1、王明夫/2015/06/14/,从业务能手到组织高手 -话说组织理论与设计,课前秀,请你评估：下列三家公司哪家更有前景？A.员工8点上班，迟到罚款；统一制服佩戴胸卡；每年全公司14次旅游和比赛B.员工9点上班，不考勤；办公室自我布置；上班时可随时去理发、游泳、干点私活C.员工上班没点，想啥时来就啥时来，可以带狗和孩子来上班，上班度假也不扣工资在一个总裁班里，90%的学员选A。事实：A为倒闭的金正，B为微软，C为Google。评论：1、一个公司的组织状态，可以是跟你习惯了的或想象中的状态，大异其趣或迥然不同。你有没有想过，你公司的管理状态，可以跟现在完全不一样？2、假如Google是A状态，肯定
2、就没有Google；如果富士康和l奇正藏药是C状态，肯定倒闭。企业选择哪种组织状态和管理方式，需要看行业特点、员工特点、以及企业成长阶段。不同时代、不同类型的企业、企业发展的不同阶段，需要不同的组织形态和管理方式。3、思考与寻找：你企业的最佳管理方式和风格是什么、在哪儿？,课前秀：一个管理寓言,员工甲乙两人切分一个苹果。若甲操刀切一份苹果给乙，乙不干，唯恐甲切小份给自己。若乙操刀，甲不干，理同。甲乙争持不下，遂找经理切分。于是，甲乙都想方设法讨好经理，希望经理多切一点给自己，同时甲乙又都很没有安全感，提防经理，担心经理偏向对方。矛盾焦点遂从甲乙之间转向了甲乙与经理之间。聪明的经理没有马上操起刀
3、来切分苹果，而是出台一个规则：一人操刀切苹果，另一人优先取自己要的一份。这样一来，操刀者掌握切分的主动权，心里踏实，他只需做到切分公平，就能确保自己不吃亏；而不操刀者也很有安全感，对方切成啥样，我的利益都有保障。甲乙之间、甲乙与经理之间，所有矛盾就此化解。从此，切分苹果，按规则行事，同事之间没有了纠葛，经理也没有了协调的任务。,课前秀：一个管理寓言,评论：平庸的经理，每每是直接操刀去解决问题。优秀的经理，不是直接操刀去解决问题，而是设计规则、出台制度。思考与检视：你的时间是怎么分配的？是忙于处理问题，还是致力于琢磨制度、设计规则？“和君王明夫”微博：盗墓贼打洞进墓穴，用绳子吊个人下去取宝，拉绳
4、人往往拿到宝物就走，独吞了，让绳下人死在墓里。于是合作团队基本散伙，搭不起来，谁都信不过谁。后来出现父子组合，父下去、儿拉绳。也有取物弃父的不肖子。最后行规再调：儿下去、父拉绳。虎毒不食子、父贪不弃儿，妥了。洞察人性的制度设计，有效！,课前秀：靠什么完成不可能完成的任务？,一辆汽车一路飞驰过来、急促停下，4个轮胎已不能再用，需要立即卸下来，换上四个全新轮胎；汽油已经耗尽，需要马上加满油。完成这些工作，总共只有6秒钟的时间。6秒钟之后，这辆汽车又要飞速启程。要在6秒钟之内完成这项工作任务，可能吗？几乎是不可能完成的任务。靠什么可以完成它呢？靠组织设计！,课前秀：这个工作体系和组织设计，完美得惊心
5、动魄、叹为观止,课前秀：F1维修站工作人员的分工与组合,当赛车进站，工作人员手持千斤顶几乎在车停下的同时将车身撬起。0.3秒卸下4个车轮的螺丝、2.2秒内取下旧轮胎、3.5秒换上新轮并拧紧螺丝；换胎同时，1.5秒内加油。总时间6秒！22名维修站工作人员各有分工，且工作环环相扣：1位负责加油管、1位负责灭火器、1位负责加油枪、1位负责加油机、1位负责前千斤顶、1位负责后千斤顶、1位负责当赛车前鼻翼受损时必须更换的千斤顶，1位负责检查发动机门的回复机构的高压气瓶、1位负责举牌和用无线电与车手联系，还有12位负责换轮胎，每轮三位1位负责拆、上螺丝，1位负责拆下旧轮、1位负责装新轮胎。,课前秀：F1维
