1、TOC 制约法 Theory Of Constraints,蔚然企管,高德拉特博士,Dr. Elliyahu Goldratt,TOC制约法的创造者,“我改善生产的传奇故事”,TOC生产管理,Production the TOC way,蔚然企管,第一节,P&Q 练习,蔚然企管,P,Q,可用资源A，B，C，D各一 每周工作5天，每天8小时，每周2400分钟 固定成本每周6000元,外来件 每件 5元,原料I 每件20元,原料II 每件20元,原料III 每件20元,售价每件90元 市场需求每周100件,售价每件100元 市场需求每周50件,D 每件15分钟,D 每件5分钟,B 每件15分钟,A
2、 每件10分钟,C 每件5分钟,B 每件15分钟,C 每件10分钟,A 每件15分钟,P,外来件 每件 5元,原料I 每件20元,原料II 每件20元,售价每件90元 市场需求每周100件,D 每件15分钟,C 每件5分钟,B 每件15分钟,C 每件10分钟,A 每件15分钟,蔚然企管,Q,原料II 每件20元,原料III 每件20元,售价每件100元 市场需求每周50件,D 每件5分钟,B 每件15分钟,A 每件10分钟,C 每件5分钟,B 每件15分钟,蔚然企管,两个工程师的3000元提案,甲：将A减少两分钟乙：将B加工原料II的时间减少1分钟但C增加2分钟,蔚然企管,P,Q,可用资源A，
3、B，C，D各一 每周工作5天，每天8小时，每周2400分钟 固定成本每周6000元,外来件 每件 5元,原料I 每件20元,原料II 每件20元,原料III 每件20元,售价每件90元 市场需求每周100件,售价每件100元 市场需求每周50件,D 每件15分钟,D 每件5分钟,B 每件15分钟,A 每件10分钟,C 每件7分钟,B 每件14分钟,C 每件10分钟,A 每件13分钟,10,1. 找出:找出系统的制约因素。2. 挖尽:决定如何挖尽制约因素的潜能。3. 迁就:令其它一切迁就以上决定。4. 松绑:给制约因素松绑。5. 回头:如果以上步骤能成功地打破原有的制约因素，那么就要回头从步骤
4、1开始，千万不要让惰性成为系统的制约因素。,TOC 五步骤 The 5 focusing steps of TOC,TOC的关键,集中（Focus）团队精神,蔚然企管,多对多/多对一/一对一,蔚然企管,多对多,蔚然企管,多对一/一对一,蔚然企管,衡量企业的标准,衡量链条的重量还是强度？,蔚然企管,企业的真正目标是什么?,Throughput (T) 有效产出 企业藉销售而赚回来的钱，即售价 - 原料价 Inventory (I) 库存 企业买入物料（目的是经过加工后卖出），花在物 料上的钱，以买入价计算，是谓库存。 Operating Expenses (OE)营运费用 企业将库存转化成有效产
5、出的过程中的所有支出净利 = T - OE什么是制约因素(constraint)? 制约因素是任何限制着一个企业，使它不能达成更高利润或效益的东西。,蔚然企管,三个衡量指标的优先顺序,蔚然企管,三个衡量指标的极限值,0,(理论极限),(理论极限),(现实极限),(潜在改善空间),(潜在改善空间),T (SP-VC),VC,OE,I,蔚然企管,财务衡量-全系统,纯利=有效产出-运营费用 NP=T-OE投资回报率=纯利/投资 ROI=(T-OE)/I资产周转率=有效产出/投资库存周转率=有效产出/库存,蔚然企管,TDD 有效产出元天IDD 库存元天,财务衡量-次系统,蔚然企管,制约因素(瓶颈)的种
6、类,市场: 交货期的要求，产品种类，数量， 价格的竞争能力，品质标准。物料: 原料，半制成品。 产能: 瓶颈。 后勤: 例如:一个毛病百出的订单处理系统或物料控制系统。 管理: 例如:不合理的批量政策，鼓励低效益行为的员工奖励计划。 公司固有的制度，员工的态度，习惯。,蔚然企管,解决瓶颈问题的常用方法,减少或消除瓶颈工序的停工时间 按出货计划安排使用瓶颈 可以不通过瓶颈处理就能合格的零部件不要使用瓶颈 零件到达瓶颈之前进行质检 经过瓶颈处理的零件，在后续工序做好控制，确保不会成为不合格品 业务外包或增加瓶颈产能,蔚然企管,1. 任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦） 必须区分核心问题
