1、EPM能效与生产维护体系,主讲：杨明波,2019/3/30,1,目 录,EPM原理与框架,构建改善适用的全系统设备管理体系,以市场与环境变化制定改善策略,能效改善的活动实施,绩效考核与协调方法,项目管理机制的建立与运用,执行可视活动设计与规范,2019/3/30,2,什么是EPM？,EPMEnergy Efficiency & Productive Maintenance，能效与生产维护管理。以全系统的设备管理体系为基础，针对中国企业特点与现状，引入儒、墨、道、法、兵、中医等传统思想，构建出项目管理、执行可视化、绩效管理、能效改善、改善策略五大管理运用模型，引导企业正向创新与发展。,2019/
2、3/30,3,EPM提出的基本思想,变革是企业生存的主题，而在中国的发展背景下，经历一年的市场环境与政策变化，中国企业比国外发展几年都要经历的多。企业管理者，往往钟情于构建复杂的管理体系，来应对复杂的环境变化，使得管理越加复杂。 EPM是为中小企业提供解决方案和途径，构建简单有效的管理途径，将变化有效的控制起来，以不变应万变。,2019/3/30,4,EPM的主体框架,EPM体系变革思想,2019/3/30,5,变革策略,变革实施,适应变革,协调变革,变革组织,变革可视,EPM实力现场的形成机制,2019/3/30,6,2019/3/30,7,EPM倡导的精神,夯实基础构建全系统的设备管理体系
3、，保持与提升企业承载力。 持续改善以全系统的设备管理体系为基础，以项目管理为中心，研究市场与环境变化，进行能效改善，提升企业改善力。 关爱员工以人为本，以绩效协调与执行力可视为方法，发挥员工主动性，强化企业支持力。,2019/3/30,8,目 录,EPM原理与框架,构建改善适用的全系统设备管理体系,以市场与环境变化制定改善策略,能效改善的活动实施,绩效考核与协调方法,项目管理机制的建立与运用,执行可视活动设计与规范,企业经营之道为生存而战！,2019/3/30,9,企业生存,市场竞争、环境,2019/3/30,10,面向市场制定改善策略,改善，因适应市场环境变化而进行的改变和完善。企业的改革需
4、求是来自与市场的变化与产品定位，针对产业链和竞争对手特征，制定适宜的变革策略 。,2019/3/30,11,改善策略分类,保持型改善,持续型改善,突破型改善,2019/3/30,12,改善策略的组合,2019/3/30,13,改善策略的制定,基于OEE的改善依据,2019/3/30,14,OEE是产品实现在理想条件下的成本、效率、质量，与实际达成的比率。反映了生产过程中时间和成本上的浪费。,2019/3/30,15,OEE基本原理,2019/3/30,16,改善成果衡量指标-OEE图解,2019/3/30,17,OEE计算公式,OEE1时间开动率性能开动率合格品率,2019/3/30,18,O
5、EE指标应用-源头追溯与根除,时间开动率,性能开动率,合格品率,设备故障,OEE,换模,调整,等待,设备性能退化,瞬停,废品损失,返工损失,OEE值,指标分解,源头追溯,源头根除,设备保全,快速换模,现场改善,纠正维修,维修预防,质量维修 标准作业,2019/3/30,19,基于OEE的改善目标,2019/3/30,20,IE改善原则（ECRS法）,2019/3/30,21,OEE指标应用-评比与激励,第一步.选取关键设备或工尾设备作为OEE整体评价点； 第二步.以产品规格和型号为单元，核定该设备的标准工时； 第三步.以订单计划为基础，计算该批次产品在单元加工过程的OEE值（OEE3为计算公式
