1、1IPMP 认 证 要 点目录一、项目与项目管理 .41、项目与作业的定义与区别：P28 .42、项目的特征和属性：P29 .53、项目利益相关者：p34 .54、项目管理的概念和特点 p38： .55、项目管理的主要内容（P44） .67、需求识别与项目识别的概念及其差异 .9二、项目组织与团队 .91、项目的组织形式 .92、项目经理 .103、项目人力资源管理 .114、项目人力资源绩效评估 .125、目标管理 .126、团队概念 .127、多目标管理 .138、企业目标管理 .139、企业项目管理组织设计 p245-247 .1310、项目管理办公室 p254.13三、项目论证与评估
2、.141、项目论证：项目论证的概念、阶段与一般程序 p66-67 .142、资金的时间价值 .143、静态评价方法： .154、动态评价法： .155、不确定性分析 .166、一般机会研究和特定机会研究 p67-68 .177、初步可行研究与详细可行性研究 .188、项目财务评价 .199、项目国民经济评价 .2110、项目环境影响评价 .2111、项目融资 .2112、项目评估 .22四、项目计划与控制 .241、项目目标与策略 .242、项目启动 .243、项目结构 .2524、项目范围： .255、时间进度 .266、资源管理 .295、进度管理 .296、资源管理： .327、费用控制
3、 .328、效果度量 .3310、采购与合同 .3411、项目质量管理 .36五、项目的收尾与验收 .411、项目验收 .412、项目质量验收 .413、项目文件验收 .414、项目交接 .416、项目审计： .427、项目后评价： .42六、项目综合管理 .441、信息的定义： .442、沟通的重要性、方式 .443、正式沟通的渠道、内容形式 .444、冲突 .445、风险的概念 .456、项目监理： .467、项目监督的性质、内容、方式 .47IPMP 认证要点3一、项目与项目管理1、项目与作业的定义与区别：P28项目是一个将被完成的有限任务，它是一个组织为实现既定的目标，在一定时间、人力
4、和其他资源约束条件下，所开展的满足一系列特定目标、有一定独特性的一次活动。1、项目与作业的区别：项目 作业 项目 作业一次性 重复 多变的资源需求 稳定的资源需求有限时间 无限时间 柔性组织 稳定组织革命性改变 渐进性改变 以完成目标为宗旨 以完成任务为宗旨过程不均衡 均衡 效果性 效率性目标不均衡 均衡 风险和不确定性 经验性项目与日常工作的不同点项目工作 日常工作(动作)目的 特殊性 常规性责任人 项目经理 部门经理时间 有限性 相对无限性管理方法 风险性 确定性持续性 一次性 重复性特性 独特性 普遍性组织机构 项目组织 职能部门考核指标 以目标为导向 效率和有效性资源需求 多变性 稳定
5、性项目的约束要素：质量、时间、成本。项目的组成要素（五个）：P31范围、组织结构、质量、费用、时间。2、项目的特征和属性： P29项目的特征；一次性、临时性；目标性、整体性、唯一性项目的属性：多目标、生命周期、相互依赖、冲突属性。3、项目利益相关者： p34项目经理、项目发起人、客户或委托人、项目管理团队、供应商、名 称比较4分包商、投资人、被委托人或承约商、施加影响者、项目管理办公室。4、项目管理的概念和特点 p38：以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效的计划、组织、控制和指导，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理已经发展成为三
6、维管理 p39：时间维、知识维、保障维项目管理的核心理念 p39“以目标为导向、以计划为基础、以控制为手段、以客户为中心项目管理的管理方式的特点 p39：程序化、动态化、体系化、可视化项目管理的管理特征 p39：优化整合、责权结合项目管理的五项基本任务 p39：计划、组织、质量管理、进度控制、费用控制。项目管理与作业管理的区别 p39：作业管理一般只对效率和质量进行考核；项目管理以任务为基础，对时间、费用、风险进行管理。项目管理的要素：资源是最根本的保证，需求和目标是项目实施结果的基本要求，组织是项目运作的核心实体，环境是成功的基础。项目管理与职能管理的最大区别：项目管理注重于综合性管理，有严
7、格时间限制，组织是临时的柔性的。项目管理的体制 p40：基于团队管理的个人负责制。项目管理的方式 p40：目标管理。项目管理的最基本的职能 p41：计划、组织、评估与控制。（评估是控制的基础和依据；计划必须以适于评估的方式来表达；评估的要素必须与计划要素一致；评估要保证足够的时间间隔） 。5项目计划按作用和服务对象可分为四 p41：决策型、管理型、执行型、作业型。项目计划按活动内容可分为四类 p41：主体计划、进度计划、费用计划、资源计划。项目计划工具 p41：WBS、责任矩阵、甘特图（横道图、条线图） 、网络计划技术（CPM、PERT、PERT/COST、GERT、VERT） 。项目管理的组
