1、,现场一线主管的七项修炼,1,2,2,现场一线主管的七项修炼,3,3,现场管理效率提升,职责与角色定位,2,现场问题的分析与解决,3,精益化现场改善,4,5,6,7,激励与沟通技巧,目录,员工及团队领导技巧,培训与作业指导技巧,3,1,4,4,班组长的地位和使命,班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力；班组长是品质Q(quality)、成本C(cost) 、交货期D(day) 、士气M(morale) 、安全S(safety)指标达成最直接的责任人；班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。,组织的层次,班组长的作用,5,5,班组长,下属,公司,上司,同级,是最基层的管理员是
2、公司QCD目标 达成的直接责任人,是工作上的协作 配合者是职务晋升的竞 争对手,是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁,是直接领导 是作业教练是绩效考官,班组长的地位和使命(续),职位不高，决策不少；麻雀虽小，责任不小。,指挥家的手 懂管理，会带兵打仗，会使用兵法专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法慈悲家的心 懂人情，会体贴员工，会运用心法,班组长的基本素质要求,6,7,7,专业能力强,管理能力强,设备 学历工艺 经验物料 工龄,制度 激励流程 指导标准 沟通,产品,员工,我好担心现场！,为什么需要班长？,制造 、培育 。,产品 人才,8,8,班组长的成长路径,成长路径：,成长中的障碍：,做
3、事、育 人 ，育 人 、做 事。,技术型人才,管理型人才,领导型人才,小 才 才 大,5,性格、心态、角色定位,激励、指导、沟通,9,9,班组长的管理职责,人员管理,现场管理,化：激励、指导、沟通 化：命令、监督、考核,导向：质量、成本、产量 导向：材料、设备、工艺,结果,过程,6,人性,制度,10,10,最近生产任务非常繁忙，所以人手不够，但员工杨嘉奇仍然想要请假，他的休假理由很合理，班组长担心新人暂时不能胜任上岗，所以不知如何说服小杨？请问：如果你是他的班组长，会准假吗？为什么？,案例：制度化还是人性化？,重要,不重要,无证据,有证据,制度化是人性化的基础，不要有惯例。,11,11,0,1
4、,a,员工人数,0,1,a,员工人数,0,1,a,员工人数,初始状态,管理失效,管理有效,员工积极性/团队凝聚力,人员管理的有效性,10,12,12,人员管理的核心原则,人创造环境，环境造就 人。,少数 多数,11,案例：谁之过？,王飞为经典公司车间一线主管，最近工作让他特别烦心。最近车间产能屡创新高，但人员频繁流动却给他的车间管理提出极大的挑战。更让他头痛的是随着公司5S的深入推进，5S对现场的要求已经越来越高，5S专员几乎天天都在现场稽核，员工被扣分已经是家常便饭了，因此员工牢骚一大堆，经常找王飞抱怨。王飞也觉得员工特别委屈，向5S专员申诉了好几遍，但最终都无果而终，另外鉴于5S专员后面有
5、老板撑腰，他也拿5S专员没有办法。因此，一旦别人跟王飞谈到5S，他都会感到特别纠结。请问问题到底出在哪？谁之过？,13,14,14,班组长的角色,指挥,教练,舵手,消防队长,警察,保姆,协管员,导演,护士,医生,上帝,管道工,刚柔并济,1、一线组长是 ； 力 2、一线组长是 ； 力 3、一线组长是 。 力 1、一线组长不是 ； 2、一线组长不是 ； 3、一线组长不是 。,影响亲和控制,15,15,案例：刚柔并济的应用,王晓微由于路上公交车抛锚，为了不迟到，特打的到公司，结果还是迟到了15分钟，领导在不了解情况下就按规定扣除了他50元！王晓微非常生气，下班后怒气冲冲地来找领导！ 如果您是他的领导
6、，您该怎么办？,里子VS面子？人品VS面子？,16,16,班组长的素质要求（配对题）,意识,不恰当的班组长类型,弱项素质特征,中兼,中艰,中煎,中奸,能力,激情,责任,碌碌无为型,心有余而力不足型,不温不火型,欺上瞒下型,表现特征（别称）,中坚：中坚力量、中流砥柱！,17,17,维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。” 到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 林班长：“报告主任
