措施是否有效； 比较设备、物料、人员及供应商；,TQM道具,29,直方图形态分析 1.外观形态分析,正常状态直方图 （正常型）,双峰状态直方图 （群体相混）,30,单斜状态直方图 （对规格进行单象限制）,离岛状态直方图 （有异
16、常状况）,31,凹凸或锯齿状态直方图 原因有可能为测定值误差或 换算方法有误，或次数分配 不当造成。,我明白直方图的外观形态了！,32,2.正常状态下直方图分析 中心偏左的直方图,直方图偏向规格的下限， 并伸展至规格下限左侧。 表示已产生部分超出规格 下限要求的不良品。,中心偏右的直方图,直方图偏向规格的上限， 并伸展至规格上限右侧。 表示已产生部分超出规格 下限要求的不良品。,33,分散度大的直方图,直方图的左右两端均超出规 格界限，产生不良品，说明 直方图过于分散。可能是人 员技术不足或操作方法不当 造成。,直方图形态过于集中，距规 格上下限还有一端距离。表 示过程差异小，过程能力强。 表
17、现为人员技术能力强。但 也可能因为规格制定不合理。,34,直方图的功用 侧知工序的过程能力，是过程能力的最好最直观的写照； 计算产品的不良率，根据不良数量可以直接计算出来； 调查是否混入两种以上不同的数据； 测知数据是否有假； 测知分布形态； 以此制定产品的规格； 设计合理的控制界限。,直方图有用呀！,35,手法6：散布图 定义：用以两个变数或两个品质特性之间是否存在相互对应关系。 功用：测定两个变数之间是否存在相互关系，如果能够以数学公式 表示时，则依此制定相应的标准。,TQM道具,36,手法7：控制图 定义： 以纵坐标轴表示产品的特性或控制对象，以过程变化数据为分度，横坐 标轴表示产品的群
18、体编号，制造日期，依时间循序将各点画在图纸上， 再与控制界限比较以判别产品品质是否处于正常的一种图形。 作用：可以生产过程中有无异常的变化，找出是否属于系统因素还是 属于非系统因素引起的工程变异。以确定工序过程是否稳定。 1.利用分析所得到的资料制定或变更规格及确定过程是否符合规格的要求； 2.利用分析所得的资料，提供或变更方法； 3.利用分析所得的资料，提供或变更检验方法及允收方法； 4.作为对制造产品或购买产品允收或拒收的依据； 5.从小批量的控制得出对大批量产品得控制重点； 6.判断品质是否均匀； 7.解决非生产性方面得问题。,37,系统原因：引起过程变异微小，在经济上不值得去除的部分。
19、 偶然原因：引起过程变异较大，在经济上必须剔除的部分。 中心线：表示控制图中平均值或平均数的直线。 控制界限：依统计方法而得到的平行于中心线的直线。 控制状态：记入控制图内的点子，在控制范围内随机分布，为受控状态。 不在受控状态：记入控制图内的点子，超出控制界限或在控制范界限随 机分布呈一定的规律。 控制图种类： 1.依数据的性质划分：计数值控制图、计量值控制图 计量值控制图：用于产品特性可测量：如重量、长度、面积、温度、 时间和压力等。实际使用时分为： X-R：平均值与全距控制图 X-R：中位数与全距控制图 X-：平均值与标准差控制图 X-MR:单值与移动全距控制图,TQM道具,38,计数值
20、控制图：用于产品特性非可量化时，如以不良数、 缺点数等间断性数据。实际使用时分为： P-Chart:不良率控制图 Pn-Chart:不良数控制图 C-Chart：缺点数控制图 U-Chart：单位缺点数控制图 X-R控制图作法.3.,TQM道具,39,控制图分析,40,有效的统计技术需要对各种方法进行综合运用，方 能真正解决问题，并能看到统计技术的管理实效。学会运用你身边的工具，计算机。你有一般的数学知识即可掌握。,41,QC式的思考方式 1.客户第一，市场优先 2.尊重事实 3.因果考虑 4.重点指向 5.管理循环 6.统计思想 7.分层思想 QC式的管理一般方法为：,TQM与现场品质管理,