6、）； 第四步.以月为单位，列出已完成产品加工的OEE排名，并以工厂/车间为统计范围，公示OEE排名、数量排名、订单完成率排名； 第四步.对排名靠前的班组进行额外奖励，OEE纳入绩效范围。对排名靠后的给予支持，进行改善。,2019/3/30,22,目 录,EPM原理与框架,构建改善适用的全系统设备管理体系,以市场与环境变化制定改善策略,能效改善的活动实施,绩效考核与协调方法,项目管理机制的建立与运用,执行可视活动设计与规范,2019/3/30,23,改善的意义满足生产需要,满足顾客需求是企业经营的根本，更快、更好、更多、成本更低实现订单交付是企业发展的根本。 问题目标现状。生产计划的改善，就是更
7、多满足顾客订单（目标），在现有的生产状况条件下（现状），暴露更多的现场状况（问题），进而改善这些状况（改善OEE表现）。,以供应链优化为目的，克服二律背反定律,2019/3/30,24,丰田汽车有句名言：下道工序是“神”，因为他进行着我所不能做的工作，而是我的努力有意义；上道工序是“客”，因为他的持续供应而不至于我无所作为。,要质量？要是要效率？,EPM的改善活动,2019/3/30,25,EPM小组活动持续改善篇,2019/3/30,26,EPM小组构成,EPM小组改善,是EPM活动中最基本的构成单元.通常由生产班组与承担小组维护的维修人员组成,为达到良好的效果,我们建议: 班组组长(工段)
8、为小组组长,维修人员为负组长; 小组成员由小组长动员组建,原则上不建议所有成员参加,一则有利于优势资源组合,二则有利于激发其他成员成长激情,形成小组内的竞争.,2019/3/30,27,给小组起一个响亮的名字,2019/3/30,28,七匹狼,EPM小组的主要任务,EPM小组,以提升班组OEE为目标,在小组内开展6S活动,包括设备点检保养改造,以及目视化管理等内容. 在6S活动过程中,针对发现的危险源缺陷源清扫困难源故障源污染源浪费源,进行源头改善. 对于易于解决的源头,用编写单点课的方式予以规范;对于需要资源支持的活动,以OPS提案申请,予以立项改造项目申请.,2019/3/30,29,EP
9、M小组改善流程,2019/3/30,30,持续的6S活动,源头分析,资源需求,单点课管理,源头改善,标准化,推广价值,N,Y,合理化提出,小组改善,成果发表,Y,标准化,6S源头目视管理,2019/3/30,31,源头改善计划管理,2019/3/30,32,06:34:49,源头分析5W2H分析表运用,反映问题 真相,寻找答案 全面根除,制度化 标准化,改善提案-OPS合理化建议提案,2019/3/30,34,改善成果展示,2019/3/30,35,OPL单点课,一点课 One Point Lessons,持续改善五日改善法,2019/3/30,37,EPM小组,每月策划一个改善主题,进行培训
10、和查找改善点,讨论改善点，思考对策,制定对策执行计划,执行计划，做出效果,上月底或本月初,星期一,星期二,星期三,星期四,接受项目组评价,星期五,项目管理办公室,组织收集这些改善项目,委派内部讲师进行指导,安排专家组现场评价,能效专题改善活动革新改造篇,2019/3/30,41,能效专题改善的定义与应用场合,依据木桶理论,从企业整体进行扬长补短加固的改善,我们称之为能效专题改善. 一方面以市场变化和运营数据为依据,以相关的多个部门为对象,实施针对性的改善,我称之为IE改善(事后反省活动); 另一方面,针对管理短板,以单个的职能部门为核心,进行管理优化.信息化构建等改善,我们称之为业务改善. 注
11、:业务改善,以项目管理方法为准,本节不为介绍.,2019/3/30,42,06:34:49,IE改善-事后反省,事后反省的依据来源于真实、可靠、即时的数据和案例，数据运用的目的是为了需求解决方案和改进实施中方案，如果用于处罚就会难免出现数据谎报和逃避；,正精进的团队文化、完善的信息沟通渠道,底层数据采集、IT信息化的运用,美国陆军的事后反省文化,寻求解决方案,改进实施项目,用于考核和处罚,06:34:49,事后反省的注意事项,1. 会前应阐明原则，即：“没有仇视，只有问题真相；没有职位，只有解决办法。”2.主持人按照“头脑风暴法”的原则引导事后反省，并对会后形成的项目进行立项或变更记录，便于下