7、，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没完成？” 林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问： 1、如果您是汪主任，您该如何反馈？ 2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？,案例：没有责任感的年轻人,18,18,责任的内涵,责任权利,当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力,19,19,现场管理效率提升,1,职
8、责与角色定位,2,现场问题的分析与解决,3,精益化现场改善,4,5,6,7,激励与沟通技巧,目录,员工及团队领导技巧,培训与作业指导技巧,3,20,20,班组长的领导系统,20,下属成长,指导技巧,沟通技巧,领导技巧,激励技巧,21,21,团队合作,设备,质量,成本,5S活动,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业,持续改善,人员,现场管理之屋,22,22,现场管理之屋的内涵,3、班组长的作用不是体现在自己创造了 多少价值，而是让下属创造了多少价值。,1、向上找意义、向下找方法；,2、领导管两头，员工中间走；,23,23,班组长的现场管理系统,23,3N:,过程控制不接受、不生产
9、、不传递不良品,4M:,要素优化人员、设备、材料、工艺的管理,5 S:,现场高效整理、整顿、清扫、清洁、素养,6W:,解决问题Why?Who?What?How?Where?When?,7M:,消除浪费生产过剩、等待、搬运、设计不合理、库存过高、动作不合理、不良品,24,24,PDCA循环,Plan计划,Do实施,Check检查,Standard标准,Action行动,问题已解决,未解决的问题,25,25,标准化操作的目的,25,1、建立持续改进的基础,3、减少工序中的变化，确保质量,2、发现浪费、减少浪费,26,26,标准化的应用,基层管理者,操作者,制定标准，并为标准的实施创造条件,制定、实
10、施培训计划，并跟踪指导,更新标准以防再发生,组织资源处理异常,遵守标准,发现异常时回报异常,27,27,28,28,PDCA活动的启示,谁发现问题，谁解决或处理问题谁拥有信息，谁决策或参与决策谁执行方案，谁制定或参与制定没有简单的事情，只有简单的思维行动之前先研究规则没有完美的计划，只有完美的控制,29,29,时间管理策略矩阵,29,重要,不重要,紧急,不紧急,提升效率计划改善,事先规划准备资源,量力而行委托授权,事先计划自我控制,30,30,班组长现场高效的一天,30,31,31,31,班组长现场高效的一天,32,32,现场管理效率提升,1,职责与角色定位,2,现场问题的分析与解决,3,精益
11、化现场改善,4,5,6,7,激励与沟通技巧,目录,员工及团队领导技巧,培训与作业指导技巧,33,33,问题的类型,33,A:差距型问题（目标与现状之间的差距）,客户要求七天出货，而实际上我们花了十天才出货。,B:预防型问题（为了避免问题的产生）,通过提前识别、消除各个环节的问题，确保准时交货。,C:理想型问题（理想与现状之间的差距）,客户要求七天交货，目前可以实现七天交货，但有人认为认为可以做到三天交货。,D:创新的问题,实际交货周期为七天，员工提出合理化建议，认为只要引入看板管理就可以实现即时交货。,34,34,问题意识,34,有问题不一定是坏事,也许有人比你更了解这个问题,管理者应经常抽点
12、时间去现场走走,敢于质疑现状,解决问题不是想当然的事情,数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题,解决问题是一种技能,35,35,解决问题是一种技能,36,36,解决问题的素质要求,36,（经验判断 ) + (专业知识 ) + ( 思维技能 ),37,37,七大工具口決层別作解析查检集数据柏拉抓重点鱼骨追原因散布看相关直方显分布管制找异常,QC七大手法简介,38,38,IE七大手法简介,39,39,5W1H法,五个为什么？,解决办法：,每月清扫滤网,40,41,41,现场管理效率提升,1,职责与角色定位,2,现场问题的分析与解决,3,精益化现场改善,4,5,6,7,激励与沟通技巧,目录,员工
