1、TOC生产管理,讲师：仲杰,TOC制约法简介,简单而有效的常识管理,TOC全称是Theory Of Constraints创造者以色列物理学家和企业管理大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。其管理方法的关键词是comstraints，即制约。其理论核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。,何谓TOC,TOC(Theory of Constraints) provides a set of holistic processes and rules, all based on a system approach, that exploits the inher
2、ent simplicity within complex systems through focusing on few physical and logical “leverage points” as a way to synchronize the parts to achieve ongoing improvement in the performance of the system as a whole. TOC(中文也称限制管理,制约法,限制理论等),根据系统方法发展出一整套企业整体改善流程与规则,通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门
3、同步化运营的目的,最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善文化.,TOC原著介绍；,作为全球两大热门管理方式6sigma（六西格玛）与lean（精益生产）模式, 近年来国内众多大型企业先后导入这些管理模式, 取得的实际改善成果是多了一堆虚伪的6sigma或lean改善报告? 还是产生了实际的改善成果, 或许只有那些企业的CFO们知道了, 在2006年, 美国生产运营管理权威机构美国运营管理协会APICS抽查了21家企业的100多个改善项目, 其中有11家导入了6sigma, 4家企业导入了lean, 6家企业在导入前面两种管理模式后,又导入了TOC管理模式, 结论得出TOC的改善效果是6
4、sigma的20倍, 是lean的9倍, 并将研究结果在2006年五月的APICS杂志进行发表.TOC被称为简单而有效的管理，并且为了保证企业导入TOC管理的成功，从TOC思想导入到方法学习都精心设计，并且经过众多企业应用效果非常成功。2009年2月14日日本丰田汽车也聘请美国顾问团队宣布导入TOC。,TOC能解决什么问题,TOC限制管理知识框架 与解决方案,TOC知名聚焦 五步骤,TOC系统 思考过程,TOC产出 会计观,TOC整体 解决方案,确认系统限制 充分利用系统限制 全力配合以上步骤的决策 提升系统限制 回到步骤一进行持续改善.,拨云见雾图(EC) 现状分析树 (CRT) 核心冲突图
5、 (CCC) 未来目标数 (FRT) 负面分支图 (NBR) 前提树 (PRT) 转移树 (TrT) 战略战术 (S&T),有效产出 (T): 组织通过销售产生钱的速度 (SR - VC)投资(I): 捆绑在组织里的钱 营运费用 (OE): 为得到有效产出所花的钱 纯利 (NP) = T OE 投资报酬率 (ROI) = NP/I,生产营运 DBR 财务 产出会计 项目 关键链 配销 拉式补货 市场 “Mafia” offers 营销 “说服” 过程 人员 “授权” 战略 “1+4x4 过程”,TOC财务与业绩衡量,TOC配销,TOC运营,TOC项目管理,TOC销售与市场,TOC战略与组织文化
6、,TOC整体解决方案,全球应用TOC的企业,福特汽车-电子事业部,生产前置时间 (从发料到出成品) : 改善前: 10.6天 启动精益生产两年后: 8.5天 启动一年TOC后: 2.2天 执行两年TOC后: 小于两个班次客户满意度改善幅度 75% 节约20%的生产车间面积 设备投资减少 25% 生产计划准备时间从16天减少到5天减少到1天,2019/3/31,Gordon Hwang,8, 2000 Goldratts Marketing Group,江苏南自通华集团下属江苏威和船舶股份有限公司,2019/3/31,生产准交率：（准时交货比例） 改善前准交率：43.7% 改善后准交率：93.5