6、修站工作团队评论,6秒钟之内，22个人一窝蜂地挤在一起工作，大家都手忙脚乱，倘若没有“组织”，那将是一场怎样的混乱和失效呢？设计这个工作组织的人，可能不会卸螺丝、换轮胎，他不需要会。而精于卸螺丝、换轮胎的能手，往往注定了设计不出这样的组织。组织设计能力与业务能力，是两种不同的东西。组织设计是一件很有意思的事儿：它挑战极限、创造奇迹，可以完美到惊心动魄、叹为观止，可以把人生推向智慧的刀锋、成就的巅峰！詹姆斯柯林斯：未来的一批长久成功的大企业，将不再由技术或产品的设计师建立，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业组织以及企业组织的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源
7、和发挥创造力的方式。,一、科班：组织理论与设计的知识体系二、事实：组织设计案例解析三、逻辑：从企业成长的历史与逻辑中寻找组织变迁的轨迹四、问题：当前中国企业的组织问题五、自测：你能成为一个杰出的组织领袖吗？,目 录,思考：当你准备学透一门课程时，你是怎样安排你的学习进阶的？怎样炼成一套过硬的科班功底？ABCD学习模型：A.熟读教科书；B.梳理学说史；C.熟悉主流理论流派和代表人物；D.了解大量实案A.组织理论与设计教科书的知识体系B.管理思想史-组织理论演变的历史轨迹C.熟悉主流理论和代表人物：马克斯韦伯、泰勒、亨利福特、巴纳德、西蒙、钱德勒、德鲁克、斯隆、哈默和钱皮、凯文凯利（KK）D.了解
8、大量实案,一、科班：组织理论与设计的知识体系,再次提问与思考：,二、如何建立科班底蕴：组织理论与组织设计的科班知识体系,案例与实操：累计十多个案例（千万级企业几亿级企业百亿级企业-千亿级企业世界级企业/产业型企业资本型企业/服务型企业产品型企业）五矿发展三湾改编 钨铀新材复星集团强烈建议研究：华为和联想的组织变迁、阿里和腾讯的平台化、台塑的组织管控、和君集团的生态化组织,二、事实：组织设计案例解析,案例：五矿发展,钢材贸易,原材料,货物运输,招投标,酒店经营,钢材生产销售,铁合金生产销售,信息技术,五矿的物流板块业务产生于集团内部服务需求，但随着中国物流市场的发展，也逐步发展壮大，成为相对独立
9、的业务板块，形成了覆盖全国的运输网络。,面对这张组织结构图：你看到什么了？存在的就是合理的 VS.存在的往往是不合理的一花一世界、一草一乾坤，一张组织结构图，足以完成对一家公司现状和趋势的判断,案例：三湾改编,1927年9月9日，毛泽东领导秋收起义。失败后，起义部队往山上走，一路被追杀，死伤不断。9月29日来到江西永新县三湾村。原有5000多人的秋收起义部队仅剩不足1000人。其时状况：1、思想混乱-活路在哪里、未来在哪里、革命还能不能干、值得不值得再干、怎么干？2、人心浮动、逃亡不断、士气低落；3、旧军阀、土匪、雇佣兵、流寇的习气严重，人见人躲，不受欢迎，被人称是“痞子运动”。,案例：三湾改
10、编,毛泽东到达三湾当晚，就主持召开前敌委员会议，决定整顿和改编。第一，整编部队，把原来的工农革命军第一军第一师缩编为一个团，称工农革命军第一军第一师第一团，下辖两营（第一营和第三营，无第二营）七连500多支枪。第二，党组织建在连上，设立党代表制度，排有党小组，班有党员；营、团以上建党委，全军由毛泽东领导前委，从而建立起贯通从最高层到最基层的组织体系，党代表制度使得军队各层级逐步形成了双首长负责制，确立并实现了“党指挥枪” 。第三，推行士兵民主、官兵平等、经济公平，尊重士兵，破除旧军雇佣关系。连上建立士兵委员会，五项职责：一是参加军队管理；二是维持红军纪律；三是监督军队经济；四是开展群众运动；五