21、42,PDCA的循环 1。计划（PLAN） 1) 目标计划：检讨客户的要求、本公司的技术水准、制造能力、原材料因素等，决定品质标准。 2）方法计划：决定达成目标所必须遵守的作业顺序或方法a）设备、治工具标准b）原料、材料标准c）技术标准d）操作标准e）检验标准f）测定标准g）管制标准 2。实施（DO）命令现场人员依照标准工作 1）管理者必须下决心使部署明白必须遵守标准实施作业的决心。 2）教育训练，使每一位部署都能确实了解所制定的标准。 3）工作时必须确实依照标准。,TQM与现场品质管理,43,3。调查（CHECK） 调查实施结果是否良好，若友异常追查原因。 1）管理者要经常巡视监督部署的工作
22、，发掘宜昌、追查原因； 2）定期测定品质特性、品质成本、生产成果，作统计分析发掘异常，追查异常原因。 4。改善措施（ACTION） 依据调查结果去除异常原因，采取修正标准的措施。 1）应急措施-除去原因； 2）再发防止措施-除去原因 真正原因的追查步骤： a）有无标准： 无 制定 b）有制定标准时调查是否准受： 遵守 结果不良 标准错 修改标准 c）有标准，但未遵守，调查是否了解标准： 了解而未遵守 教育训练 了解标准 d）有标准，了解标准，但仍未遵守，调查标准是否合理 不合理 无法遵守 修改标准 合理的标准,TQM与现场品质管理,44,E)了解标准、标准合理，但仍未遵守，必定是操作者有某种缺
23、陷或品性不好 调换生产现场的“三现主义”-现地、现物、实证“因为问题的答案不在办公室，而在现场。”,TQM与现场品质管理,45,TQM与现场品质管理,明确表示希望实现并维持某种状态 所有有关人员都能准确领会 通过这些人能正确实现 理想状态得以有效实施,标准化作业,明确必不可少的 条件 编制易见、易读、易记的标准书 进行训练 建立检查体系 进行标准书的修订,标准化作业原则,46,1. 什么是方针?1)经营理念就企业而言,经营理念是一种根本思想,通过经营行动来实现,使之成为企业的终极目的。是企业的法宝。2）自己（我）的管理者理念3）自己的梦、浪漫4）人生观 2. 什么是方针管理？,方针目标管理,4
24、7,3。方针的构成法 方针= + + (好)(不好),方针目标管理,战略,管理项目,年、期的目标 完成情况,通过QA机能强化和 QA推进进行后,例,+,来消减,+,客户投诉,通过工程合理化 和PM推进,来进行生产性,48,4。方针目标展开的分工5。方针展开的方法和职位别展开的方法,方针目标管理,上位方针,前年实绩,管理项目,要因展开,目标展开,要因展开,自己的方针,部下的方针,方策展开 人才展开 计划展开,49,1）管理内容品质管理：产品合格率工程不良率资材不良率 不合格、不良的统计分析计划实绩纳期管理：生产计划、实绩产品别、单位别进度管理计划未达评价有无不许可的生产先行5S管理： 整理、整顿
25、、清扫、清洁、教养场所、单位别5S评价、检查是黄线为生命线5S的最高境界是教养,日常QA管理,50,生产性管理（生产效率）提高生产性的计划实绩对影响生产效率的原因分析把握产品别、单位别的提高计划、实绩消减影响因素的计划实绩、项目别、担当别职责设备保全管理设备使用说明书设备始业点检标准、记录设备5S状况设备定期保全计划、记录设备台帐、修理记录教育训练问题解决能力提高的计划、实绩班组长能力提高计划、实绩技工能力提高计划、实绩关键、特殊工程人员资格获得计划、实绩官能检查人员的教育训练及评价,日常QA管理,51,方针管理与日常管理的关系,52,QC-STORY（问题解决法）,53,QC STORY（问题解决法）,54,QCC活动=QC小组活动=品管圈活动,QCC活动(QC小组活动),推动QCC的目的：1)创建明亮、易于工作、生机盎然的工作环境，2）由自我启发、互相启发谋求支援能力的提高，人格的培养。3）改善工作及设备、消减浪费和不安全因素，做好工作，生产优质产品。,自我启发,55,QCC活动(QC小组活动),为什莫推动QC小组活动？,56,QCC活动(QC小组活动),何谓QC（日本人思想）,