7、%（只用了半年时间）客户满意度改善幅度65%； 生产计划从过去的无奈记录，到后来的高效指导生产； 人均产能提升20%；,瓶颈和非瓶颈的管理方法,瓶颈强调在资源绩效 充分利用以追求最大的产出。 不可以有丝毫的浪费。 发挥更大的价值。 节省瓶颈时间一小时，可使生产系统多出一小时； 瓶颈后(含)的1%报废率，使生产系统损失1%的产出 非瓶颈强调在订单绩效 配合瓶颈的需求。 在非瓶颈上的节省一小时是空幻的，只会增加一小时的闲置时间。 专注于提升高质量的产出。 缩短生产周期与交期准确。 裁减非瓶颈多余的员工，以降低产能，可能会失去必要的弹性。,只有在瓶颈才适合于追求，百分之百的效率或设备利用率,DBR
8、短期内的改进绩效,CORBETT, T.; CSILLAG, J. M.2001.“Analysis of the effects of seven drum-buffer-rope implementations”,. Production and Inventory Management Journal. V.42, N3&4,pp 17-23.,做计划所生排的工作。 不做未列在计划的工作。,非瓶颈资源(非受限产能)全力配合以保护瓶颈，使整个系统如同一体。,Step3全力配合 保护系统的瓶颈,A,B,C,D,E,F,G,市埸,投料,受限产能缓冲(Buffer),在变异的环境下如何保证交期？
9、,保护所有的工序？,保护瓶颈工序及出货？,制造周期效能,周期是重要的效率指标，是指完成整个流程所需的时间长度。 制造周期效能(MCE) 加工时间/产出时间；MCE应该小于1 加工时间(Process Time) 实际作业的时间 产出时间(Throughput Time) 加工时间+检验时间+移动时间+等候时间或储存时间,MCE0.0469,MCE, Manufacturing Cycle Efficiency,初始化缓冲(时间)长度的规则,我们使用时间缓冲保护时间(完成日) 第一个原则是取现在制造前置期的一半 (例如：24天 12天 ) 第二个原则是将缓冲分为三等分,受限产能缓冲,出货绳长,投
10、料绳长,适当的缓冲大小,Standing on the Shoulder of Giants: Production concepts versus production applications“ Eliyahu M. Goldratt, 2008,要和瓶颈之前作业装配,瓶颈之前的作业,瓶颈,瓶颈之后的作业业,受限产能缓冲,出货,投料,出货缓冲,装配缓冲,投料,三种缓冲观念,为了保护系统与订单运作的三种缓冲观念： 受限产能缓冲：制令投料后能及时到达受限产能站的时间。 出货缓冲：保护订单能在交期前及时完成。 装配缓冲：保护受限产能站所完成的工作能及时的被装配。,投料的节奏,配合鼓的节奏，以绳来
11、拉动投料。 投料站决不可因现场无工作可做而释放材料到现场。 考核现埸是否做对事，比考核是否在做事，要来得重要有义意。,非瓶颈的先进先出(FIFO)戒律,在非瓶颈，决定生产优先序的方法是先进先出(FIFO)。 一旦决定瓶颈的排程及所需的保护缓冲长度，投料时间及订单的顺序就已决定且应在预计的时间/日期到达非瓶颈。 除非出现问题导致穿透区域1，否则不需采取任何措施改变先进先出的规则。 如果有许多工作在同一天到达时，则需要一个方法/程序以识别那一个先到，及如何确保员工依到达顺序依序生产/组装。,非受限产能的管理_全力配合瓶颈,来什么工作就做什么工作，而且是以最快的速度往后送。 充分发挥移转批量的效益
12、只要在不会造成非受限产能变为受限产能的条件下，尽可能缩小生产批量。 要接受没工作时，人们处于休息状态的情况 否则会形成磨洋工，假装“忙着呢”，而无法有效地缩短制造周期。,非受限产能的多余产能不是浪费,愈多的“赶进度产能” 愈能掌握变化性(变异)并追赶我们的加工中半成品的进度。 如果在变异性大的情况下减少“赶进度产能”，WIP势必增加，制造前置期将超出要求。 透过改进，降低变异，再逐步减少多余产能,注塑生产_解决方案,射,喷,印,组,射出,喷漆,印刷,组装,抽,抽粒,入库,塑料,电镀,镀,调色,调,油漆,采购前置期LeadTime 4天,射,射,射,采购前置期LeadTime 3天,抽,抽,抽,
