1、从复杂现象中发现简单性 高德拉特博士, 精品资料网,现在,过去,将来,时间,目前,目标,改善红线还是绿线？,我们让“改变=改善”的目的是什么? 在“改变=改善”方面，我们有哪些经验? 你的期待与现实之间是否存在差距？ 是否存在一些制约因素从总体上阻碍“改变=改善”?,“所有改善都是系统改变的结果. 然而，并非所有改变对系统总体而言都是一种改善.”,改变,改善,改善,改变与改善,改善的系统方法,在我们的运营环境中 怎样发现那些 让 改变=改善 的 关键因素？,改善的系统方法,要实现业绩上的突破性进展，我们必须找到制约系统整体表现的关键“杠杆点”，同时，创造出通过充分利用杠杆点资源从而实现系统整体
2、绩效提升的方法,物理的层面,逻辑的层面,20,2,16,15,10,Cause,结果,结果,Effect,Effect,Effect,Weakest Link,根源,实现“目标”的流程 ,因果关系的流程 ,事实 1: 要了解一个系统 (例如以人为基础的组织), 我们需要从三个部分着手: 系统的目标, 系统的物理层面和逻辑层面. 事实 2: 复杂系统的物理与逻辑层面的表现/产出都受制于相互依存性和变化性法则: 少数关键因素制约着系统的物理与逻辑表现 (最薄弱与重要的环节),然而，怎样 找到少数关键的杠杆点 怎样 创造出必要的杠杆（系统规则）从而 将其他部分协同起来， 使之从事对整个复杂系统有益的
3、活动?,改善的系统方法,“1分加1分再加 将累积成财富” 现实主义者整体改善= 局部改善的总和 例如：从所有方方面面进行改善,“如果找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球”阿基米德整体改善 局部改善的总和 例如：集中改善最薄弱环节,传统改善方法,系统改善方法,实现“目标”的流程 ,最弱一环,实现“目标”的流程 ,改善复杂系统的两种不同方法,哪一种情景更接近我们的组织和我们的合作伙伴体系的现状? 如果是 “情景A”, 我们有太多的潜在价值有待释放,情景 A,情景 B,改善的系统方法,改变成什么? 战略和策略的固有冲突制约了系统整体表现,系统的目标 现在和将来赚（更多的）钱,NC 1,组织中由自相
4、矛盾的规则造成的冲突,组织中由物理制约或缺乏造成的冲突,第1层,第2层,第3层,第4层,第5层,执行,不良效应,不良效应,不良效应,不良效应,目前的妥协,目前的妥协,改变成什么? 我们目前怎样处理冲突?,研发力量集中于新产品,缩短 新品上市时间,研发力量集中于老产品,提升成品和系统的质量,促进销售,问题：传统处理冲突的方式对系统的整体效力和效率有哪些影响？,不良效应 毛病多 抱怨多 退货多 返工和维修多 成本增加,不良效应 新品上市慢 新功能少 竞争力低 销售额和市场份额减小 市场规模减小,妥协,我们似乎陷入了进退维谷的境地 我们怎样面对这样进退两难的困境?,采用在有效益和有效率之间摇摆不定的
5、策略带来的影响:对销售额和客户满意度?对运营费用?对库存和投资?,从局部改善的观点出发，导致了摇摆不定或自相矛盾的政策与规则，影响了系统的整体绩效,战略,影响,策略,我们选择了妥协 妥协意味着我们牺牲了一方或双方的战略目标或需求,这两种现象 (协同差与 在两种互相冲突的策略间摇摆不定) 是否足以解释目标与现实表现之间的差距?,改变成什么? “与”的威力 消除冲突,促进 新产品上市,提升产品质量,促进销售,我们怎样处理面对的每一个战略和战术的冲突?,良好效应 毛病少 抱怨少 退货少 返工和维修少 成本降低,良好效应 新品上市快 新功能多 竞争力高 销售额和市场份额增大 市场规模扩大,战略,效应,