12、一次反省的追踪。,没有仇视，只有问题真相；没有职位，只有解决办法。,06:34:49,事后反省展开头脑风暴法,第一步：寻找解决问题的办法 在一个小组选择一位主持人和一位记录员（他们可以是同一个人）。 开始集体自由讨论。主持人选择小组成员共享他们的答案。记录员记录下所有的回应，使得每个成员能够看到这些反映。确保在讨论结束以前不要评价或批评任何回答。 一旦集体讨论结束，马上检查记录结果和开始对各种回应进行评价。得出最后结论。,注意事项： 提出命题（内容明确、目的明确） 提出方案（对任何方案不允许指出不足） 确定方案（产生好的方案，采用头脑风暴法，逐一排除，但最后的方案即便有不足地方，拙速巧迟，行动
13、中再不断完善）,06:34:49,事后反省展开头脑风暴法,第二步：责任到位 管理活动过程中出现的问题,往往是责任的跳动出现的.问题分析会按一下方法进行. 参会人员逐一对问题进行辩解,指出问题的是由什么原因引起的.主持人按下表记录: 问题陈述完毕后主持人让责任人对出现的问题进行陈述和确认.,部门1,部门2,部门3,部门1,部门2,部门3,*,*,*,*,*,*,2019/3/30,47,目 录,EPM原理与框架,构建改善适用的全系统设备管理体系,以市场与环境变化制定改善策略,能效改善的活动实施,绩效考核与协调方法,项目管理机制的建立与运用,执行可视活动设计与规范,2019/3/30,48,设备管
14、理管什么？,设备如同“一桶油”； 寿命基因与先天元气相关，如品质、容量； 实际寿命与后天使用有关，每次烹饪的用量，摆放位置的安全等； 使用价值与使用者的烹饪水平有关。,所以设备要,纠正先天元气维修预防、纠正维修； 正确使用与维护EPM小组维护、点检、清洁、修理； 生产能力提升设备改造（基于OEE的EPM改善活动）,2019/3/30,49,2019/3/30,50,资产的保值、增值实现,2019/3/30,51,规范化管理与全员参与,80的故障来自于使用和维护不当， 80使用和维护不当来自于缺乏标准规范。,设备维护与维修是一项全员参与活动，全员参与需要有效地授权和监督，监督与授权依据则是规范作
15、业的标准。,EPM倡导构建基础标准作业规范，包含.运行规范：操作标准、点检标准，点检指导、检查标准；维修规范：润滑标准、维修标准、质量验收标准。,2019/3/30,52,维修与预防相结合，预防为主,清洁,润滑,维护,维修,保持设备本体与环境清洁，使用设备在良好工况内运行。,正确操作与维护设备，避免人为失误的故障发生，并通过检查与监测手段，获取故障隐患与劣化倾向，及时处理。,润滑是设备保鲜剂，润滑不良会造成运转部件在带有磨削的润滑液中运行，加速磨损造成设备功能失效。,及时处理故障，最大程度减少故障引发的损失，并加强维修组织、维修验收，保证其高质、高效。,2019/3/30,53,兵马要动、粮草
16、先行,ABC管理法，基于库存资金分类管理。 用料计划，确定安全库存，满足维修需求。 入库与领用管理，规范流程。 定置管理，便于运输，寻找、盘点。,设备管理组织构架设计,2019/3/30,54,设备管理业务流程-故障响应,2019/3/30,55,人员分工,工作流程,响应周期,执行标准,E P M小组,项目成员,专业维修人员,按6S清扫周期进行,按作业点检周期进行,按作业规范周期进行,按作业规范周期进行,发生后班组立即解决,立项后组织实施解决,立即进行紧急抢修,设备部门：维修申请单,项目部门：合理化提议表,EPM小组：批处理跟单,EPM小组：源头改善看板,EPM小组：5W2H分析表,EPM小组