7、与一般问题2. 局部改善并不意味着整体改善 (局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则)所有局部行动必须有益于系统整体业绩3. 表现不佳并不意味着人的本性不好对人要予以尊重,所有TOC的解决方案都从这三条假设出发,TOC的三个基本假设,蔚然企管,士兵分散得愈开，表示库存愈高，士兵愈靠拢，库存愈低。怎样可以避免士兵愈走愈散?,原料,制成品,在制品,以一队行进中的士兵来比喻,蔚然企管,派一个鼓手走在前头，用鼓声控制全队的步伐。军曹在后随时高声呼喊，喝令落后的士兵赶上。,以一队行进中的士兵来比喻,蔚然企管,蔚然企管,汽车大王 亨利福特 (1863-1947),最大贡献不在于汽车生产，而是发明大规模
8、生产模式的生产线。 1903年成立福特汽车公司，五年后以流水作业方式生产T型汽车，使汽车得以普及。 他突破从前以一大班人合制整架汽车的生产模式，转为把汽车拆件及将工人分组，以输送带方式逐部份装嵌，最后才将组件合成一架架汽车。 这方法是一大突破，至今仍广被采用，但其最大缺点是：生产线上任何一个环节出现问题，全条生产线必须停顿下来。,蔚然企管,以一队行进中的士兵来比喻,亨利福特(Henry Ford)的发明 - 流水作业式的生产线。日本丰田汽车的“准时生产系统 ”(JIT Just in time)，发明人：大野耐一博士 (Dr Taiichi Ohno)。,蔚然企管,以一队行进中的士兵来比喻,如
9、果士兵们只顾自己有“好”表现，有“高效率”，就会不理最慢的队友(即全队的瓶颈)。你公司的雇员工作表现考核制度，是鼓励员工依照鼓声的节拍工作，还是恰恰相反?,蔚然企管,蔚然企管,DBR: “Drum-Buffer-Rope” 鼓-缓冲-绳子 由于最慢的士兵实际上决定了全队的行进速度， * 为防止士兵分散，将最慢的士兵和走在最前的士兵用一条绳子绑着; * 前面的士兵可能会跌倒而令最慢的士兵停顿下来，为避免他停下来，在绳子上留下一些空间(即缓冲)。 最慢的士兵实际上成了全队的鼓手。,以一队行进中的士兵来比喻,蔚然企管,蔚然企管,TOC方法：DBR,从列队行进说起与流水生产线相比 队伍行进速度是个体速
10、度的平均吗？“波动”的累积（跌倒） “鼓绳子缓冲”,蔚然企管,DBR：鼓-缓冲-绳子,鼓Drum:瓶颈上的生产排程 缓冲Buffer:提前发料的时间长度 绳子Rope:物料发放排程,以上三要素的作用是什么?,蔚然企管,墨菲定律 Murphys Law,变数与意外：墨菲总会来袭,1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。” 这句话迅速流传到世界各地，并演变成各种各样的形式，其中，最常见的形式是： “如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多小，它总会发生，并造成最大的损失。” 这就是著名的墨菲定律。,蔚
11、然企管,装配,瓶颈,非瓶颈,装配 缓冲,装配缓冲,蔚然企管,挖尽瓶颈潜能,不让瓶颈闲下来，轮班制，午膳和休息时间亦有人操作瓶颈。 瓶颈只处理真正的订单。 非瓶颈尽量分担瓶颈的工作量。 在瓶颈前加QC(品质控制)，以确保瓶颈不浪费时间在一些废品上。以上行动你的工厂可以实行吗?,蔚然企管,重点,集中注意力在物料的畅顺流通上，而不在产能是否平衡。 瓶颈停工一小时，等于全厂停工一小时。 任何对非瓶颈的改善，都是没有真正成效的。 非瓶颈的运作应受制于瓶颈。 所有资源必须真正用于增加有效产出上。 转移批的大小不应和工序批一样。 工序批的大小不应硬性规定，应视实际环境随时改变。,蔚然企管,试看一看你所在公司
12、负责支持的部门，例如维修和计算机服务，它们的工作是否能提高全公司的有效产出，或降低库存和营运费用?,蔚然企管,蔚然企管,制约因素的种类,市场 资源: 人员/机器/设备 原料: 内部原料短缺 供应商 财务: 现金流量不足 知识与能力 政策,蔚然企管,TOC思维流程,Thinking Processes, TP,资料A系统与B系统.ppt,蔚然企管,第二节,在TOC思维工具中，有两种类型的逻辑:充分性逻辑 必要性逻辑,TOC与逻辑,蔚然企管,逻辑分类测试 Categories of Legimitate Reseration,陈述是否明确 事项是否真实 因果是否真实 他因是否遗漏 要因是否欠缺 效