11、是做士兵思想政治教育工作。,案例：三湾改编,初步酝酿出“三大纪律”：行动听指挥，不拿群众一个红薯，打土豪要归公。几个月后，提出六项注意：上门板，捆铺草，说话和气，买卖公平，借东西要还，损坏东西要赔。（后来还提出一项注意是：洗澡要避女人）三大纪律：一切行动听指挥，不拿群众一针一线，一切缴获要归公。八项注意：说话和气，买卖公平，借东西要还，损坏东西要赔，不打人骂人，不损坏庄稼，不调戏妇女，不虐待俘虏。这就是著名的三湾改编：缩编、建组织体系、搞士兵民主；三大纪律六项注意。,案例：三湾改编,罗荣桓：“三湾改编，实际上是我军的新生，正是从这时开始，确立了党对军队的领导。如果不是这样，红军即使不被强大的敌
12、人消灭，也只能变成流寇”。效果：1、内部：全新的领导力、执行力、凝聚力和战斗力，全新的精气神；2、外部：全新的社会形象和口碑，全新的民心向背和群众基础，全新的号召力。一切的转机和生机，就此开始。整合而大：三湾改编之后，毛泽东带领秋收起义部队，继续向井冈山深处进发，以崭新的风貌、明确的原则和灵活的策略，整合了袁文才王佐的井冈山农民武装。之后，又陆续整合了朱德的南昌起义余部、毕占云和张威起义部队、彭德怀黄公略起义部队、季振同董振堂宁都起义部队。整合过程的成功就在于坚持了三湾改编确立的原则和做法。（1928年4月朱毛会师，合编为工农革命军第4军，辖3个师，第10、第11、第12师。不久取消师的建制，
13、井冈山部队编为4个团：第28团（南昌起义军余部）、第29团（湘南农民军）、第31团（秋收起义部队）、第32团（袁文才王佐部），共6000余人）,案例：三湾改编的启示,是组织设计上的发力，彻底提升了队伍的战斗力（而不是在业务上发力）（毛泽东是一个的组织高手，而不是打仗能手！他一生戎马生涯，但从来不拿枪）组织发育和建设的基本风格：因陋就简、管用为上、基于常识常理和人之常情，不求全、不求高、不求雅（杂货铺里开会决定；毛泽东发动和完成三湾改编，前后仅五天时间9月29日至10月3日；看看三大纪律六项注意的内容）组织发育和建设的几个要点： 1.搭起大架子、收拾小摊子（缩编）； 2.建立贯通从最高层到最基层
14、的组织体系（政通）； 3.尊重和信任成员，调动成员的积极性和创造力（人和）； 4.明确纪律、犯者必究； 5.顶层设计+中层发力（支部和士兵委员会建在连上）; 6.整合而大：求大道、树正气、立新风，先做好自己，然后整合他人（袁文才王佐的硬实力比毛泽东部队强许多，但毛泽东部队整合和收编了袁王部队-软实力重于硬实力。到处起义、到处都一小股一小股力量，所以整合是机会-当前中国很多行业的状况和机会）,案例：三湾改编的启示,组织的基因决定未来：三湾改编确立的原则和方向，成了后来建设有史以来最牛新军队的基因，为队伍注入了全新的灵魂。正是这个基因和灵魂，铸就了后来那打不散、拖不垮、压不倒的红军队伍、抗战部队，
15、以及再后来的百万雄师！中国多数民营企业的出发和在相当长时期内的状态，都很象毛泽东部队的早期状态：理想很丰满、现实很骨感。三湾改编，对中国民营企业的组织发育和建设，尤其有借鉴意义。读懂了三湾改编，也就知道了自己企业的组织发育和组织建设应该做什么、怎么做。读哈佛商学院，不如读中共党史；读德鲁克，不如读毛泽东。侯自新（前南开校长）：你认为怎样做社会学科的学问？关键在于研究方法的选择？太错了，关键在于对历史事件进行深度反思。威廉达根：只要一个人懂得鉴往知来的艺术，那么就完全合格做统帅。,案例：钨铀新材,兄弟创业：家族企业，座落在西部某落后省份，兄弟是高级工程师，科研出身，凭专利技术创业行业：1.新材料