13、印,电镀外包的采购前置期,单一pcs射出的产出喷漆的速度 喷漆是瓶颈,三条自动线 一条手动线,喷漆,同时间最多只有4台射出机走喷漆制程,组,识别瓶颈,出货,出,降低印刷后平均5天半成品的库存天数约0.5天,降低成型后平均34天的库存天数为12天 以防万一出现异常，造成延迟交货,降低成品平均710的库存天数为12天,需要时可 混线组装(四个机种),降低成型后平均34天的库存天数为12天 以防万一出现异常，造成延迟交货,降低成型后平均34天的库存天数为12天 以防万一出现异常，造成延迟交货,5S的结果是水到渠成,因为减少了WIP/半成品库存，空间可以空出来了 无论是在工序之间还是半成品仓库,实施前
14、,实施后,系统之反馈: 根据长期趋势报告决定那一个缓冲需要重新调整长度以达到完全的效用,操作控制: 根据每天例外报告，对显示将会影响交期者采取适当的措施,缓冲管理,缓冲管理是至关紧要的： 在问题发生前提出警告 对缓冲长度的适切性的诊断，并据以调整配置参数，优化系统。,输入,对系统之回馈 调整时间缓冲长度,鼓、缓冲、绳(配置),缓冲管理(监视),操作控制 时间缓冲的状态,调整 缓冲、绳,追踪订单执行状态,订单进度管理 预警式的进度管理方法； 管理异常或重点 只要在受限产能前就能掌握进度，不需跑来跑去。,缓冲原点及缓冲空洞,在瓶颈前我们期待看到产品堆积的位置称之为缓冲原点，瓶颈排程的开始时间也标记
15、着缓冲的结束时间，让我们称之为缓冲结束时间 如果该工作并未出现在缓冲原点，穿透区域一的时间称之为缓冲空洞，我们必须找到它所在的位置及造成延迟的原因。 当它确实在缓冲原点后完成时，我们可以计算延迟时间。,鼓的开工日/ 缓冲结束时间,投料日期,缓冲原点,缓冲空洞,缓冲检查时间,为了确定/探知是否发生了问题，我们必须检查在缓冲结束时间之前的一个区域，探知是否工作已完成并出现在缓冲原点，让我们称之为缓冲检查时间 仅缓冲管理者一人需要知道缓冲检查时间 不要将缓冲检查时间列入排程，否则会形成一个中间排程，人们会等到最后一分钟才完成工作，而这将会造成工作的延迟。,鼓的开工日/ 缓冲结束时间,投料日期,缓冲原
16、点,缓冲空洞,缓冲检查时间,如何利用缓冲来确保交期_1/2,接近尾端,结束,鼓,第0天,开始,中间,存,接近尾端,结束,鼓,第1天,开始,中间,存,接近尾端,结束,鼓,第3天,开始,中间,存,如何利用缓冲来确保交期_2/2,接近尾端,结束,鼓,第5天,开始,中间,存,接近尾端,结束,鼓,第6天,开始,中间,存,缓冲状态,现在订单进度状态(缓冲状态) = 已耗用时间缓冲全长 =(缓冲全长剩余时间)缓冲全长,如果现在订单进度状态= 缓冲状态66%代表有问题，需要协助,缓冲状态的应用,如果缓冲长度不同时的缓冲状态,生产优先序决定于订单的交期顺序，不在于制造周期的长短，所以不要以制造周期的长短来评定“
17、急单”或“标准订单”。,动态缓冲,追查 缓冲空洞 的原因,突然出现的缓冲空洞可指出次受限产能 如果缓冲空洞出现的频率增加，但尚未太困扰时，表示非限制的产能被侵蚀或存在某些特殊原因_某一机器、质量或操作问题。 如果可能这个原因可被追踪、监控及可以被纠正。 例如： 我们使用一种不同但较便宜的胶水，而这造成下游作业的困扰，胶水是便宜啊，但是我们必须用更多的时间来除去胶水痕迹。,现埸改善重点的掌握,离开始加工所剩的时间 愈小对系统的影响程度愈大 空洞的大小 愈大对系统的影响程度愈大 完成该批到达瓶颈所需时间 愈长对系统的影响程度愈大,瓶颈 CCR,Z,P：尚需的加工时间,W：距瓶颈开工所剩的时间,Y：
18、空洞的大小,发生问题的工序,A订单停在这里,发生了什么？ 要采取纠正措施？,缓冲,调整系统的参数,当系统行为告诉我们需要调整时，我们只需调整系统的参数，做我们必须做的而不需做我们不必做的事。当缓冲空洞出现的频率增加时，我们可以采取二种措施： 增加缓冲长度 增加“赶工产能”/备份产能,缓冲空洞是系统稳定度的衡量,鼓/瓶颈的开工日,完工品之缓冲状态值的次数分配图,缓冲空洞的趋势给出系统动态调整需求的警讯,缓冲空洞是系统稳定度的衡量 它是全局的、总计的且具历史资料性的,缓冲空洞是系统稳定度的衡量,鼓/瓶颈的开工日,完工品之缓冲状态值的次数分配图,缓冲空洞的趋势给出系统动态调整需求的警讯,约10%是合