13、及团队领导技巧,培训与作业指导技巧,3,42,42,单件生产方式,大量生产方式,精益生产方式,生产方式的变革,精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品 种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。 精益的“ 精 ”就是指更少的投入， 而“ 益 ”指更多的产出。,43,精益生产的定义,44,44,什么是改善？,44,一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等,全员性,阶梯式,低成本,45,45,库存过高Inventory,多余动作motion,搬运运输transportation,等待waiting,过量生产over-productio
14、n,多余流程Processing,质量缺陷Correction,Im two PC!精益思想：消除一切浪费，提高生产效率！,什么是浪费？,A。 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B。 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是
15、否正常？,寻找浪费的4M方法,46,C。 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D。 ( Methode ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4M方法,47,48
16、,48,头脑风暴法,48,头脑风暴法的规则,确定题目范围,所有的想法都记录在FLIP CHART上,记录每个想法，不管其如何疯狂,不得进行评论，评论以后进行,把各种批评搁置一边,不允许反面或贬低性的评论,不突出个人表现,有意注重数量而不是质量,49,49,线平衡分析,某生产流程中每道工序的配备人数和节拍数据如下，请计算此生产线的工时平衡损失率：,50,50,案例：基于线平衡的效率提升,以下流程的劳动生产率是多少？如何使每小时效率提升20%以上。,岗位1,岗位2,岗位3,30秒,40秒,25秒,51,51,方案1-生产均衡化,如何使其提高20%以上。,岗位1,岗位2,岗位3,30秒,40秒,25
17、秒,32.5秒,32.5秒,32.5秒,52,52,方案2-加人增效,如何使其提高20%以上。,岗位1,岗位2,岗位3,30秒,40秒,25秒,30S/3=10S,40S/4=10S,25S/3=8.4S,53,53,方案3-减人增效,岗位1,岗位2,岗位3,30秒,40秒,25秒,如何使其提高20%以上。,54,54,如何使其提高20%以上。,岗位1,岗位2,岗位3,30秒,40秒,25秒,30秒,30秒,方案4-削减(2)(3)各30秒,55,55,如何使其提高20%以上。,岗位1,岗位2,岗位3,30秒,40秒,25秒,32秒,33秒,方案5-平均分配,56,56,方案6-减人增效,岗位
18、1,岗位2,岗位3,30秒,40秒,25秒,如何使其提高20%以上。,57,57,如何使其提高20%以上。,岗位1,岗位2,岗位3,30秒,40秒,25秒,25秒,25秒,方案7-加人增效,20秒,58,取消(Eliminate):“完成了什么?是否必要?为什么?”合并(Combine) :如果工作或动作不能取消,则考虑 能否可与其他工作合并.重排(Rearrange):对工作的顺序进行重新排列.简化(Simplify) :指工作内容和步骤的简化,亦指动 作的简化,能量的节省.,在进行5W1H分析的基础上,可以寻找工序流程的改善方向,构新的工作方法,以取代现行的工作方法.运用ECRS四原则,即