16、行业，一个细分产品领域（A产品），细分行业总规模150亿元左右（年销售额），前五厂商累计市场份额约15%，本公司居第三，2010年收入4亿元附近，第一名年收入6亿元左右。2.新材料行业里，与本公司相邻的和关联的领域，行业规模几千亿元。3.竞争优势：前五相当，略有强弱，但落差不大。企业质地：有自主知识产权技术、毛利率65%、净利率30%、最近三年高速成长（年复合增长率80%）、负债率60%、储备的新技术新产品可确保未来5年年复合增长率达到35-55%之间。2010年：钨铀新材，如果上市，将会怎样？,案例：钨铀新材,IPO：钨铀新材，以奇高市盈率发行，超募资金25亿元，市值一举破百亿，一鸣惊人，一
17、跃而成万众瞩目的省里黑马、行业明星资产规模：IPO之前8亿总资产，上市后2010年底40亿总资产，净资产近35亿资金实力：上市后，在稳健财务政策下，可直接拥有50-60亿现金的投资能力上市效应之一：一举甩后所有竞争对手，在行业里一马当先，遥遥领先。所有竞争对手，已经跟钨铀新材不再是同一个量级。,案例：钨铀新材,上市效应之二：海量资源和机会蜂拥而至，钨铀新材面临全新形势和局面。 1.银行追着给贷款，最优惠利率，最佳账期。 2.政府列为重点扶植的龙头企业，给土地、资源、政策、给园区。 3.行业人才、国内外高端科研人才迅速靠拢。 4.行业内中小公司寻求被并购。 5.供货商、经销商一片亢奋，商务合作胃
18、口更大、条件更优惠。竞争对手的人才和经销商，心态微妙。思考与启示：1、为什么上市就是最好的企业成长战略？（仅适用于中国特定阶段）2、已经上市的公司，你善用了你的上市地位吗？认识问题、能力问题、人才问题、组织问题？,案例：钨铀新材,8亿+A产品线,8亿+A,50-60亿现金+？业务,上市前公司资产和业务,上市后公司资产和业务,组织模式1,组织模式2,案例：钨铀新材,形势分析：上市以后，公司的资产、资源和机会，都急剧放大了规模。在新规模下，公司的 “原产品线资产”被稀释成了小权重。局限于原产品线的经营思维和战略意图，难以消化大量涌来的过剩资源和机会，后果不仅仅是资源闲置、格局做小，而且还是贻误大好
19、时机、坐视竞争对手长大，最终弱化公司自己的竞争优势。思考方向：一方面是通过做大做强原产品线来消化过剩资源与机会，另一方面是通过利用富裕资源与机会，来开辟钨铀新材的新天地、做出新格局，为原产品线的做强做大营造出更大的集团平台和更好的产业链生态。所以，思考钨铀上市之后的发展战略，指导思想应该是：在做实做强原产品线的同时，充分利用上市之后的资本、资源和机会，对公司事业做出全新布局，从单一产品的企业走向综合的新材料科技集团。,钨铀新材原有的组织结构示意,钨铀新材,行政,财务部,HR部,供应,A产品研发,A产品生产,A产品销售,原有的组织结构已经不能以有效率的方式容纳公司上市之后的资源与机会，成为公司继
20、续发展的最大瓶颈。公司的下一步大发展，必须率先从组织结构上突破。（多数超募的新上市公司，都是这种情况/经济基础 VS.上层建筑）,如果这样：钨铀新材事业部制组织结构示意,钨铀控股（集团）,产品事业部 X,A产品事业部,事业部 Y,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂/子公司,工厂,工厂,工厂,工厂/子公司,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,A.难处：能力匹配和升级？B.解决思路：1.庙与和尚的辩证法：搭起了庙，就会来和尚；找到了和尚，就能建起庙2.能力是怎样炼成的？倒逼和锤炼的结果、冒风险交学费的结果,案例：钨铀新材,行业新形势：2011下半年2012年，