19、理的 如果远大于10%则加大缓冲 如果小于10%则减小缓冲调整缓冲，最快且最简单的方式 调整非瓶颈的弹性产能 。,适当的缓冲大小,Standing on the Shoulder of Giants: Production concepts versus production applications“ Eliyahu M. Goldratt, 2008,限制的持续改善循环,限制的确认,净利投资报酬率现金流量,产出增大,缓冲的持续改善,分析缓冲区之空洞,强迫压缩缓冲,强迫压缩缓冲,现埸持续改善的方向和循环,两个使系统有效维持的衡量指标,产出-元天-延迟(TDD) 用来衡量问题的严重度。 其值应
20、保持为零。 不为零时，即表示存在延迟。 库存-元天-等待(IDD) 当降低WIP人们也经常放慢速度，加长了制造周期。 避免只做好做的、滞留不喜欢做的工作。例如：为了减少换线次数的并批。 应最小化此一值。 如果不使用库存-元天也应至少使用WIP vs产出量的图表聚焦于积极地降低前置时间 。,产出-元天-延迟,产出-元天-延迟,产出-元天-延迟,当缓冲状态66%，即穿透区域一(红色区域)时 延迟天数 (绳的时间长度红色区域的时间长度)实际已用时间 例如：(9-3)-6.5=-0.5，延迟天数为0.5天) 产出-元天 (产成品售价-材料成本)生产数量延迟天数 例如：(20-10) 1000 0.55
21、000) 产出-元天的值应保持为0。,(TDD, Throughput Dollar Days),库存-元天等待,在部门层次使用库存-元天来侦测滞留的工作及是否投放非预期的物料。 库存-元天原物料价格滞留数量滞留天数 例：在工序甲的半成品原料价格=20(物料A) +5 (物料B ) + 25 (物料C )=50，在某日为止已停留2天滞留数量为100，则库存-元天50 2 100=10000,工序甲,(IDD, Inventory Dollar Days),生意愈来愈好，产能不足,CORBETT, T.; CSILLAG, J. M.2001.“Analysis of the effects o
22、f seven drum-buffer-rope implementations”,. Production and Inventory Management Journal. V.42, N3&4,pp 17-23.,客户满意 有信心订单量大增,订单量,Step 4松绑 提升系统限制 能力,增加系统的产出 这个行动需要增加作业费用及/或投资。,局部的规划 提升鼓的产能,POOGI,aProcessOfOnGoingImprovement POOGI是旅程而不是目的地 POOGI及PDCA的不同点： POOGI应用于动态的流程或系统改进。(提升限制) PDCA应用于产品或个别操作的细化改进。(
23、在提升后的基础上),PDCA初期的改善幅度是大的，但随后可改善的幅度是明显变小的,POOG I,周期短而快速的提升,提升瓶颈的方法,休息时间保持自动化机器的运转 确保换线是交错的(线外/线内)/阶梯式的 避免换线人员的多重任务(形成换线工作的瓶颈) 机器故障时的快速修复(MTTR) 提升瓶颈的质量(去除制造具有缺陷产品的浪费) 去除瓶颈不需要的工作/动作,快速换模的四步骤,区分内部和外部的准备时间 把内部准备变成外部准备 简化内部准备工作 不再做任何调整,深入了解OEE设备综合效能,追求100%的稼动率是对的吗？只有 瓶颈 适合追求,各种不同时间的内涵,妨害设备效率化的七大损失,设备的七大损失
24、与设备总合效率的关系,设备,工作时间,七大损失,设备总合效率时间稼动率性能稼动率良品率,设备总合效率(OEE)的计算,*SD：Shutdown,计算例,1天之工作时间8小时60分钟=480分钟 朝会、保养 20分钟 1天之负荷时间460分钟 1天之停止时间60分钟,一天的产量 400个 不良率 2% 标准周期时间0.5分钟/个 实际周期时间0.8分钟/个,设备总合效率时间稼动率性能稼动率良品率0.87 0.5 0.98 100%=42.6%,设备总合效率_计算例,停止内容,部署时间 20分钟 故障 20分钟 调整 20分钟,品质vs生产力,戴明博士认为，产品品质是一种以最经济的手段，制造出市埸