8、织职能 p41：组织设计、组织联系、组织运行、组织行为、组织调整。5、项目管理的主要内容（P44）两个层次：企业层次；项目层次四个阶段 CDEF：概念阶段；规划阶段；实施阶段；收尾阶段五个过程：启动过程；计划过程；执行过程；控制过程；结束过程九个领域：范围管理；时间管理；费用管理；质量管理；人力资源管理；风险管理；沟通管理；采购管理、 、综合管理46 个能力要素要素。ICB3.0（20 个技术能力要素、15 个行为能力、11 个环境能力要素）项目管理知识体系的内容：按四个阶段概念阶段 规划阶段 实施阶段 收尾阶段6一般机会研究特定项目机会研究方案策划初步可行性研究详细可行性研究项目评估编写商业
9、计划书项目背景描述目标确定范围规划范围定义工作分解工作排序工作延续时间估计采购规划招标采购的实施合同管理基础合同履行和收尾实施计划安全计划项目进展报告进度安排 进度控制 资源计划 费用控制 费用估计 质量控制 费用预算 安全控制 质量计划 范围变更控制质量保证 生产要素管理现场管理与环境保护范围确认质量验收费用决算与审计项目资料与验收项目交接与清算项目审计项目后评价共性知识项目管理组织形式 企业项目管理 讯息分发 风险监控项目办公室 企业项目管理组织设计 风险管理规划 信息管理项目经理 组织规划 风险识别 项目监理多项目管理 团队建设 风险评估 行政监督目标管理与业务过程 冲突管理 风险量化
10、新经济项目管理绩效评价与人员激励 沟通规划 风险应对计划 法律法规方法和工具要素分层法 不确定性分析 责任矩阵 数理统计方法方案比较法 环境影响评价 网络计划技术 挣值法资金的时间价值 项目融资 甘特图 有无比较法评价指标体系 模拟技术 资源费用曲线 项目财务评价里程碑计划 质量技术文件 国民经济评价方法 WBS并行工程项目管理模式：（P49）工程总承包 EPC（设计 Engineer、采购 Prodcure、施工 construct）：项目管理服务 PM项目管理总承包（PMC）Project management Contractor。项目成功的三个标准：按时、预算范围内、用户满意。成功项目
11、管理的目标 p39：利益相关者的满意。项目管理的关键原则：关注项目成功的三个标准；先规划后执行；时间紧迫感；使用项目生命周期；交流和沟通；渐进方式实现目标；明确的许可和签字；透彻分析项目目标；项目经理责权对等；7投资方和用户主动介入。6、项目是生命周期及其工作内容（项目四个阶段的核心工作）：概念阶段 规划阶段 实施阶段 结束阶段明确需求项目识别项目构思调查研究收集数据确立目标可行性研究明确合作关系确定风险等级拟定战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段确定项目组主要成员最终产品的范围确定实施方案研究质量标准确定资源保证环境保证主计划的制定经费及现金流量预算WBS项目
12、政策与程序的制定风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目工作包，细化各项技术需求建立项目信息控制系统执行 WBS 的工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题最终产品完成评估与验收清算最后账务项目评估文档总结资源清算转换产品责任者解散项目组项目(管理)的生命周期及其管理内容(必考)A、概念阶段主要工作：任务是提出并确定项目是否可行，具体为：一般机会研究、特定项目机会研究、方案策划、初步可行性研究、祥细可行性研究、项目评估、项目商业计划书的编写、获准进入下一阶段。知识点：法律法规、目
13、标管理与业务过程、奖金的时间价值、风险识别与评估、新经济项目管理、评价指标体系。方法与工具：要素分层法、方案比较法、有无比较法、项目融资、模拟技术、环境影响评价、不确定性分析、项目财务评价、国民经济评价标准。交付物：投资项目祥细可行性研究报告（项目建议书） 、项目商业计划收B、开发阶段主要工作：任务是对可行项目作好开工前人财物及一切硬件准备，具体为项目背景描述、目标确定、范围规划、范围定义、工作分析、工作排序、工作延续、时间估算、进度安排、资源计划、费用估算、费用预算、质量计划、质量保证、获准进入下一阶段。知识点：新经济项目管理、目标管理与业务过程、奖金的时间价值、企业项目管理组织设计、网络计
14、划技术。方法与工具：工作分解结构、责任矩阵、模拟技术、网络计划、甘特图、里程碑计划。交付物：项目概要报告（包括：项目组织与工作结构图 WBS、费用估预算清单、项目责任分配矩阵、项目网络图、资源计划表、质量计划书等）C、实施阶段主要工作：任务是按计划启动项目，具体为：采购计划、招标采购实施、合同管理、实施计划、安全计划与控制、项目进度报告、进度控制、费用控制、质量控制、范围变更控制、生产要素管理、现场与环境保护，获准进入下一阶段。知识点：质量控制的数理统计、新经济项目管理目标、管理业务过程、风险识别与评估、冲突管理。8方法与工具：质量控制的数据统计方法、挣值法、沟通规则、质量技术文件、甘特图、里