17、：改善快报,EPM小组：点检作业标准,EPM小组：6S清扫规范,EPM小组：6S执行规范,维修策略设计,2019/3/30,56,06:34:49,维修作业流程规范,设备管理业务组织自主维护,2019/3/30,58,06:34:49,做设备的主人,维修人员,设备,操作人员,顾客就是上帝，医者父母心！,我的设备，我操作、我维护！,基本职责： 1.快速响应维修求助； 2.快速解决故障，并确保维修质量 3.设备改造,基本职责： 1.正确操作设备（开、关机程序，安全防范） 2.按工艺节拍操作，不抢工 3.故障及时报告,维护指导： 1.制定操作、清点维保指导书； 2.定期实施重要体检；,自主维护： 1
18、.清洁设备及周围环境，保持设备在良好运行状态（6S)； 2.源头改善(6H),点检实施；,06:34:49,操作员职责：正确操作设备,根据区域内设备类型制定设备操作规范，内容包括开停机顺序、检查要点、安全防护措施。建议用图文结合的形式，并在一页A4纸打印出来，受控并塑封，然后张贴于操作台前方，便于操作员目视获取。维修员应辅导操作者按正确的操作方法进行开停机操作，避免或减少因误操作造成的设备故障；,06:34:49,操作员职责：日常点检,故障往往是微小缺陷劣化的结果，操作者是于设备接触最密切的人，对于微小缺陷的发现和预先处理是最合适不过的了。维修员应同操作者一起制定点检项目，如：螺丝的紧固、润滑
19、油的检查、声音诊断等项目，并确定点检的周期、内容、标准、方法、位置等信息。建议用图文结合的形式制定日常点检图表，并在一页A4纸打印出来，受控并塑封，然后张贴于操作台后方，便于操作员按照要求进行必要的点检作业。,06:34:49,维修员职责：专业点检,一些点检需要解体或操作要求高的项目是操作者无法完成的，这时候就需要由维修员进行点检，除了参照日常点检的要求制定专业点检图表外，由于维修员负责的是区域设备，还应制定点检工作计划，以按照预定的路径进行点检，避免遗漏。,06:34:49,将点检活动贯穿到自主维护小组活动中,点检是发现和改进问题的基础； 点检是维修和操作人员共同完成的； 点检工作兼备技术和
20、管理，是动态的精细化管理过程； 点检的最终目的是降低故障率、提升设备开动率，考核时将操作人员和区域维修人员（兼职点检，有条件设置专职点检）目标绑定，考核小组活动效果； 6S活动贯穿活动始终。,清扫,点检,维护,改良,06:34:49,状态监测,64,06:34:49,红外图像,连接不牢固,65,06:34:49,他机类比点检与根除预案,当一台设备出现问题，进行问题排除后，对相同役龄、相同工况、相同型号的设备进行问题排查，立足于问题根除。就好比打预防针一样，使设备未生病之前，获得相应的免疫能力，AM-PM-MP，三步实现设备的治未病之病。,2019/3/30,67,目 录,EPM原理与框架,构建
21、改善适用的全系统设备管理体系,以市场与环境变化制定改善策略,能效改善的活动实施,绩效考核与协调方法,项目管理机制的建立与运用,执行可视活动设计与规范,2019/3/30,68,绩效考核的基本原理-仁义相合,EPM倡导的用人原则： 有德有才，破格录用；有德无才，培养使用；有才无德，谨慎使用；无德无才，坚决不用。,2019/3/30,69,绩效考核的基本原理-义利相交,同事之间，相互支持、相互帮助，共同创造价值，按劳分配财富。,兼相爱、交相利,义,利,素养,士气,质量,数量,生产率,OEE,EPM绩效考核结构,2019/3/30,一线人员,素养,业绩,士气,质量数量生产率 或 0EE数量计划完成率
22、,合理化改善提出与实施、单点课编制数量,6S归位遵守标准遵守企业基本制度,二线人员,参与改善的工作量,职责素养考核,6S归位遵守标准遵守企业基本制度,主导改善的：质量、 数量、效率,EPM绩效评估周期和激励方式,71,2019/3/30,72,一线员工业绩考核,一线员工考核的原则,按劳分配。现场是利润中心，绩效分配以按劳分配为基础，考核质量、数量、生产率，同时考虑到动机和效果； 以小组为基础，将指标统一考核到小组，使其互帮互助，兼爱共赢； 统计各小组的质量、数量、生产率，并进行排名，每月张榜公布，对排名考前者进行奖励，排名靠后者予以支持，使其相互竞争和超越，提升整体业绩。,2019/3/30,