6、策略,新策略 知道怎样让研发团队同时聚焦于品质和创新,不妥协,然而，怎样才能 发现那些经过改变就可以同时促进创新和品质提升的规则呢？,“与”的威力,通过对战略与策略的聚焦与协同,可提高生产力 通过对规则和节奏的简单改变，可释放出潜在价值: 提供资源给真正为客户增加价值的环节，而非提供给目前不必要或因为优先顺序改变必须返工的环节， 并且 减少因返工或催促带来的相关成本与投资,系统框架：聚焦+优先权,是否存在这样一个系统的方法？通过让各组成部分集中瞄准系统的战略与策略，确保：系统各组成部分总是做对整体有益的工作 例如：更快更可靠地实现系统的整体目标?并且，避免目前因局部观点带来的潜在冲突,毫无疑问
7、，有一个非常复杂的问题有待解决。 或许，我们可以从物理方法中获得某些启示?,爱因斯坦的观点,“白痴都可以让事情变得更复杂，只有智者才能让事情变得简单“,“事情越简化越好，但不是粗枝大叶“,“停留在问题产生的知识层面，是无法解决问题的”,再听听其他物理学家的观点,在商业中运用物理学的原理,“系统的自由度越大,它就越复杂” 高德拉特 博士,-14-,哪个系统更复杂?,系统A,系统 B,复 杂 性,全面描述系统时，需要的信息量越大，系统就越复杂,您的系统有多复杂?,处理复杂系统的传统方法,缺点是什么?,固有的简单性,每个现实的系统，其整体表现都由少数因素控制,控制因素= 制约 = 杠杆点,摘要：用科
8、学方法处理复杂系统,系统越复杂，其自由度/独立的因素越多,问题 = 尚未解决的冲突,运用“最弱环节/少数根源法则”去改善,信条1： 现实中不存在复杂的系统 (所有部分都依赖于少数“杠杆支点”),信条2: 现实中只有错误的假设，不存在真正的冲突,最弱环节,根源,错误的 假设,问题或尚未解决的冲突,衡量企业的标准,衡量链条的重量还是强度？,系统的改善方法,如果 “最弱环节法则” 决定从整体而言 “改变是否等于改善” 那么， 我们应该通过怎样的流程去实现持续改善?,“链条的强度取决于最弱的一环”Leslie Stephen in _The Cornhill Magazine_, 1868,实现持续改
9、善的聚焦五步骤,0: 厘清系统的目标（定义制约与问题） 1: 识别系统制约因素(最弱环节) 2: 决定如何挖尽制约资源 3: 所有其他环节迁就上述决定 4: 为制约因素松绑 5: 如果通过上述步骤,制约因素得到解决， 回头从第1步开始,制约因素的 当前利用水平,制约因素可供挖掘 的潜在能力,100%,60%,第1步 识别制约因素,$100m,$60m,制约因素的 当前利用水平,降低交期及其变化率,100%,60%,第2、3步: 挖尽制约因素资源并让其他环节迁就上述决定,$100m,$60m,产品创新,提升品质,制约因素新的利用水平,100%,80%,$80m,Step 4: 为制约因素松绑并让
10、其他因素迁就这一决定,$120m,120%,制约因素松绑的潜力,第5步: 回到第一步,产品创新,?,提高生产力,B,C,D,D,A,B,C,D,D,A,$100m,系统方法 物理学的角度,事实1: 每家公司都有一个目标(现在及将来,赚更多钱) 事实2: 为了实现目标, 企业必须快速高效地生产“目标单元”(产品) 事实3: 生产更多“目标单元”的能力受制于企业链条中最薄弱的环节 事实4: 由于流程的相互依存性，最弱环节的表现受到上下游供需波动的影响,对公司的影响: 最有效和快速的改善来源于对系统最薄弱环节的保护或加强,系统方法 逻辑的角度,事实1: 同一系统中的不同问题或不良效应都与潜在的人的行
11、为有着因果关联,对公司的影响: 最快速有效的突破系统制约的方式，是去识别、挑战和替换掉错误的假设、信条、规则、流程或考核方式,无计划的 不良效应,股东抱怨,相关利益方： 客户 员工 股东 供应商政府,人的行为,事实2: 不良效应和行为是由尚未解决的战略与策略冲突引起的,事实3: 尚未解决的冲突是由对现实环境的错误假设或信念（自相矛盾的规则、考核方式和流程等）造成的,客户抱怨,员工抱怨,TOC:系统的改善方法,TOC制约法基于系统的方法,提供一套整体的流程和规则,将复杂的问题简化：通过聚焦于少数物理或逻辑上的制约“杠杆支点”，及提供专门的工具,用来构建必要而又充分的“杠杆”(整体的运作规则),将