25、最有用的制品的手段。 戴明连锁反应,瓶颈后(含) 1%的报废率， 使生产系统损失1%的产出,检验站,6 Sigma的品质,M,Y=f(yi) =f(y1, y2, y3),Y=f(yi),1界定题目,D,操作控制: 根据每天例外报告，缓冲状态值显示空洞增加,Step 5 回Step 1不要让 惰性 成为限制,新的瓶颈 市场限制,输入,对系统之回馈,鼓、缓冲、绳(配置),缓冲管理(监视),操作控制 时间缓冲的状态,调查 新瓶颈 局部的规划,瓶颈,新瓶颈,限制已被打破,市场限制,当我们持续应用五焦聚步骤，瓶颈将会移向市场，当市场无需求时，我们就不生产。 鼓的位置移向交货日 在这样的系统我们如何排程
26、？,S-DBR( Simplified Drum Buffer Rope),以整体的安全缓冲来取代这两个缓冲(瓶颈及出货缓冲)或更多的缓冲。 我们只需出货排程及一个投料绳长。 使用内部限制的产能做为产能的负荷，而排程是出货排程 当内部限制使用多个类似的机器时，产能的负荷是非常有用的,A,B,C,D,E,F,G,市埸,投料,投料绳长,鼓,出货缓冲 控制,Manufacturing at Warp Speed: Optimizing Supply Chain Financial Performance by Eli Schragenheim and H. William Dettmer 2000,
27、计划负荷(Planned Load),在特定时间内必须出货的所有订单，在受限产能待加工的负荷累积。 计划负荷并不是排程,计划负荷,交期审查,计划负荷,报出的交期,出货缓冲,出货缓冲,额外缓冲,Using SDBR in Rapid Response Projects_By Eli Schragenheim 2006,TOC生产系统的精简法则,高德拉特(Goldratt)定出9个法则，以协助引导操作系统之逻辑并找出重点所在。 不要平衡产能_要平衡流量 瓶颈资源善用程度不是由资源的潜力来决定，而是由系统中其它的限制因素来决定 利用和促进使用资源是不同的 瓶颈中所损失的一小时就等于整个系统损失一小时
28、 节省非瓶颈一小时是空幻的 瓶颈同时控制系统的产出和存货 传递批量可能不是且通常不应该等于过程批量 过程批量在其路径和时间方面都是可变化的 检视公司系统的限制才可得到优势,消除政策限制，创建竞争策略,高德拉特(Goldratt)博士曾提到： 我们很少发现真正受到市场限制的公司，但发现受制于市场政策限制的公司 我们很少在工厂现场找到真的瓶颈，我们通常发现制造政策的限制。 我们从未发现存在供货商限制，但我们的确找到采购政策限制。 在所有政策制定时都是合乎逻辑的。而他们原始的理由已消失了很久，但老的政策依然存在伴随着我们。 这意谓着事实上能力是存在的，我们只是紧握某些内在的假设与信念不放。 组织应该
29、有可能改变自已的政策且改成他人难以模仿的策略。,从局部最佳化转变为全局最佳化的步骤,个案说明_PCB厂,产品迟交率：约30% 生产排程达标率：约70% MCE：约0.008(作业时间/产出时间),60T冲床,下料机,印刷机,印刷机,印刷机,蚀刻机,蚀刻机,防焊机,防焊机,防焊机,60T冲床,85T冲床,200T冲床,V-CUT机,V-CUT机,V-CUT机,V-CUT机,电测机,表面处理机,表面处理机,品检,品检,品检,电测机,剪床,工厂布置,存,存,存,存,存,存,存,存,存,存,存,下料,印刷,蚀刻,防焊,裁板,冲床成型,V-CUT,水洗,电测,表面处理,品检,入库,原材料 裸铜板(张),
30、下料后(PANEL),pcs,PCB单面板制造流程,下料,印刷,蚀刻,防焊,裁板,冲床成型,V-CUT,水洗,电测,表面处理,品检,入库,存,模型_鼓、缓冲、绳,交期,60T冲床,下料机,印刷机,印刷机,印刷机,蚀刻机,蚀刻机,防焊机,防焊机,防焊机,60T冲床,85T冲床,200T冲床,V-CUT机,V-CUT机,V-CUT机,V-CUT机,电测机,表面处理机,表面处理机,品检,品检,品检,电测机,剪床,自系统释放现金,存,存,存,存,存,存,存,存,存,存,存,60T冲床,下料机,印刷机,蚀刻机,防焊机,60T冲床,85T冲床,200T冲床,V-CUT机,V-CUT机,V-CUT机,V-C