23、73,一线人员士气考核,员工将经验、技巧转换为单点课（OPL），根据培训效果和影响面，给予一定的OPL奖励，并在年底进行全面的评比和奖励； 为激发员工创新，以能效改善为目标，鼓励员工提出合理化提案（OPS），通过立项实施之后，给予提出和实施者一定的OPS奖励，并在年底进行全面的评比和奖励。,2019/3/30,74,一线人员考核素养考核,对于现场，管理者头疼的莫过于员工不按标准操作，物料、工具的摆放杂乱无章。故一线人员主要的素养为归位，即守标准，6S的考核。归位素养的考核，以负激励考核为主。 当违反企业明文规定，触犯国家相关法规，为保证公司正常经营，遵循法规面前人人平等的原则，予以处理和负激励
24、。,2019/3/30,75,二线（辅助部门）素养考核,二线人员（含质检部门）不直接参与生产，但往往在服务与支持（即态度）方面对生产起决定作用； 没有考核，就没有管理。态度是无法直接考核的，企业就必须对其进行量化，进而考核和管理。 对不同的部门，其服务范围和方向是不一样的，必须进行针对性的考核。,2019/3/30,76,二线人员考核度量方法的实现,由各部门列举出与工作相匹配的服务名词，如严谨、创新、准时，并由人力资源部门收集，总经理或指定人员进行补充和审核； 按照审核后的服务名词，由各部门进行分解成KPI指标，并确定考核周期、指标计算的公式和定义、考核数据来源； 人力资源部门组织对其审核后，
25、进行考核，并以一年为周期，按照上述方法重新纠正。,2019/3/30,77,二线（辅助部门）士气考核,改善项目需要各个部门的配合方能实施，对一些非主导的参与项目，协助部门需要承担相应的责、权、利的分配，对二线参与改善项目的士气考核，以完成项目的工作量、质量和效率进行计算考核，以便督促项目实施，达到变革的目的。,2019/3/30,78,二线（辅助部门）业绩考核,部门主导的项目数量，投入收益，决定了企业发展的速度和质量。对于部门的业绩考核，按照数量、收益量进行评比，按其提取相应比例的收益进行分成，表彰。,2019/3/30,79,推行绩效管理的疑问与解答,1.绩效考核制定为什么不宜到每个人？绩效
26、考核的目的在于引导，制定到复杂的绩效体系难以监督到位，太细的绩效考核则制约创新。制定到部门绩效考核，更有利于激发团队协作精神。 2.为什么工作量和参与项目的激励，要以个人为单位？按劳分配,是激发员工参与最直接的办法，生产和项目实施需要具体的人做事，给予一定的利益所得,更有利于提高其参与的积极性。,2019/3/30,80,推行绩效管理的疑问与解答-续,3.怎么利用奖罚的工具?绩效考核以按劳分配为基本方式.同时利用胡萝卜大棒的方式，要“罚要罚得心痛,奖要奖得心动“,但奖罚的运用需要有法可依据,遵循”烫火炉”原则. 4.素养考核的关键是什么?最关键在于指标的量化,将品行转化为部门的具体工作内容和指
27、标，让其服务对象（部门）进行考核。,2019/3/30,81,2019/3/30,82,目 录,EPM原理与框架,构建改善适用的全系统设备管理体系,以市场与环境变化制定改善策略,能效改善的活动实施,绩效考核与协调方法,项目管理机制的建立与运用,执行可视活动设计与规范,什么是企业项目管理,对于企业来说，要应对来自竞争对手和市场环境的变化所带来的挑战，就必须不断的进行自我改革。每一个改革都获得可接受的投入和产出比，改革就能成功。但变革往往会涉及到多人、跨部门的合作，以及各种项目执行过程中的变更影响，这种情况下企业就必须有较完善的项目管理机制，协助企业构建项目办公室（项目管理机构），使企业能够在复杂