12、系统的各部分协同起来,从而实现系统整体业绩的大幅提升,TOC 是关于聚焦（集中）的方法 将精力集中在正确的地方，以获取最大限度的收益,改善组织的行动必须着眼于对制约因素带来正面的影响TOC 提供系统而聚焦的流程，帮助组织实现持续改善,“找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球“ 阿基米德,什么是TOC制约法?,系统思考:任何系统都有一个目标任何系统都期待提升其业绩上述两条是所有系统思考方式的基础 任何系统的表现都受制于它的制约因素:因此，为了更好地实现目标，我们必须集中于制约因素的改善,TOC的管理方法,1. 任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦） 必须区分核心问题与一般问题2. 局部
13、改善并不意味着整体改善 (局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则)所有局部行动必须有益于系统整体业绩3. 表现不佳并不意味着人的本性不好对人要予以尊重,所有TOC的解决方案都从这三条假设出发,TOC的三个基本假设,人类行为方面的制约,有效产出方面的制约,生产/运营: DBR 和 BM项目管理:关键链分销: TOC的 “拉式”行销: “黑手党方案”战略与策略:“可行愿景”,销售: “销售解决方案”衡量: 有效产出会计人员管理: 思维工具,制约因素与TOC解决方案,专题二 生产管理,目标的启示 生产环节的不良效应 TOC生产排程工具:DBR 缓冲管理 ,生产/运营,所有将原材料转变成产品的活动
14、或职能（外包业务除外）。如下图：,生产管理的难题,无法如期交货 太多“救火式”加班 原订的生产计划往往无法贯彻执行 生产的优先顺序改变过于频繁 对客户需求反应过慢 物料和零件经常短缺 订单要不断催促 生产周期过长 库存过高,占用了大量现金 未能有效利用产能和库存来应付市场、原料供应和生产线上的波动 ,生产管理的基本问题,力图控制成本,保障有效产出,以“有效产出世界” 方式运作,以 “成本世界” 方式运作,各部门各自的最佳表现不足以改善整体的有效产出,各部门各自的最佳表现是改善成本效益的唯一方法,有效管理,解决瓶颈问题的常用方法,减少或消除瓶颈工序的停工时间 按出货计划安排使用瓶颈 可以不通过瓶
15、颈处理就能合格的零部件不要使用瓶颈 零件到达瓶颈之前进行质检 经过瓶颈处理的零件，在后续工序做好控制，确保不会成为不合格品 业务外包或增加瓶颈产能,TOC的关键,集中（Focus）团队精神,多对多/多对一/一对一,多对多,多对一/一对一,TOC方法：DBR,从列队行进说起与流水生产线相比 队伍行进速度是个体速度的平均吗？“波动”的累积（跌倒） “鼓绳子缓冲”,列队行进的启示,在制品,原 料,制成品,列队行进的启示,在制品,原 料,制成品,DBR：鼓-缓冲-绳子,鼓Drum:瓶颈上的生产排程 缓冲Buffer:提前发料的时间长度 绳子Rope:物料发放排程,以上三要素的作用是什么?,墨菲定律 M
16、urphys Law,变数与意外：墨菲总会来袭,1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。” 这句话迅速流传到世界各地，并演变成各种各样的形式，其中，最常见的形式是： “如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多小，它总会发生，并造成最大的损失。” 这就是著名的墨菲定律。,缓冲管理 Buffer Management,绿区 黄区 红区,生产/运营,改变什么? 资源闲置是最大的浪费 改变成什么? DBR &BM 怎样改变? 识别瓶颈 确定缓冲大小 系上“绳子” 怎样实现持续改善（POOGI）? 缓冲管理