13、应是否遗漏 因果是否倒置 因果是否交互,蔚然企管,激发方案、目标、中继目标（里程碑）、行动,表示事件(原因、结果、现实条件)，是因果关系图的基本元素,障碍,“香蕉”。表示充分条件，相关两个以上条件同时存在时，会造成一个结果，若其中任一条件不存在，结果随之消失,“蝴蝶结”。表示2个以上增强条件（互为催化或增强），只要其中任一条存在，结果就存在，但强烈程度不同,表示因果关系、必要条件,表示冲突,TP 图标与符号,现状图,现状图：Current Reality Tree ，CRT现状图的作用：识别造成不良效应的核心问题用逻辑关系列出不良效应，找出造成不良效应的根源,蔚然企管,现状图的画法,列出5-1
14、0个不良效应(UDEs) 用因果关系连接不良效应 构建完整的地图,找出造成这些不良效应的根本原因(root causes或core problem),蔚然企管,现状图的检查与完善,1. 从下向上审读现状图，沿箭头确定逻辑关系的准确性（逻辑分类测试），进行必要的修改 2. 自我发问：此图是否从直觉上整体反映了你所关注领域的问题。如果没有，用“它因遗漏性”检测每一箭头 3. 如果存在原来没有列出的不良效应，将它们插入图中。注意：这一步骤必须在原来列出的所有不良效应全被连接之后进行 4. 在做必要扩展的同时，削除任何不必要的连接 5. 邀请同事或其他懂行的人一同检测现状图，挑战每一连接背后的假设 6
15、. 审视全图，找出造成不良现状的主要根源，这一根源从逻辑上影响到70%以上的不良现象。如果还未发现影响70%以上的因素，继续用逻辑关系往下深挖,案例-季末综合征,180 公司未完成订单并未增加,140 法人按季度评估公司绩效,190 对于交货时间并没有很清楚的定义,160 客户只愿意给短期的订单,120 公司在季末时会有压力争取更多的订单,100 公司在季度快结束时,会给业务部门更大的压力,200 公司有时在季度最后一周还是愿意交货的,110 大家都知道公司在压力下会给更多折扣,170 所有的绩效奖金以季末来计算,150 每季度结束时有更大压力要将商品交给客户,130 客户了解公司在季度快结束
16、时有压力,135 客户等到最后一分钟才下单,以便从公司拿到更好的条件,220 销售人员在季末更努力工作,210 公司的订单都集中在季末,蔚然企管,方法与规则,小组充分讨论，形成共识后，将不良效应在大白纸上列出（5-10条） 将不良效应抄在随意贴上，每张随意贴上只抄一条 根据逻辑关系在大白纸上排列各随意贴，用铅笔将逻辑关系轻轻标出 进行逻辑测试与挖掘，对图形进行补充，相关逻辑关系用铅笔轻轻标出 检查无误后，用记号笔描出逻辑线条，定稿,蔚然企管,冲突图,冲突图: 又称“疑云图”或“消云图”( Conflict Resolution Diagram)冲突图:识别问题背后的冲突和假设， 化解冲突，实现
17、双赢,蔚然企管,冲突图的画法,D,D,C,B,A,你一直抱怨的,与不良效应相关的行动,你宁可采取的,取代D或与D相反的行动,采取D行动要满足什么需求,或者为何可以忍受D?,当B与C同时满足时,可以达成什么共同目标,采取D行动要满足什么需求,或者什么受行动D危害?,共同目标,重要需求,采取行动,蔚然企管,D,D,C,B,管理者行为核心冲突图,A,着眼于局部绩效,着眼于整体绩效,控制成本,管理好企业,提高有效产出,蔚然企管,组织变革冲突图,D,D,C,B,A,持续变革 (导入新的管理思维),不经常变革,持续改善, 提升竞争力,成功地经营组织,避免风险 (维持自己的优势),蔚然企管,库存管理冲突图,
18、D,D,C,B,A,备低库存,备高库存,最大限度降低成本,做好管理,尽可能卖出最多的商品,蔚然企管,D,D,C,B,A,大量采购,小量采购,成功经营一家商店,有足够的现金,有足够利润,商店的核心冲突图,蔚然企管,未来图,未来图: Future Reality Tree, FRT未来图:描述解决方案与追求目标之间的逻辑关系,蔚然企管,未来图的画法,参考现状图画法,蔚然企管,TP-未来图(市场),负面分支图,负面分支图:Negetive Branch Reservation,NBR负面分支图:描述解决方案实施后带来的不良后果,蔚然企管,10 当我不在家时你可以自由使用车子,20 我将有很长一段时间