28、多变的环境下，实现变革目标与企业远景。,2019/3/30,83,企业项目办公室建立的好处,1.有益于控制变革的结果,科学协调项目发生过程中质量,费用和时间,使得项目获得可接受的投资回报率; 2.企业发展必然的部门划分(分权),使得企业老总无法掌控企业脉搏,项目管理办公室采用集权管理,有专管部门统一协调,使得企业老总能轻松掌控动态. 3.对于一线员工,他们希望通过自身努力获得价值体现和利益所得,项目办公室为其提供实施的平台,有利于企业基础的稳固与长足发展.,2019/3/30,84,06:34:49,EPM体系中需要管理的项目,06:34:49,项目化工作特点,1.部门职能平行，以解决问题为目
29、的临时组建，组织部门有计划、协调的权力；,2.项目过程进度、更改，需保持有效沟通；,3.项目是一次性工作，项目成员完成项目工作后，立即回到原有工作部门；,4.项目具有时效性，只有问题出现时才可解决，结果通常不可逆转。,5.项目不同于业务，无特定的工作流程，需要临时制定项目文件与约定说明（业务性项目除外）,如何规范和组织项目化工作的开展,06:34:49,项目方法运用建立项目办公室,于一个成长的企业，变革属于常态，而竞争激烈的市场环境要求每一项变革项目都有一个可以令人接受的投资回报率，也只有这样，企业变革才能谈得上成功。 实际上变革是有风险的，这种风险来自项目可行性分析、实施周期、人员、环境变化
30、等各个方面。为此企业有必要成立项目办公室，统一对项目审核、实施控制、人员激励、变更控制做出整体协调，以保证企业实施的每一次变革都能取得成功。项目办公室可以是专门的部门，也可让企业行政或人力资源管理部门兼任这种职能，这由企业规模和变革力度所决定。,2019/3/30,88,正 常 职 能,项目职能,项目区域,06:34:49,项目办公室职责,1.建立项目执行标准 （按ISO 9001:2000/2008 7.3设计和开发 要求） 2.参与项目的评审、立项、组织、沟通、结项全过程的监督与评价； 3.提供项目管理方法及项目实施所需的培训及资源协调； 4.项目考核。违反项目公约，造成项目延期、失败的予
31、以处罚；对项目最终投资回报率计算，提取奖励基金给参与项目人员进行激励。 5.归口管理EPM小组改善的业务型项目,并制定专门的管理流程.,06:34:49,项目应保持的记录,1.项目公约书包括项目背景、项目组织与职责、工作计划、项目沟通与变更、处罚原则。 2.项目跟踪单项目办公室用于项目跟踪 3.项目沟通便条对于项目组之间，项目组与项目办公室日常沟通,项目办公室构建的注意事项,项目办公室隶属企业老总直辖,上欲君王之道,下欲百姓之利,中实仁义之志; 项目办公室可由精益生产/EPM推进人员构成,掌握必要的项目管理理论和实践,具有精益生产或EPM推进能力,有推进主管和精通策划的人员构成,人数2-3人为
32、宜; 改变原有的财务核算方法,纳入以项目投入与产出的核算准则,以现场为利润中心的角度进行管理,保证项目实施的资金保障.,2019/3/30,91,2019/3/30,92,目 录,EPM原理与框架,构建改善适用的全系统设备管理体系,以市场与环境变化制定改善策略,能效改善的活动实施,绩效考核与协调方法,项目管理机制的建立与运用,执行可视活动设计与规范,为什么要进行执行可视化的设计,现象往往只能处罚问题人，而真相才能解决问题点。管理者对企业存在的问题无从下手，以罚代管也是不得而为的下策，事实上只有看到真相的存在，管理就可以做到上传下达，问题得以迎刃而解。 执行可视化设计的目的：1.让问题看得见，即