21、创业板和中小板的形势急转直下，上市申请纷纷被否。新材料行业有几家报会的公司，被毙了，退出上市进程。行业内一大批做着上市梦的中小企业，瞬间象泄了气的皮球，没劲儿了。这对钨铀新材意味着什么？她们流产了，关我什么事，又不是我干的？意味着：天降大运！对策与行动： 1.迅速成立并购整合部或曰战略投资部（组织对策），对行业内的这些企业进行地毯式的调研，收集信息，建立数据库，秘密行动，悄悄干。 2.制定收购、参股、控股的标准，依据标准筛选目标企业、框定收购对象。 3.以换股并购的方式（或“现金+股权激励”的方式）并购那些拟上市公司，让它们变相借壳上市，整合而大，一举成为行业王者。和君企业总裁班的上市公司老板
22、们：人生大运能几回？行动吧！,案例：钨铀新材战略三大步,第一步，沿着公司现有的产品线和产业链，进行组织结构和流程优化，全面强化A产品线的竞争力和领先优势。第二步，随着A产品之外事业布局的逐步拓展，前瞻和响应全新的产业布局，发育和建立全新的集团化组织体系，建设钨铀控股的组织功能。第三步，并购整合行业内的上市梦断企业，直奔行业王者位置。组织升级的关键：公司最高层在思维方式和角色定位上，需要尽快从“A产品公司”上升到“钨铀集团”或“钨铀控股”的位置上去。A产品线，变成为集团的一个事业板部（尽管是核心事业），集团还有其他事业板块的布局，公司最高层的核心任务是：选准事业板块、开展集团布局、升级组织结构、
23、建立组织体系、发育总部职能、感召行业人才、打造干部队伍组织创新与升级，成为制约企业继续发展的关键瓶颈，也可以成为推动战略升级、支持战略实施、感召人才队伍的全新动力和保障。,如果这样：钨铀新材事业部制组织结构示意,钨铀控股（集团）,产品事业部 X,A产品事业部,事业部 Y,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂/子公司,工厂,工厂,工厂,工厂/子公司,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,并购整合、王者之路突破口和成功要点在哪里？在于组织创新和组织结构升级,张爱玲说：“活在中国就有这样可爱：脏与乱与忧伤之中，到处会发现珍贵的东西。”王明夫说：中国经济就有这样可爱，
24、在一派乌烟瘴气和乱乱糟糟之中，随时都为那些有准备的企业家准备了从天而降的机会。钨铀新材的现象，不是个别问题，是中国企业的常见现象。当企业家长期的艰苦奋斗和耐心准备，一朝遇上从天而降的大机会，企业突然暴发或异军突起的神话与梦想，也就变成了摆在面前的事实。人生如梦，人生就象是做梦一样。此时此刻，怎样继续发展的命题，变得比以往任何时候都更为突出和挑战。当此之时，组织结构上的创新和升级，是企业成长突破的关键命门。有魄力的企业家，如果能够一脚踹开这扇门，他就将带领企业破门而出，走向一个全新的世界、广阔的天地。只要这扇门不能被打开，所有的改善努力，纵使是必须的和无法绕过的，但在战略意义上，都只不过是“谋子
25、不谋局”的小打小闹而已，结果每每是闲置资源、坐失良机。用雷军的话说，是：战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰。,案例：钨铀新材几点评论,当年通用汽车，因为职能制的组织结构已经容纳不下企业的进一步发展，迷茫与危机折磨着企业的何去何从，斯隆以其天才级的智慧，跳出业务和生意的视野，转向在组织结构上思索和发力，创造性地设计出事业部制的组织模式，从此人类的企业成长开始突破职能制组织结构的束缚，走向了全新的发展空间。正是斯隆的组织创新，开创事业部制组织结构，造就了后来那些规模和实力都大到不可思议的产业巨人。每一个企业家都需要确立一个认识：企业成长存在一个“组织封顶”或“组织天花板”现象。如果说市场规模是企业长大