19、取消、合并、重组和简化的原则,可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法.,ECRS改善原则,59,ECRS分析的具体内容,取消(Eliminate)首先考虑该项工作有无取消的可能性.如果所研究的工作、 工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度, 这便是最有效果的改善.,具体操作:,1.取消所有多余的步骤或动作(包括身体、四肢、手和眼的动作);,2.减少工作中的不规则性,比如将工具存放地点固定,形成习惯性机械动作等;,3.尽量取消或减少手的使用,如抓握、搬运等;,4.取消笨拙的或不自然、不流畅的动作;,5.尽量减少一切肌肉力量的使用;,6.减少对惯性、动量的克服;,7.杜绝一观危险动
20、作和隐患;,除必要的休息外,取消工作中的一切人员和设备的闲置时间.,例如:不必要的工序、搬运、检验等,都应予以取消,特别要注意那些工作量大 的装配作业;如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行 制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善.,60,ECRS分析的具体内容,合并(Combine)合并就是将两个或两个以上的对象变成一个.如工序或工作的合并、工具的合并等.合并后可以有效地消除重复现象,能取得较大的效果.当工序之间的生产能力不平衡,出现人浮于事和忙闲不均时,就需要对这些工序进行调整和合并.有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行,也可以考虑能否都合并在一道工序内.,具体操作
21、:,1.合并多个方向突变的动作，形成单一方向的连续动作；,2.固定机器运行周期，并使工作能在一个周期内完成；,3.实现工具的合并，控制的合并，以及动作的合并。,重排(Rearrange)重组也称为替换.就是通过改变工作程序,使工作的先后顺序重 新组合,以达到改善工作的目的.,具体操作:,1.使两只手的工作负荷均衡,而且同时进行,相互对称;,2.使工作由手向眼转移.,例如:前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调 整等。,61,ECRS分析的具体内容,简化(Simplify)经过取消、合并、重组之后,再对该项工作作进一步更深入的分析研究,使现行方法尽量地简化,以最大限度地
22、缩短作业时间,提高工作效率.简化就是一种工序的改善,也是局部范围的省略,整个范围的省略也就是取消.,具体操作:,1.在能够完成工作的基础上使用最小的肌肉群,且注意有间歇有节奏地使用;,2.减少目光搜索的范围与变焦次数;,3.使工作能在正常区域内完成而不必移动身体;,4.使动作幅度减小;,5.使手柄、杠杆、踏板、按钮等控制器适合于人的尺寸与肌体性能;,6.在需要高强度肌肉力量处,借助惯性来获得能量帮助;,7.使用尽可能简单的动作组合;,针对每一道工序流程都引出四项提问.任何作业或工序流程,都可以运用ECRS改善四原则来进行分析和改善.通过分析,简化工序流程,从而找出更好的效能、更佳的作业方法和作
23、业流程.,8.减少每一个动作的复杂程度,尤其是在一个位置上的多个动作.,ECRS分析原则的适用性,62,62,现场管理效率提升,1,职责与角色定位,2,现场问题的分析与解决,3,精益化现场改善,4,5,6,7,激励与沟通技巧,目录,员工及团队领导技巧,培训与作业指导技巧,3,63,63,什么是领导？,63,领导是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程,影响力是指改变人们行为和态度的能力,64,64,提升影响力的途径,64,领导影响力,权力影响力,非权力影响力,强制性影响力,自然性影响力,威 信,传统因素,职位因素,资历因素,品格因素,才能因素,知识因素,感情因素,服从感,敬畏感,敬重
24、感,敬爱感,敬佩感,信赖感,亲切感,1,2,3,1,2,3,4,65,65,三种基本领导风格,65,66,66,三种领导风格的应用,重要,不重要,不紧迫,紧迫,民主,放任,独裁,独裁,放任,没有最好的领导风格，只有最匹配的领导风格！,67,67,影响领导绩效的因素,员工绩效能力 X 意愿 X 环境,领导绩效领导因素 X 员工因素 X环境,68,68,下属的成熟过程,下属的成熟过程,D1,D2,D3,D4,能力曲线,意愿曲线,69,69,意愿,低,高,能力,弱,人“ 才”,人“ 裁”,人“ 材”,人“ 财”,用才,选才,育才,留才,D1,D4,D3,D2,强,下属的成熟过程,人“ 干”,人“ 债