31、UT机,电测机,电测机,剪床,印刷机,蚀刻机,防焊机,表面处理机,品检,表面处理机,品检,成品区,精益之旅_改善后,存,存,原物料库存解决方案,补给 Replenishment,订单执行资源规划,下单日,物料A,物料B,物料C,物料D,物料取得前置期(LT),物料需求展开,有能力完成,A,F,H,C,D,G,?,负荷审查,加班？外包？ 和客户另洽交期？,存货政策 是否要保有库存，以满足客户交期要求？,库存的冲突,在现在及未来都要赚钱,占用现金 库存管理成本(呆料的风险),在顾客期望的期间 交付给顾客,原物料库存,不要 原物料库存,目标,要求,先决条件,冲突,化解冲突,非常低的库存 很快就售出
32、补给的速度快,补给的循环,补给方式,这是一个固定频率不同数量的补给系统。没有固定批量只有不同且尽可能小的补给数量 在预定的频率我们必须检查库存水平以投放订单使库存缓冲填回到满格的状态。 补给缓冲在满格和几乎用完之间振荡。 振荡的幅度在区域3和区域2之间，很少到达区域1。 到达区域1则是提供管理者应采取行动的信号。,增加订购频率可降低库存水平,补给 管理模型,补给的配置(Configuration)： 决定其参数值补给总周期 缓冲大小 安全存量以使系统的行为为一整体。缓冲管理(BM ,Buffer Management)： 缓冲管理是对补给系统的监视(Monitoring)，我们使用缓冲管理来调
33、整补给的参数值来促使系统达到绩效高峰。,输入,全局回馈 重新调整库存缓冲,补给的配置,缓冲存量的构成,原物料库存缓冲是以单位数量来定义的。 库存品的单位是“单位”，是不变的，但每个单位的被使用的时间/频率会有不同。 缓冲存量 供应链上所有数量的和 缓冲存量手中库存+在途量+耗用量,耗用量,在途量,手中库存 (SOH),耗用量,供应商,原料仓,生产线,手中库存(SOH),缓冲存量,耗用量,在途量,决定缓冲存量大小,缓冲存量的大小决定于补给总周期 补给总周期再订购期间+补给期间 缓冲大小在再订购期间之最近的平均需求量+补给期间之最近的平均需求量安全存量 安全存量50%(在再订购期间之最近的平均需求
34、量+补给期间之最近的平均需求量),耗用,检查/再订购,再补给,缓冲存量,出货地点是在邻国或海外,库存缓冲 ?单位,供应商,持续性的需求,1个月定期订购一次,1个月之补给周期,如果出货地点是在邻国或海外 补给周期需要一个月 ，此时的情况该如何？ (每月售出1,000单位，每个月订购一次),?单位,在途量,每月订购一次且补给周期一个月,库存缓冲 3000单位,持续性的需求,1个月定期订购一次,1个月的补给周期,1000单位,在途量,补给周期不变增加订购频率,缩短补给周期,库存缓冲 750单位,供应商,持续性的需求,1周定期订购一次,1周的补给周期,250单位,在途量,立即补给,不要忘记目标不是降低
35、库存,是适时拥有 足够 的产品/原物料 满足顾客需求 争取顾客创造更多的产出,原材料采购的 困境因应,对原料及来自外部的零组件几乎没有控制力 然而 我们被期望负全部的管理责任 我们如何最好的保护自已？,订单处理时间,补给周期,再订购前置期,制造前置期,运输前置期,补给前置期,补给 缓冲管理,库存缓冲状态,缓冲状态 =目前已耗用数量缓冲存量 = (缓冲存量-手中库存) 缓冲存量 当缓冲状态66%代表有问题，需要协助。,手中库存 (SOH),在途量,耗用量,库存缓冲状态,红色区域或 紧急水平,缓冲存量,区域1,区域2,区域3,缓冲状态管理 时间缓冲 单位数量,3,4,缓冲状态 58%,缓冲状态 7
36、5%,现在库存状态 = 缓冲状态 =目前已耗用量缓冲全长,现在订单进度状态 = 缓冲状态 =目前已耗用时间缓冲全长,重新调整补给缓冲大小,缓冲太小： 在再订购时，穿透到区域1的次数过于频繁 在补货周期中补货到达之前己用完存货，则需增加库存 缓冲太大： 在再订购时，穿透到区域1的次数相当稀少 如果在补货周期中库存仍维持在绿区，则需减少库存,调节缓冲存量,当需增加库存时 增幅为33%，并在第一个完成增补后再进行缓冲的监控 在第二个补充循环后，根据监控结果确定提高或降低缓冲存量的决策。 当需减少库存时 减幅为33%，并在库存低于新的缓冲存量后，观察补充周期并据以确定提高或降低缓冲存量的决策。,原材料