26、的极限，那么组织模式则是企业长高的天花板。突破组织的天花板，就能打开企业成长的战略空间。从这个意义说，钱德勒的经典结论“战略决定组织，组织跟随战略”，倒过来说，也是成立的：组织决定战略、战略跟随组织。人才：奔赴钨铀新材这样的公司去吧，那里有钱、有资源、有机会、有平台、有经验丰富和意志坚强的老板、有很好的行业，那里不差啥，就差你。,案例：钨铀新材几点评论,案例：和君商学的组织模式,3000万+商学院+总裁班+,原资产和业务,N亿现金+？业务,上市前公司资产和业务,上市后公司资产和业务,组织模式1,组织模式2,企业家心中要挂三幅版图：业务版图、组织版图、人才版图如果你主持工作，和君商学的三幅版图该
27、当如何？,案例：和君商学组织机构,股东大会,董事会,监事会,董事会秘书,企业高管学习中心,商学院运营中心,E-learning学习中心,国际商学和商务考察中心,综合管理部,IT部,品牌和用户部,战略投资部,财务部,总经理班子,创业服务中心,白领职业学习中心,HejunX,红色管理学习中心,私塾中心,管理研究院,产品和教学研究委员会,文化和社区建设委员会,IT平台建设委员会,资本运作委员会,国际拓展委员会,互联网转型学习中心,企业在线学习中心,企业内训中心,国学研修中心,职业资格认证中心,大数据学习中心,教育管理中心,企业大学中心,2018/4/15,34,案例：复星集团,三层次运行结构：总部产
28、业集团专业公司总部：提供战略指导，考虑产业进退，支持专业企业进行业务开发，建设品牌和声誉，资产保值增值，人力资源，财务，法律和风险控制等(华润总部主要管理六大块工作：战略、主要人员任命、预算考核、现金与财务政策、内部协同与资源综合利用、总体形象与统一品牌。)产业层面：以上市公司为主体，沿着产业链投资核心价值环节、通过并购和塑造领先地位，增加市场份额，形成规模经济和价值链效应专业公司层面：通过系统的对标管理，以绩效考核促使所有下属公司形成成本领先优势，提高创新能力，追求品牌领先，提高竞争和盈利能力，提高行业竞争力,企业集团母子公司四种关系,母子公司关系,产权（资本）关系,文化关系,法律关系,交易
29、关系,四种关系衍生出集团职能定位的三种模式,三种集团管控模式,集团总部与子公司的关系,以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核总部一般无具体业务部门,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,发展目标,投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化,公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协同战略协同效应的培育,各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理,管理手段,财务控制企业并购,财务控制战略规划与控制人力资源,财务/控制战略运营控制人力资源,资本型,战略型,运营型,集权程度,适用方式,大集团多种不相关产业的投资运
30、作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，一般局限于某一地域内,核心功能,运营型财务/资产集团规划/SBU战略投资、融资管理收购、兼并公关人力资源法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络,管控模式,功能和范围,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,战略型财务/资产集团规划/SBU战略投资、融资管理人力资源收购、兼并公关法律审计+ 总部组织机构的管理,资本型财务/资产集团规划治理、监控收购、兼并+ 总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+ 总部组织机构的管理,三种集团管控模式的基本内容,组织控制机制,战略规划,纠偏管理,战略管控,信息系统规划,信息系统开发和实施,采购和剩余资产处