17、统计（动态缓冲管理）,在下列 “按单生产”方式从原材料开始生产笔记本电脑的情形下,应用TOC聚焦五步骤明确回答问题:,客户需求 = 12 units/hr,Stock of RM 1 (LT = 2 wks),DBR与缓冲管理,1. 瓶颈在哪里?为什么？ 2.如果要实施DBR系统，鼓应该放在哪里？它是怎样运作的？ 3. 应该分别在哪里放置时间与库存缓冲? 4. 怎样计算所需时间和缓冲大小? 5. 标出绳子, 并叙述它的工作原理： ,DBR与缓冲管理,三个衡量指标,有效产出(Thoughput, T) T=SP-VC 企业从外面赚来的钱扣除付出的原料价格、关税或给公司以外其他人的佣金投资(Inv
18、estment, I) 公司内部投资的钱：库存、机器设备、建筑物、土地投资等运营费用(Opration Expensive, OE) 企业经营必须支付的全部开销，公司停工仍须支付的费用,三个衡量指标的优先顺序,三个衡量指标的极限值,0,(理论极限),(理论极限),(现实极限),(潜在改善空间),(潜在改善空间),T (SP-VC),VC,OE,I,财务衡量-全系统,纯利=有效产出-运营费用 NP=T-OE投资回报率=纯利/投资 ROI=(T-OE)/I资产周转率=有效产出/投资库存周转率=有效产出/库存,TDD 有效产出元天IDD 库存元天,财务衡量-次系统,专题三 项目管理,项目管理的三大指
19、标 项目管理的不良效应 项目管理的核心冲突 学生综合症 帕金森定律 恶性多任务 关键链项目管理 ,TOC关键链应用实例F22战斗机 波音、洛克希德马丁、普拉特惠特尼公司 联合合制造,所有与一次性运作相关的活动与职能,项目管理,这幅图有没有勾起您的思潮？,项目要顺利完成，实在不容易,三个要求，各不相让,准时完成,不超支,内容完整,项目管理,项目遵循23法则花费的时间是原计划时间的两倍;花费的经费是预算费用的两倍; 承诺完成的时间是实际可以完成时间的两倍!研究结果显示, 在被跟踪的13000件项目中, 有82%的项目没有按期完成, 这一比例比3年前提高了30% 2003, ,经理们要保住职位，越来
20、越多地依靠项目管理水平的提升选择合适的项目，确保项目有良好的业绩，并以前所未有的速度完成，以满足股东和客户的期待367家大公司中，57%的公司在过去3年内更换了CEO 2002年4月8日，今日美国,项目管理,项目管理常见问题,无法如期完工 过多改动 项目资源不能按时到位 不能及时拿到所需资料(规格明细、设计、资讯)或物料 不能及时获得相关授权或批准 优先顺序频繁改动，并引起争执 超支 过多返工,项目管理的基本冲突,D,D,C,B,A,针对先前预估不足及考虑不周之处 采取行动,针对先前预估不足及考虑不周之处 不采取行动,承诺出现危机时必须抢救,达到对项目的 原有承诺,不危及其他承诺,影像资料 高
21、德拉特博士谈项目管理,项目管理:预估任务时间,老板问你做项目的某一任务(task)需要多少时间, 你已经很忙。老板期望你说到做到, 你也很重承诺。你做此任务时,有时会有不确定性因素(各种状况)发生, 或会临时插入额外工作, 你会给那一个时间？ A？ABP？HP？HP+？ 假如我们必须信守承诺,同时在实务里,我们将估计的任务时间当作承诺的时间, 那么我们可能会给哪一个时间？ 目前的项目管理理念是:要确保项目准时完成的方法是努力使项目的每一任务准时, 如果任务延误项目就会延误,你会给那一个时间？ 10+10=25 我们努力给以符合真实的估计时间,符合真实的估计时间的意思是我们有足够的安全保护时间.