15、程碑计划、并行工程。D、收尾阶段主要工作：项目结构的有关工作，具体为范围确认、质量验收、费用决算与审计、项目资料与验收、项目交接与清单、项目审计、项目后评价。知识点：质量控制的数理统计、新经济项目管理、目标管理与业务过程、项目监理。方法与工具：质量控制的数理统计方法、质量技术文件、项目财务评价、法律法规。交付物：通过验收的 XXXX 样机（实体）和有关资料（包括：费用决算与审计报告、质量验收报告、项目后评价报告）7、需求识别与项目识别的概念及其差异需求识别：也叫识别需求，需求识别始于需求、问题或机会的产生，结束于需求建议书的发布。需求识别回答做什么的问题，是关于产品（服务）属性的描述。项目识别
16、：就是面对客户已经识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。差异：需求识别是客户的一种行为；项目识别是承约商的行为。二、项目组织与团队1、项目的组织形式组织：组织包括与它要做的事相关的人和资源及相互关系，由机构和机制构成。项目组织结构：主要有职能式（利于效率） 、项目式（利于效果） 、矩阵式（两者兼备） 。组织设计的原则：目标一致性原则；有效的管理层此和幅度；责权对等；合理分工与密切协作；集权与分权结合；环境适应性。职能式项目组织的优点：利于企业技术水平的提高；资源利用的灵活性与低成本；利于从整体协调企业活动。职能式项目组织的缺点：9没有明确的项目经理；协调难度
17、大；组员责任淡化。项目式组织的优点：目标明确及统一指挥；利于项目控制；利于全面型人才成长。项目式组织的缺点：机构重复和资源闲置；不利于企业专业技术水平的提高；不稳定性。矩阵式组织的基本原则：全职项目经理；存在纵横两个信息渠道；从组织和运行机制上保证能够解决矛盾；项目经理与职能经理要有通信渠道和交流机会；两种经理服从统一的计划；两种经理为合理利用资源进行协商；允许项目作为独立实体运行。矩阵式组织的几种形式：强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵（中矩阵）、复合矩阵。弱矩阵=职能式+明确的项目班子+在部门成员级组建；中矩阵=弱矩阵+项目经理；复合矩阵=把项目的某服务转包给职能部+矩阵。 矩阵式组织的优点：项目是
18、组织活动的焦点；项目经理对资源有最大控制权；灵活利用资源；交流渠道和决策点的集中使项目能迅速反应；人员有归属感；共用资源降低项目成本，提高人员专业技能和综合技能；矛盾减少，并能通过组织体系得到解决；较好的平衡时间、费用、运行。矩阵式组织的缺点：纵横双方的平衡需要持续监督，以防互相销弱；制订政策与方法需要花费较多时间和工作；每个项目独立运行易产生重复劳动；对时间、费用、运行的平衡必须监控，以保证不因时间和费用而忽视运行。2、项目经理实施项目经理负责制的条件：项目经理与主管单位之间是契约关系而非行政指令；组织形式转变；工作重心转变；团队建设。项目经理对于所属上级的责任：保证项目目标符合上级组织的的
19、目标；充分利用和保管上级分配的资源；即使与上级就项目进展进行沟通。项目经理对于项目的责任：10明确项目目标及约束；制订项目的各种活动计划；确定适合项目的组织机构；招募组员建设团队；获取资源；领导团队执行计划；跟踪、控制进展；处理与项目相关者的各种关系；项目考评与报告；项目结束前考虑组员的未来。项目经理的职责：计划（完全熟知合同）、组织、指导、控制。对项目经理的授权原则：根据项目目标（目标越高授权越大）；根据风险（风险越大授权越大）；按合同性质（要求越高授权越大）；按项目性质（越复杂授权越大）；根据项目经理（水平高授权大）；根据项目组（人员多权越大/水平高授权大）。对项目经理的授权范围：团队组建
20、权；财务决策权（分配、控制、融通调配）；控制权；决策权。五种领导权力：强制权、奖励权、法定权、专长权、个人影响权。项目经理的素质与能力要求：良好的道德素质、健康的体质、全面的理论知识素质、系统的思维能力、娴熟的管理能力、积极的创新能力、丰富的项目管理经验。项目经理的特殊要求：丰富的资源、激励、扫清障碍、目的间的权衡等。选拔项目经理的原则：能力（技术与管理）、敏感性、领导才能、应付压力的能力。选拔项目经理的方式和程序：委派、企业和用户协商、竞争上岗。3、项目人力资源管理项目与长期性组织在人力资源管理上的区别：规划方面、获取方面、工作安排、培训方面、绩效考核、激励。人员选择程序：初步筛选、填写申请表、雇佣测试、综合面谈、背景调查、体检、最终雇佣决策。马斯洛的需求层次理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现。赫茨伯格的双因素理论：