25、”,70,识人的原则,1、岗位匹配原则（现岗位）2、相对原则（同班组）,?,意愿,能力,1,7,7,3.5,3.5,71,71,案例：下属成熟度鉴定,71,D1,D4,D3,D2,王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。,吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。,李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，10个月前被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保养的论文。,马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。,S1：指挥
26、式,优点 缺点任务明确 专横跋扈指挥集中 缺乏自主行动至上 互动太少纪律严明 惟命是从,S2：督导式,优点 缺点耐心教导 唠叨不停按部就班 婆婆妈妈模仿学习 干涉过多带头示范 信任不足,情境领导风格的特点,72,S3：参与式,优点 缺点关怀部属 浪费时间自主思考 人多嘴杂支持鼓励 推诿责任察纳雅言 缺乏教导,S4：授权式,优点 缺点独立自主 放牛吃草充分信任 缺乏指示发挥自如 难以控制完全尊重 逾越权限,情境领导风格的特点,73,74,74,领导风格策略选择,指导：让人会做事激励：让人去做事,D1D2D3D4,策略选择,1.认可与赞赏2.参与决策3.授 权,能力弱意愿高,能力弱意愿低,能力强意
27、愿低,能力强意愿高,1.做/看(示范)2.说/听(讲解)3.问/答(确认),1,2,3,授权的障碍,领导者,认为自己最能干害怕授权会威胁自己权力欲过大总认为事情具有机密性做事追求十全十美不知道如何授权,下属,不愿承担风险和责任害怕挨批评缺乏自信和能力缺乏必要的资源缺乏进取心害怕得罪他人,75,授权小结,Step 1、授权前的准备；Step 2、授权对象的评判；Step 3、授权的实施：分阶段授权授权的原则：授权不授责！,思考：有哪些工作可以授权？授给谁？如何授权？,任务分解、任务要领,能力、意愿,检查、反馈,76,情境领导风格,（高）,高支持，低指导,高指导，高支持,低支持，低指导,高指导，低
28、支持,（低）,（高）,S1,S2,S3,S4,指导程度,支持程度,参与式,指挥式,督导式,授权式,54,78,78,现场管理效率提升,1,职责与角色定位,2,现场问题的分析与解决,3,精益化现场改善,4,5,6,7,激励与沟通技巧,目录,员工及团队领导技巧,培训与作业指导技巧,3,79,管理制度执行不力 无法按时完成工作 品质不良率高 工作绩效不佳 伤害事故频繁,需要培养好的班组成员一起奋斗,企业经常出现的问题,80,这些问题背后的原因？,未能及时传达对部属的期望目标未能及时指导部属如何做未能随时与部属交换执行困难意见未能给部属执行困难争取更多资源未能给部属执行过程提出反馈意见未能对部属的执行
29、结果予以奖惩未能与部属共同学习未能及时反省做自我批评,培育指导部属,81,81,培训与作业指导（OJT）,81,OJT(on job training)是一线主管对下属所担负的工作内容进行培训和指导的方法，使下属掌握工作上所必须具备的知识、技能及态度，促进下属能力的提升进而更好地管理下属的方法。,OJT是一线主管指导和培育下属最常用的一种方法。,没时间，如何OJT？为什么下属总是培养不起来，骨干不骨干呢？下属学习欲望低落怎么办？为什么总是人手不够？为什么员工会犯一些“简单的”错误？总学不会？指导员工的过程中有哪些要点？不恰当的指导方法有哪些？,OJT过程中的困惑,培育技巧,作业指导,83,83
30、,作业指导的步骤,83,计划,准备,指导,检验,培训谁？什么岗位？,如何培训？培训前的准备,指导实施的要点,如何检验培训效果,84,84,作业指导的步骤,84,第一阶段 计划和准备,1) 确定指导的内容,2) 制定指导步骤,3) 了解员工的状态,4) 制定指导的计划：5W1H,85,85,作业指导的步骤,85,第二阶段 实施指导,1) 创造轻松的学习氛围,2) 讲解指导的目的和内容概况,3) 按步骤指导：写 /读 、说/听、做/看,4) 说明要点,86,86,作业指导的步骤,86,第三阶段 实践训练,1) 让学员说给你听，确认其是否理解,2) 让学员做给你看，你及时纠正其中错误,3) 让学员回