22、 如果你的估计没有加入相当程度的安全保护时间, 那你的估计时间是不真实的,可能性,时间,50%,80%,A,ABP(4天),HP(8天),ABP: 可能,但有挑战性 HP: 高可能性,学生综合症 Student Syndrome,临时抱佛脚不到最后关头不动工一旦墨菲光临，如何应对？,帕金森定律 Pakinsons Law,工作总会将时间填满，提早完成不会汇报诺斯科特帕金森（C.Northcote Parkinson）在1958年出版帕金森定律一书。他经过多年研究后发现，一个人做同样的事所耗费的时间可能差别极大他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天。如果时间充裕，就会放慢工作节奏或增添其他
23、项目以用掉所有的时间。由此得出推论：机构会象金字塔一样不断增多，人员会不断增加，每个人都很忙，组织效率却越来越低下,项目进行过程中的不确定性(unpredictability)在任何环节都会随时出现变量和波动，使项目无法按计划进行。这是所有项目经理都要面对的大难题 多项目(multi-project)当多个项目必须同时进行，无可避免地要互相争夺共享的重要资源（如：实验室、设备、具备某种特长的专家等）时，一定会遇上的麻烦。在这种运作环境下，各项目是互相影响的，很难防范延误由一个项目蔓延至其它项目，最终所有项目都延误，无一幸免，所以这是最棘手的大难题。,必须克服的难题,关于项目进度的监察，很多人以
24、为进度检讨会议开密一点就行了，不懂得应该抓住什么重点，觉得一切似乎很正常，到问题终于呈现时，才如梦初醒，要挽救已经太迟了很多机构对承包和转包商的手段是“高压”，靠罚款，但项目最后还是完成不了，往往以双输(lose-lose)收场。对此，TOC提出以一个崭新的角度看问题，实现真正的双赢(win-win)。,必须克服难题,分派两个或以上难度大致相同的任务给一个人，要他同时完成。目的是什么？ 尽量利用时间和人力资源!,为应付“多项目(multi-projects)” 及人手不足，几乎所有机构都采用的“灵丹妙药”：“多任务(multi-tasking)”,多项目与多任务,某公司想建一个货仓，A是地基建
25、筑工程，B是货仓的供电系统，当A和B完成了，项目才算完成（图中的数字是时间-星期）：,(Critical Path 关键路线),A,B,完工,5,15,25,10,A是“关键路线”，因为所需时比B路线长,关键路线与关键链,完工,25,5,10,15,X,Y,X,Z,需时共50周,A和B的第一个任务争夺同一资源X，哪一个应该获得优先？,按优先处理关键路线的原则，先处理A：,TOC解决方案的方向,传统的项目进展检讨会议，多开一些，就可以避免项目出乱子了吗？ 必须建立一个全新的项目监察机制：,该机制必须能更早地提醒我们任何延误 该机制必须能准确地指出应该在哪里采取补救行动，及各行动的优先级 在该机制
26、下，不再需要频繁地召开冗长的项目进展检讨会议，让各项目人员好好利用宝贵的时间,提高项目资源的生产力，而不需增加开支 缩短项目完工时间40-50% 确保项目完成内容一如承诺，不折不扣 用来制订与企业外的机构合作的规则，例如供货、承包、转包商等，并进行有效监察 有能力承接更多项目，并一一准时完成，无需拚命加班 提高企业的“有效产出”(throughput),关键链带来的改善,项目提升3倍 项目完工时间缩短 50% 项目准时完工率从 40% 提升到 97%,朗讯-贝尔实验室,光纤与通讯 1998 vs. 1999,项目管理,项目管理,改变什么? 单项目环境： 我们预留的安全时间不足以消化变数 多项目