31、理,信息系统体系结构设计,信息管控,人力资源管控,财务管控,选拔高管,外派高管,考核高管,激励高管,财务人员外派,投资管理,资金集中管理,全面预算,品牌管控,品牌注册,品牌组合结构,品牌推广,品牌发展规划,技术管控,研发战略规划,研发项目论证,年度经营计划,审计,三、从企业成长的历史与逻辑中寻找组织变迁的轨迹,企业成长的历史与逻辑的起点是怎样的？合乎逻辑的描述应该是这样的： 产权上属于个体业主，经营单一产品，在就近的当地市场销售，少量雇员，岗位分工不明显，经营活动上没有供、研、产、销以及客户服务等职能分化这是一种混沌未开和初始状态的企业,三、从企业成长的历史与逻辑中寻找组织变迁的轨迹 企业成长
32、的历史与逻辑沿着四条线路进行探险和远征：事业结构地理范围组织结构资本结构,单产品企业,单产业多产品企业,相关产业多产品企业,非相关产业多产品企业,产业A,产品a,产品a1a2a3,相关产业,产业A,B,C,产品b1b2b3,产品c1c2c3,产品a1a2a3,相关产业,产业A,B,C,产品b1b2b3,产品c1c2c3,相关产业,产品x1x2x3,产业x,y,z,产品y1y2y3.,产品z1z2z3.,企业成长的事业结构演变轨迹,企业成长的地理范围演变轨迹,本地企业,区域性企业,全国性企业,跨国企业,全球化企业,企业成长的组织结构演变轨迹,矩阵制,混沌企业,职能制,事业部制,母子公司制,职能制
33、企业组织结构,总经理,研发部,财务部,人事部,市场部,车间A,车间B,车间C,车间D,事业部制企业组织结构,总公司,事业部A,事业部B,事业部C,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,矩阵制企业组织结构,职能部门B,职能部门C,职能部门D,C项目小组,B项目小组,A项目小组,职能部门A,总经理,母子公司体制的企业组织结构,母公司,子公司A,子公司B,子公司C,孙公司,孙公司,孙公司,孙公司,孙公司,孙公司,企业成长的资本结构演变轨迹,公众公司,业主制企业,合伙制企业,有限公司,企业成长的最高结果,企
34、业成长的历史与逻辑沿着四条线路进行探险和远征：在事业结构上：单产业单产品单产业多产品相关多产业多产品非相关多产业多产品。在地理范围上：本地性企业区域性企业全国性企业跨国性企业全球化企业。在组织结构上：混沌状态职能制事业部制矩阵制总分公司和母子公司体制。在资本结构上：个体业主制合伙制股份制公众公司。 最终结果： 历史地和逻辑地是上述四条线索之企业成长结果的最后“集成”，超大型的公司帝国的产生：多元事业全球化母子公司体制兼事业部制或矩阵制公众公司。,从没有组织概念到觉醒组织意识（没有组织概念，只有业务概念、生意概念、事概念、钱概念） 从觉醒组织意识到开始组织建设 从草莽英雄、私人作坊和梁山团伙到正
35、规组织 从产品生产性组织到供应链组织 从产品经营型组织到资本经营型组织 从区域性组织到全国性组织，然后到跨国性组织，最后到全球化组织 从传统工业组织到信息化组织甚至是虚拟化组织 从业务型组织到平台化组织 从边界明确组织到边界模糊组织 从机器化组织到生态化的有机组织 旁白或画外音：对咨询师和投行家来说，应该学会识别企业家心目中的组织图景，据以判断企业前景与投资价值,四、当前中国企业的组织命题：民企组织进化路线,中国民营企业的组织成长之路,你的优秀令人眩目，你的知识学富五车，你的自信气吞山河，你的学历登峰造极，你的生意收金揽银，然而，距离成为一个杰出的组织领袖，你目前处在哪个阶段？,国有企业VS.