37、/外购品补给 小结,原材料 库存缓冲,供货商 库存缓冲,频繁的订购次数,短而快的补给周期,?单位,在途量,?单位,?单位,?单位,制造流程,再订购量 缓冲量手上库存量在途量订单量,当缓冲状态66%代表有问题，需要协助,原材料/外购品库存缓冲在最长再订购期间之预期最大需求量 在最长补给期间之预期最大需求量 安全存量,原物料補給及MRP,库存制造的解决方案 Demand Pull,补给制造 MTR，Make-To-Replenish,为何需要MTS,MTS库存制造MAKE-TO-STOCK,需要制造成品库存的唯一理由制造前置期长于客户愿意等待的时间在客户有确切需要之前先行生产 不希望失去赚钱的机会
38、,化解冲突,非常低的库存 很快就售出 一售出就立刻补给(没有所谓的最小批量) 补给的速度非常快 不完全依赖市场预测，但求快速反应库存制造/库存补给 没有明确的交期,成品库存的补给方式,这是一个固定频率不同数量的补给系统。没有固定批量只有不同且尽可能小的补给数量 在预定的频率我们必须检查库存水平以投放订单使库存缓冲填回到满格的状态。 补给缓冲在满格和几乎用完之间振荡。 振荡的幅度在区域3和区域2之间，很少到达区域1。 到达区域1则是提供管理者应采取行动的信号。,供应链的问题,预测 长的前置时间促使我们使用预测，但预测带有不确定性，预测误差。 通路堵塞 通路的阻塞也会造成前置期的增加并负面循环地增
39、大预测误差。 缺料 产能被其它产品占据了 呆料 制造过多,为什么预测及预测失误的原因,当需求变化幅度相当大或有季节性波动时，我们很难总是满足客户需求。 为什么我们需要预测？ 依单制造但订单量不足(只因考虑效率要保持人们“忙着”) 库存制造但前置期长和/或需求是变异的。 预测失误的原因 非常长的前置期 产品项目所造成的解体(崩溃) 地点所造成的解体 将预测制造转成补给制造，依市场变化同步补充库存,补给制造的模型,在MTR的环境，库存提供了系统安全性以因应 来自客户需求的变化及 再订购和补给库存的时间变异。 不再是受内部的限制，鼓移到市场。 我们不再使用出货缓冲，库存就是我们的缓冲。 每一产成品的
40、补给库存缓冲是系统唯一的缓冲。,产成品 库存缓冲,工厂及供应链的关系,原材料 库存缓冲,产成品 库存缓冲,如果没有供货商准时交货的原物料，则依单制造(MTO，make-to-order )的绩效就不会理想。 当我们手中成品库存不足时，则库存制造(MTS，make-to-stock )就不能发挥功能。,在MTO及MTS均设有一原物料库存缓冲,在MTS设有一个产成品库存缓冲,补给制造管理模型,补给的配置(Configuration)： 决定 参数值优先序 负荷 以使系统的行为为一整体。缓冲管理(BM ,Buffer Management)： 缓冲管理是对补给系统的监视(Monitoring)，我们
41、使用缓冲管理来调整补给的参数值来促使系统达到绩效高峰。,输入,全局回馈 重新调整库存缓冲,补给制造的配置,成品库存缓冲存量的构成,库存缓冲是以单位数量来定义的 缓冲存量 供应链上所有数量的和,供应商、生产线,成品仓,客户,手中库存(SOH),缓冲存量,补给数量,在制品量 WIP,补给数量,成品库存缓冲,补给总周期 下补给单间隔+补给期间 下补给单间隔+(采购前置期+制造周期) 成品库存缓冲存量 =平均需求x (平均下补给单及重新补足时间) +边际安全存量(围绕于需求及时间平均值的变异),库存缓冲存量的替代方案* 红色区的存量应该等于中等规模的订单 三倍的此一数值等于缓冲存量 缓冲存量 手中库存
42、+WIP+最后一次补给订单量,*Schragenheim, E., and Dettmer, H. W., (2000) Manufacturing at warp speed: optimizing supply chain financial performance. The St. Lucie Press, 342pp.,库存订单 投放优先序 投放数量,在没有交期的情况下，我们如何决定投放补给订单的优先序？ 缓冲状态=目前已耗用数量缓冲存量 缓冲补给数量缓冲存量手中库存WIP数量 库存下单优先序缓冲补给数量缓冲存量,库存下单优先序_示例,投放优先序紫色: 100% 16% SOH 75%
43、 WIP = 9%,投放优先序蓝色: 100% 50% SOH 41% WIP = 9%,负荷,受限产能的负荷 空出2030%用于成品补给订单 快速回应(RR)订单(Rapid Response Order),补给制造 缓冲管理,库存 缓冲状态,缓冲状态 =目前已耗用数量缓冲全满数量 当缓冲状态66%代表有问题，需要协助。,库存缓冲状态,红色区域或 紧急水平,区域1,区域2,区域3,透过缓冲状态 管理MTO / MTR,3,4,缓冲状态 58%,缓冲状态 75%,现在MTR库存状态 = 缓冲状态 =目前已耗用量缓冲全长,现在MTO订单进度状态 = 缓冲状态 =目前已耗用时间缓冲全长,补给订单状