31、答你的问题，确认重点,87,87,作业指导的步骤,87,第四阶段 观察培训效果,1) 让学员实际操作,2) 有不懂时随时提问,3) 定时检查,4) 引导学员提出疑问,88,训练预定表,89,工作分解表,90,岗位技能阶段考核表,91,意愿,能力,OJT有效实施需解决的问题,弱,强,低,高,92,92,现场管理效率提升,1,职责与角色定位,2,现场问题的分析与解决,3,精益化现场改善,4,5,6,7,激励与沟通技巧,目录,员工及团队领导技巧,培训与作业指导技巧,3,93,激励的内涵,激励激发鼓励,激励是指激发人的动机，使人产生动力， 朝着期望的目标行动的心理活动过程。,激励内部激励外部激励,94
32、,马斯洛需要层次理论,95,马斯洛需要层次理论,没有需要便没有激励；不了解需要就不知道激励；了解需要也不一定能激励；企业需要一套激励机制。,期望理论,激励力：为达到高绩效而作出的努力程度效 价： 人们对某一目标的重视程度与评价高低期望值：根据以往概率进行的主观判断， 一定行为能导致某种结果的概率,激励力 效价 X 期望值,信用是基石，不要轻易承诺员工！,97,97,亚当斯公平理论,97,公平值,=,自己的收入,自己的付出,对比者的付出,对比者的收入,认为不公平是一种普遍现象！公正胜于合理！,98,员工评价公平值时的比较对象,人物：同学/同事/朋友/亲戚 企业：同行业/同地区 时间：自己的过去,
33、我们每个人永远都是比上不足、比下有余！所选择的比较对象反映内在欲望的方向和欲望的强烈程度！幸福学其实就是积极心理学！,被理解远比被接纳重要的多！,公正胜于合理！,75,99,99,激励具体方法,99,1）目标激励,2）民主激励,3）压力激励,4）表率激励,5）榜样激励,6）竞赛激励,7）竞争激励,8）用人激励,9）授权激励,10) 信任激励,11）价值激励,12）物质激励,13）精神激励,14）赏识激励,15）关怀激励,16）感情激励,17）宣泄激励,18）惩罚激励,19）尊重激励,20）信息激励,激励力,是一种,资产！,储蓄,100,案例：猎狗的故事,1、一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，
34、追了很久仍没有捉到。 牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！,2、这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头， 捉不到的就没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没得吃。,3、就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专
35、门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”,101,6、猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。,7、一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“ 我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？ ”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔
36、子去了,5、但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”,4、猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。,案例：猎狗的故事,102,102,员工成长的动力,102,给他目标,才有方向,给他信心,给他方法,给他鼓励,才有力量,才有绩效,才