27、环境： 项目开工得越早，完成得越早 改变成什么? 关键链项目管理和缓冲管理 怎样改变? 围绕保护关键链重新安排项目任务计划 根据确定的“鼓”，错开各个项目 构建平稳的缓冲管理机制 怎样实现持续改善（ POOGI）? 缓冲管理统计（动态缓冲管理）,传统关键路线项目管理,关键链项目管理,1. 化解资源冲突,2. 识别关键链,3. 插入项目缓冲 (关键链时间长度的1/4),4. 插入接驳缓冲 (接驳路线时间长度的1/4),LT = 60 days,LT = 72 days,LT = 54 days,项目管理,根据项目流程图 (每一项任务都根据90%完成机会安排时间，也就意味着每一任务都包括至少50%
28、的安全时间) 完成下列步骤: a) 根据关键链的方法重画项目流程图. b) 找出关键链 c) 确定项目缓冲和接驳缓冲的大小并夹插在适当地方 d) 分别计算夹插缓冲前后的项目交期（LT）,项目管理,专题四 TOC思维流程,现状图 冲突图 未来图 条件图 转变图 逻辑测试,TOC思维流程提供系统工具，帮助人们实现对系统改善不同的思维工具都用来回答实现持续改善的3个问题：改变什么？ 改变成什么? 怎样改变?基于逻辑关系的思维工具可以单独使用，也可以用作系统思考工具中的一部分.,TOC与逻辑,在TOC思维工具中，有两种类型的逻辑:充分性逻辑 (果-因-果)必要性逻辑,TOC与逻辑,B,那么,B,A,如
29、果,充分性逻辑,1334年，蒂罗尔公爵夫人（大嘴玛格丽特）包围了霍特斯特威茨城堡，她很清楚，这一雄踞于峭壁上的城堡易守难攻，必须采取长期围困的办法。没多久，城堡里的境况变得十分危急: 他们只剩下最后一头牛和两袋大麦了！玛格丽特也同样面临巨大压力：她的军队开始失去控制，包围的日子望不到尽头，而她在其他地方还有类似的紧急军情。这时，城堡里的指挥官却做了一个在城堡里的人看起来疯狂而愚蠢的举动,构建逻辑图,构建逻辑图,必要性逻辑,A,B,为了要(箭头顶端), 我们必须(箭头底端)(为了有 A, 我们必须 有B),必要性逻辑,火,氧气,例子:,“要产生火, 必须有氧气”,火,燃烧,“要产生火, 必须燃烧
30、”,火,热量,“要产生火, 必须有热量”,逻 辑,火,氧气,例子:,燃烧,热量,“有氧气、燃烧加上热量，就会有火”,逻辑分类测试 Categories of Legimitate Reseration,陈述明确性 事项真实性 因果真实性 他因遗漏性 要因欠缺性 效应遗漏性 因果倒置性 因果交互性,商店的不良效应冲突图(1),D,D,C,B,A,进更多库存商品,不进更多库存商品,有客户要卖的东西,成功经营一家商店,有足够的现金,商店的不良效应冲突图(2),D,D,C,B,A,进更多库存商品,不进更多库存商品,有客户要卖的东西,成功经营一家商店,有足够的现金,商店的不良效应冲突图(3),D,D,C
31、,B,A,大量采购,小量采购,获得足够利润,成功经营一家商店,有足够的现金,商店的核心冲突图,D,D,C,B,A,大量采购,小量采购,有足够利润,成功经营一家商店,有足够的现金,B,B,有足够利润,有客户要的东西,C,有足够的现金,C,有足够的现金,D,进更多库存商品,D,进更多货品以得到折扣,D,只进短期需求商品,D,不进更多库存商品,122 商店不需要现金来卖我们的商品,152 商店里有更多现金,202 商店也卖其他不寄售品牌的商品,210 商店可能会用多余的现金进更多其他品牌的货,212 商店展售空间有限,214 我们公司的展售空间会减小,负面分支图NBR,工厂产出减少,我们拿出一部机器