44、态,MTR之补给订单的相对优先序会受外部市场需求的影响，补给制造的优先序自投料开始后会不断的改变。 在工厂中之投放补给订单的状态是重要的且可以超前已在加工的项目 但必须根据产成品库存缓冲的状态来决定是否要超前 若产成品的缓冲状态不是在红色区，则我们不应干预排程及目前的生产进度。,补给订单状态 (缓冲存量手上库存此单前面的WIP量) 缓冲存量,补给订单状态_示例,补给订单状态51%,补给订单状态 25%,补给订单状态 84%,补给订单状态50%,补给订单状态 (缓冲存量手上库存此单前面的WIP量) 缓冲存量,产出-元天,监控穿透区域一(红色区域)的持续情况 记录每天穿透的数量 计算产出-元天 定
45、期做出报告 产出-元天 每天穿透的数量 (产成品售价-材料成本) 例如：(3+5+2) (20-10) 100 产出-元天的值应保持为0。,(TDD, Throughput Dollar Days),库存-元天 等待,在部门层次使用库存-元天来侦测滞留的工作及是否投放非预期的物料。 库存-元天原物料价格滞留数量滞留天数 例：在工序甲的半成品原料价格=20(物料A) +5 (物料B ) + 25 (物料C )=50，在某日为止已停留2天滞留数量为100，则库存-元天50 2 100=10000,工序甲,(IDD, Inventory Dollar Days),重新调整补给缓冲大小,有3个理由，可
46、能导致重新调整补给缓冲大小：缓冲太小：在再补单时，穿透到区域1的次数过于频繁。 缓冲太大；在再补单时，穿透到区域1的次数相当稀少。 季节性或促销活动：设定季节缓冲 预测销售尖峰期间的销售量 决定在销售尖峰期间的可用产能 季节/促销缓冲以销售尖峰期间之(最大销售量可用产能) 在季节来到或促销活动之前备妥季节缓冲存量，并在旺季/促销开始时，以可用产能来填补销售尖峰所需之销量。 如此，既可以达到销售预测也不会有过多的库存。,监控缓冲并据以调节缓冲存量,监控补货周期，如果在补货周期中补货到达之前己用完存货，则需增加库存；如果在补货周期中库存仍维持在绿区，则需减少库存。 当需增加库存时 增幅为33%，并
47、在第一个完成增补后再进行缓冲的监控，并在第二个补充循环后，根据监控结果确定提高或降低缓冲存量的决筞。 注意补充时的批量大小，避免大的批量形成其他产品的延误。 当需减少库存时，减幅为33%，并在库存低于新的缓冲存量后，观察补充周期并据以确定提高或降低缓冲存量的决筞。,分銷,Distribute,分销系统,工厂,仓库,分销商,批发商,零售商,分销商,批发商,零售商,零售商,零售商,批发商,零售商,批发商,零售商,零售商,零售商,从制造到使用者，整个周期花上数个月或数季,这些节点并不生产任何东西 虽然他们没有制造前置期，但有再补货前置期。 他们只是采购和销售或只是某种模型的转运点。 一般而言，包括了
48、检货、打包、出货、卸货及从别一个节点进货。,一层一层 设定补给缓冲 直到达销售点,工厂,仓库,分销商,批发商,零售商,分销商,批发商,零售商,零售商,零售商,批发商,零售商,批发商,零售商,零售商,零售商,尽可能地增加再订购频率并缩小补货期间，当维持或提升服务水平时可以让我们拥有较少的仓存。,最佳保护的位置是汇总最多数量、最接近工场的地方。,补给是TOC在供应链的解决方案,改进现行供应链的行为、改进可用性、改进销售、降低对库存在财务及设施上的支出和改进内部补给的时间。 补给的目标是不失去订单、增加产出，至于供应链库存的降低是自然的结果而不是初始目标。 补给可被广泛地描述成频繁且快速补充近来的实际需求 我们能限制工厂产成品的总存货数量，另外，增加订购的频率并减少重新补货的期间。 关键是：没有预测只有快速反应 增加销售点的产出 减少总(全供应链)库存量 没有缺货现象 没有过多的库存 充足的工厂产能 工厂的产能现在是平顺的且没有浪费时间在不必要的紧急订单上。 事实上我们总是适时适地得到所需产品/原物料。,日常营运流程,交期达成率指标分解,再造后的订单确认流程,一周后交货的生产负荷ok！,