19、不在家,30 当人们可以经常使用某件东西时,这会变成一种习惯,一种权利!,40 有很长一段时间,你随时都可以使用这辆车,50 你习惯随时使用这辆车,60 我不愿和别人分享我的车子,70 将来我说“不”时,你会不高兴,80 我们之间未来会有摩擦,负面分支图大卫借车,条件图,条件图:Prerequisite Tree,PrT条件图:用来识别解决方案可能面临的障碍,蔚然企管,条件图准时上班,蔚然企管,条件图的画法,1.列出实施方案可能遇到的障碍 2.列出与克服障碍相应的中继目标 3.按照逻辑顺序连接障碍与中继目标,蔚然企管,转变图,转变图:Transition Tree, TrT转变图:用来描述克服
20、障碍的详细计划,蔚然企管,转变图的结构,（现实）,（需求）,行动1 我们在传统市场打广告,行动2 我们在全新市场打广告,（另一层次的需求）,行动1直接与必然的结果,四大要素： 1.现状 2.需求 3.行动 4.想要的结果,按照顺序（参照条件图）从下往上列出中继目标(里程碑),确定并列出与第一个中程目标相关的现状、需求与行动，用箭头将它们与中继目标连接起来。注意：相关逻辑必须经得起测试 考虑一下，我们是否可以马上采取这一行动，还是需要在此之前创造一定的条件。如果必须做一些准备，就将那些行动列出来。转变图的起点必须是我们已经知道并且马上可以做到的行动 逐步往上，完成全图。注意：往上应该逐步靠近最终
21、想要的目标，并非每一层中继目标都需要相应的行动，只要逻辑上条件充分就可以,TOC思维流程全图,蔚然企管,TOC思维流程全图,现状图,目 标,冲突图,负面分支图,条件图,转变图,未来图,蔚然企管,TOC 全景图,出发点3原则 改善流程 3 问题 制约因素管理 5 步骤 思维流程6张图（6棵树） 说服流程 6 层面,蔚然企管,TOC制约法用系统方法实现持续改善,蔚然企管,改变什么? 步骤0: 对系统的总体目标达成共识 步骤1: 对系统的不良效应和良好效应达成共识 步骤2: 对造成不良效应的核心问题与制约因素达成共识 改变成什么? 步骤3: 对解决方案（消除核心问题，更好地挖尽和突破系统的物理瓶颈）
22、的方向达成共识 步骤4: 对解决方案将消除所有问题，实现良好效应和企业战略目标达成共识 步骤5: 确保所有重要的负面分支都被消除掉 (第一次“是的，但是”) 怎样改变? 步骤6: 通过详细的行动计划，确保消除所有实施方案面临的障碍(第二次“是的，但是”) 怎样衡量并重新调焦? 步骤7: 为确保成功实施，就与相关各方有关的义务、考核、报酬与回馈等方式达成共识回到步骤1,TOC 用系统方去分析系统，用逻辑思维工具去沟通和说服，克服每一层抵抗，并实现各相关方的协同行动,TOC思维流程 系统分析/克服抵抗/实现变革,蔚然企管,TOC知识链接,TOC书籍目标/关键链/绝不是靠运气/仍然不足够/可行愿景
23、与TOC有关网站 TOC培训及顾问服务,蔚然企管,高德拉特博士 及TOC国际组织中的从业者,TOC教育专家,TOC专家,1975 1985 1990 1995 2000 2005,生产, 有效产出会计 优化技术( OPT), 目标, 竞赛, 干草堆效应,TOC思维流程 钟纳程序,TOC 过去25年的演变,分销, 市场, 管理技能 绝不是靠运气,项目管理 关键链,TOC系统方法 8 个录像会议资料,TOC与新科技 仍然不足够,TOC与战略 (VV：可行愿景)价值链, 商业, 市场,TOC制约法 25年的演变,TOC制约法,第一部分 聚焦五步骤,第二部分 思维流程,第三部分 有效产出会计,第四部分
24、 TOC 通用解决方案,第五部分 关于技术的6问,识别系统制约因素 挖尽制约因素资源 所有其他因素迁就上述决定 扩展制约因素 回头从第一步开始.,不良效应: 冲突图 现状图 核心冲突图 未来图 负面分支图 必要条件图 转变图 战略与战术(S&T),有效产出(T) 库存(I) 运营费用(OE) 净利润(NP) 投资回报率(ROI),生产运营: DBR 财务: 有效产出会计 项目: 关键链 物流: 拉式补货 市场: 黑手党方案 销售: 六层次 人员: 授权 战略 : “1+4x4 流程”,新技术的威力在哪里? 是什么因素限制了它的发挥? 什么样的老规矩造成了限制? 应该树立什么样的新规则? 从新规则的角度看,技术应该作哪些调整? 怎样带来改变 (新型的双赢商业模式)?,经过近30年的发展与演变,TOC制约法的体系,蔚然企管,我怎样在自己的企业中应用TOC?,蔚然企管,实施TOC的6层抗拒,问题 解决问题的方向 解决方案 负面分支 障碍 说不出的担心,蔚然企管,谢 谢 ！,