37、有更好,103,103,一线主管作为领导者的七种积极行为,103,1）通过_员工使员工置身于一个相互尊重的工作氛围,2）在沟通及团队合作方面给员工作_和辅导,3）_员工的想法鼓励员工自己作出决定,4）对员工影响其他同事的过激行为进行_,5）_业绩勉强达标的员工努力工作,6）经常_团队和员工所完成的工作成果,7）优化企业的奖励机制以_员工的工作热情,尊重,示范,倾听,干预,鼓励,分享,激发,104,104,影响员工士气的领导语言：正激励的话,104,1）嗯，不错！我们一起研究吧！,2）可否从另一个角度来研究一下！,3）责任我来负，你尽管去做做看！,4）你距离成功不远了，再加把劲！,5）这件事就摆
38、脱你了！,6）任务大家都明确了，请全力以赴吧！,7）以这个目标为起点，你准行！,105,105,105,1）好好干活，否则就卷铺盖回家！,2）我就是看不惯你！,3）没有我你早就犯错了！,4）照我说的去做就是了，不要多问其它事情！,5）我是老板，还是你是老板？,6）象你这样的人外面多得是！,7）除了你还有谁能干出这种事情？,影响员工士气的领导语言：负激励的话,106,沟通是一个过程：,编码过程,解码过程,信息与通道,打算发送的信息,感受到的信息,编码过程,反馈,解码过程,噪音,发送者,接受者,什么是沟通？,雾,雾,沟通是发送者借助一定渠道，将信息发送给特定的听众，并寻求反馈以达到相互理解的目的的
39、行为过程。,107,沟通说话,108,108,请判断下列叙述是否正确,108,1. 沟通的首要目的就是为了获得对方的认同和支持。,2. 事物本身并不影响人，而是人对事物的看法影响了人。,3. 语言表达能力越强，则沟通能力越强。,4. 沟通方式比沟通内容重要得多。,5. 与人交谈时形体语言所包含的信息要多于口头语言。,6. 沟通往往不是沟通事情本身，而是沟通心理平衡。,7. 使用华丽的词藻总比使用一般的语言效果好。,8. 书面信息肯定要比口头表述更清楚。,9. 任何沟通都是处于一定的文化背景之中的。,10.与人在交谈时，应及时插话以澄清信息。,正确率13 要好好学习啊！46 还要继续努力！79
40、可以从事和沟通相关的工作了！ 10 恭喜你，你是沟通方面的专家了！,109,109,克服沟通障碍的方法,109,专注的倾听,增加信任度,及时获得反馈,树立良好的沟通习惯,营造良好的沟通氛围,综 合 运 用,清晰的表达,表达技巧倾听技巧反馈技巧,拉近心理距离是减少沟通障碍的不二法则！,案例,技校生李吉明已经工作三年，他的一个同学在另一个车间被提拔为组长，他觉得自己的能力不比他差，只是自己的车间没有给他机会，所以觉得很不公平。最近积极性明显下降。 如果你是他的领导，该如何和他交谈？,98,111,面谈的准备,在哪里？什么时候？如何开场？过程当中可能出现哪些问题？,面谈的内容,我要和他谈什么？,面谈
41、的目的,我为什么要面谈？,面谈的方法,100,交谈的步骤,引言问候式、直接式、故事式、承上式、事件式等,点题简单而准确地阐明问题、观点、目标、感受等,提问封闭式、开放式、阐述式、辩护式等提问方法,反馈同意、反对、共鸣、理解、澄清、共识、抵触,结束感谢、祝贺、告别、握手、拥抱、闲聊等等,确认任务、目标、内容、方式、计划、方案、项目,101,113,表达技巧“五步法”,1)引言/连接语,俗话说:“酒香不怕巷子深”,可是在当今社会，我认为这句话有点OUT了,纵观现在的好酒哪个不是自我包装推销自己呢？因为好酒也要市场，如果没有好的宣传，好的服务，不放在人们可以碰得到闻得到的地方，它照样会被埋没或者淘汰
42、,2)表达个人观点,3)阐述理由,4)举例说明,5)征求反馈,我们随处可见：茅台、五粮液、剑南春这些名酒好酒的宣传广告，它为什么要做广告？目的只有一个引起关注,所以我不认为:“酒香不怕巷子深”不知大家的看法如何？,沟通往往不是沟通事情本身，而是沟通心理平衡。,114,114,怎么说更合适,114,“吵死了！还让不让人睡觉呀！”,“喂！地铁2号线怎么走？”,“拜托，别站在那儿！过来帮个忙！”,“你能不能别穿那件裙子，难看死了！”,“我知道你就是针对我，不想让我加班！”,説,115,115,倾听技巧,115,1_,2_,3_,a 排除干扰,b 关注内容,c 听清全部内容,d 捕捉要点,a 组织信息,a 区别事实和观点,b 移情倾听,c 体味言外之意,b 控制情感,c 不要主观猜测,自然赋予人类一张嘴、两只耳朵，就是要我们多听少说,专注,跟随,公正,聽,工具,尊重、谦虚,正直,注视,公正,用耳朵听,用眼睛看,用心聆听,116,深度倾听的3R,