36、民营企业：国有企业是适应计划经济的需要而建立起来的，它们当前的基本组织命题是企业改制和组织变革。与国企不同，很多民营企业的起家靠的是“逐鹿中原、跑马圈地、野蛮生长” ，粗放式经营的成功造成了组织上的发育不良，它们的基本组织命题是组织机能发育和组织规范化、正规化。如果完不成这个组织过渡，后果不堪设想！大企业VS.中小企业：大企业的基本组织命题是组织变革、流程再造和组织创新；中小企业的基本组织命题是管理体系的建立和组织职能的发育。老问题VS.新课题：对大多数中国企业来说，老的组织课程还没补完（比如组织化、规范化、专业化、标准化、职业性等等），新的组织课题又迫在眉睫（比如IT化、虚拟化、扁平化、流程
37、再造、精益生产、多元化、全球化、平台化等等）。换句话说，我们必须既抓紧补好老课程，又迎头赶上新趋势！,四、当前中国企业的组织命题,和君语录：如果你此生真是终有大作为，那末，这么几个阶段恐怕是你必经的进阶：从一个优秀的读书人转变成为一个合格的职业人，从一个合格的职业人成长为出色的职业高手，从一个职业高手升级成为一个卓越的组织领袖！相应的省思和学习课题因此而产生：将来的某一天，你能成为一个卓越的组织领袖吗？怎样才能成为一个卓越的组织领袖呢？关于组织，在知识层面上你知晓多少，在理解和体验意义上你深入了几分？和君商学院走的是精英教育路线，倡导怎样的文化精神和职业理念，安排怎样的课程体系和知识结构，更有
38、助于未来组织领袖的脱颖而出？假以时日，和君商学院究竟能出来几个真正的组织领袖？ 成长进阶：读书人职业人业务能手-职业高手组织领袖！ 问题与省思：你的职业生涯，将会在哪个阶段打住？,五、躬身自测：你能成为一个杰出的组织领袖吗？,面对这个题目，首先想起两首歌：歌词一：滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。 是非成败转头空，青山依旧在，几度夕阳红。 白发渔樵江渚上，惯看秋月春风。 一壶浊酒喜相逢，古今多少事，都付笑谈中。 歌词二：？,五、躬身自测：你能成为一个杰出的组织领袖吗？,面对这个题目，首先想起两首歌：歌词二：沿着江山起起伏伏温柔绵延的曲线，放马爱的中原爱的北国和江南面对冰刀雪剑风雨多情的陪伴，珍惜苍
39、天赐给我的金色的华年做人一地肝胆，做人何惧艰险，豪情不变年复一年做人有苦有甜，善恶分开两边，都为梦中的明天看铁蹄铮铮踏遍万里河山，我站在风口浪尖紧握住日月旋转愿烟火人间安得太平美满，我真的还想再活五百年,五、躬身自测：你能成为一个杰出的组织领袖吗？,你想成为杰出的组织领袖吗？如果想而且能，那该怎样？如果想但不能，那该怎样？如果不想成为，那又该怎样？看清前途，不如看清自己；看清世态，不如看清内心！和君王明夫微博：“很少人能够听到他/她自己内心深处的声音，听到了并且一直跟着那声音走的人，不是成为英雄就是成为疯子！”和君的文化态度：既欣赏淡泊自雅的清流，也推崇气吞山河的斗士；既向往平淡似水的舒缓，也慕求波澜壮阔的汹涌！Anyway,“人生在世，当有肩担！”-和君语录,五、躬身自测：你能成为一个杰出的组织领袖吗？,和君同行 共奔前程,