32、做实验,机器减少一部,A部门会成为工 厂的限制。,A部门有九部 机器,九部机器产能是 高于需求,八部机器产能无 法满足目前 需求,当无法达成目标 管理者压力 增高,整厂员工的压力 就增加,在压力增加的环 境下工作出错的 机会增加,品质会受到 影响,我们有很大压力 要达成目标,提高产出方法 之一是加班,工厂加班达成 目标,加班会增加额外 费用,营运费用增高,负面分支图NBR,工厂产出减少。,我们拿出一部机器做实验。,机器减少一部,A部门会成为工 厂的限制。,A部门有九部 机器,九部机器产能是 高于需求,八部机器产能无 法满足目前 需求,当无法达成目标 管理者压力 增高,整厂员工的压力 就增加,在
33、压力增加的环 境下工作出错的 机会增加,品质会受到 影响,我们有很大压力 要达成目标,提高产出方法 之一是加班,工厂加班达成 目标,加班会增加额外 费用,营运成本增高,因为：当A部门暂时瓶颈时，没有方法可以避免产出减少,构想：我们预先多生产 标准品足够应付客户 的需求,激发方案削除负面分支,冲突图的画法(1),D,D,C,B,A,你一直抱怨的,与不良效应相关的行动,你宁可采取的,取代D或与D相反的行动,采取D行动要满足什么需求,或者为何可以忍受D?,当B与C同时满足时,可以达成什么共同目标,采取D行动要满足什么需求,或者什么受行动D危害?,共同目标,重要需求,采取行动,冲突图的画法(2),D,
34、D,C,B,A,他要干什么?,我要干什么?,他想要满足什么需求?,我们共同的目标是什么?,我想要满足什么需求?,共同目标 Objective,需求Needs,行动/想要Action/want,D保障充足睡眠,C白天以充沛精力参加培训,B花时间消化吸收所学内容,TOC学习冲突图,A学好TOC,D,D,C,B,人的行为核心冲突,A,着眼于局部绩效,着眼于整体绩效,控制成本,管理好企业,提高有效产出,组织变革冲突图,D,D,C,B,A,持续变革 (导入新的管理思维),不经常变革,持续改善, 提升竞争力,成功地经营组织,避免风险 (维持自己的优势),项目时间预估冲突图,D,D,C,B,A,增加每一任务
35、的安全时间,不增加每项任务的安全时间,估算各任务时间时考虑不确定因素的影响,成功管理项目不确定因素,在满足项目竞争时间需求的同时,考虑不确定因素的影响,组织变革冲突图,D,D,C,B,A,备低库存,备高库存,最大限度降低成本,做好管理,尽可能卖出最多的商品,市场冲突图,D,D,C,B,A,根据客户的价值观采取行动,根据供应商的价值观采取行动,提升销售额,做出好的决策,增加利润,总 结,订单交货期: 缩短70% 准时交货率: 提升44% 库存: 下降 49% 年收入: 增加 63%,国际文献评论对TOC应用成果的总结：,TOC的世界,TOC 全景图,出发点 3个基本假设 改善流程 3 个问题 制
36、约因素管理 5 个步骤 思维流程5 棵树 说服流程 6 个层面 解决方案 8 个模块,TOC重要原则总结,任何系统的表现都受制于最薄弱的环节或制约因素。因此，要提升系统的业绩，必须首先提升最弱环节/制约因素的业绩 制约因素不仅制约着有效产出，也决定库存和成本的水平 为了实现持续改善（POOGI），我们必须遵循下列聚焦5步骤： 第1步，识别制约因素 第2步，挖尽制约因素 第3步，迁就制约因素 第4步，扩展制约因素 第5步，如果通过上述步骤, 制约因素被突破， 回头从 第1步开始 4. 为了挖尽制约因素, 我们必须集中精力于那些单位瓶颈有效产出最高的产品和服务项目,所有问题（目标与现实之间的差距）
37、都源于一个尚未解决的冲突。要真正解决问题，必须找到一个不通过妥协打破冲突的方法 冲突产生的根源往往是自相矛盾的规则或错误的假设 因此, 糟糕的行为（能实现的目标更低）大都源自糟糕的考核方式。改变糟糕行为最快捷、最可靠的办法，就是去改变造成它的那些规则 当我们在5步骤中被“粘”住时，可以运用冲突图等TOC思维工具，去识别究竟要改变哪些旧规则及停止哪些行动，并利用TOC或其他的改善工具，如DMAIC（六西格玛）、精益等方法，来识别应该树立怎样的新规则及应该开始采取哪些新行动 TOC识别出我们对复杂系统的许多错误假设（如：资源闲置是最大浪费），正是这些假设导致了自相矛盾的规则和衡量方式 我们需要一种
38、方法，从逻辑的必要性、充分性和优先顺序等方面，去识别这些假设的正误 要判断局部改善的成效，唯一的办法是看它对系统整体所带来的影响 (对销售额、成本、库存和投资等方面的影响),TOC重要原则总结,总 结,TOC 术语:系统 System目标 Goal制约 Constraint持续改善 POOGI3大问题 The 3 Questions聚焦5步骤 The 5 Steps of Focusing3个基本假设 TOC Basic Assumptions有效产出/库存/运营费用 T, I, OE充分性逻辑 Sufficiency Logic必要性逻辑 Necessity Logic 复杂性 Comple
39、xity 问题 Problem,TOC制约法用系统方法实现持续改善,制约因素的种类,市场(market) 资源(resources): 人员/机器/设备 原料(material): 内部原料短缺 供应商(venders/suppliers) 财务(financial) : 现金流量不足 知识与能力(knoledge or competence) 政策(policy),通过下列3中方式可以判定企业存在内部或外部制约:对比供需关系(针对行业与市场特点设计专门的模式) 与相关关键人员交流, 看有效产出在何处遇到障碍(在制品上升) 针对相关利益方抱怨的不良现象, 用因果分析去识别制约因素,识别系统制约
40、因素的方法,TOC知识链接,TOC书籍目标/关键链/绝不是靠运气/仍然不足够 与TOC有关网站www.AMTeam.org约束理论专栏 TOC培训及顾问服务,TOC制约法,第一部分 聚焦五步骤,第二部分 思维流程,第三部分 有效产出会计,第四部分 TOC 通用解决方案,第五部分 关于技术的6问,识别系统制约因素 挖尽制约因素资源 所有其他因素迁就上述决定 扩展制约因素 回头从第一步开始.,不良效应: 冲突图 现状图 核心冲突图 未来图 负面分支图 必要条件图 转变图 战略与战术,有效产出(T) 库存(I) 运营费用(OE) 净利润(NP) 投资回报率(ROI),生产运营: DBR 财务: 有效产出会计 项目: 关键链 物流: 拉式补货 市场: 黑手党方案 销售: 六层次 人员: 授权 战略 : “1+4x4 流程”,新技术的威力在哪里? 是什么因素限制了它的发挥? 什么样的老规矩造成了限制? 应该树立什么样的新规则? 从新规则的角度看,技术应该作哪些调整? 怎样带来改变 (新型的双赢商业模式)?,经过25年的发展与演变,TOC制约法的体系,谢 谢 ！,