33、通过6S管理，信息化构架，实现问题的可视化2.可以看见问题,许多问题是通过人为的潜藏，可以通过制度和流程的规范化，实现问题的归属化,2019/3/30,93,设计执行可视化的范围,6S管理是企业现代化管理最基本的活动，是开展精益生产/TPM/6等现场管理的基础，适应于生产现场和办公场所； 规范化是企业创新与发展的游戏规则，包括激励的规范、流程的规范、作业标准的规范，适应于人的行为引导与规范管理。 信息化是企业改善的依据，是对数据收集、归纳和分析的渠道，也包括IT信息化的实现，是企业进行针对改善的依据。,2019/3/30,94,6S活动与推进要点,2019/3/30,95,6S活动立足于现场真
34、相的把握，旨在打造安全、整洁、高效的现场环境。,分析：6S为什么无法坚持下去？,前期6S活动活跃，到后来变成了大扫除，发现改善的地方越来越少了； 6S无法改变产品质量、效率，无法降低成本，无法提高员工工资； 生产忙的时候没有时间搞，生产闲的时候没意思搞； 6S是现场的事情，跟办公室没有关系；6S是空间的管理，不是团队的管理；,2019/3/30,96,6S是什么,2019/3/30,97,整理（SEIRI） 整顿（SEITON）清扫（SEISO） 清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE） 安全(SAFETY),6S之间的关系,6S基本定义,整理（区分要与不要）：按照要求区分开必要的和不
35、必要的物品，对不必要的物品进行处理。 整顿（需要的，合理存放）：必要的物品按需要量、分门别类、依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标识。 清扫（清理现场，保持整洁）：清除工作场所的脏污（灰尘、污垢、异物等），并防止脏污的再发生，保持工作场所干净亮丽。 清洁（形成标准，保持成果）：将前面3S（整理、整顿、清扫）的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持，意即“标准化”。 素养（依照标准，形成习惯）：人人依照规定和制度行事，养成好习惯，培养积极进取的精神。 安全（持续改善，安全第一）: 消除隐患,排除险情,预防事故的发生.,2019/3/30,99,以4S为中心关注生产需求,2019/3/30,100,
36、以素养训练为保障注重员工素质提升,素养素质源头分析和改善能力归位习惯； 素养非凭空所有，需要激励引导与管理支持； 整理和整顿活动，是以提升OEE为目标，以EPM小组为对象，进行源头分析与改善。需要考核OEE指标，需要项目活动的支持。 清扫活动，是6S活动日常化的部分，6S工作组以标准为要求，进行负激励考核。,2019/3/30,101,2019/3/30,102,6S推进步骤,第一步：初期6S初期整理,将与工作无关的物品清理出来,2019/3/30,103,1.请您把如下东西请出工作台：报纸、杂志、茶杯、无用书籍、扑克、书包、围巾 2.如下东西请出办公室：外衣、私用物品、饭盒、水果、点心、运动
37、鞋、棋类 3.请您把如下东西请出车间：由设备拆下的包装箱、私用车辆、与生产无关的旧物品、运动器具、旧的无用家具、垃圾、废报纸杂志、废零件. 4.请您把如下东西请出仓库：垃圾、废包装箱、废弃物、生活用品、个人用品、,2019/3/30,104,将剩下的物品按照使用频率进行归位,第一步：初期6S初期清扫,全面开展轴见光、沟见底、设备见本色活动,2019/3/30,105,1.轴见光：设备运转部位，操作部位，做到无集尘、无障碍、无隐患，进行深入清扫活动，营造无障碍、无故障工作现场； 2.沟见底：接油盘、排水沟、人行道、物品放置区，做到无杂物、无灰尘、无油污堆积，营造整洁、清晰明了、无隐患的现场； 3
38、.设备见本色：设备本体、仪表盘、窥视镜、设备铭牌等，做到无积尘、无油污、标示清楚、修补油漆，营造无隐患，无故障，一目了然的设备状态。,第二步：源头改善,污染源：灰尘，油污，废料、加工材料屑、噪音、辐射、有害物质（气体，液体）的来源。 改善方法：（一接一堵） 接：接油盘，接料桶（加高，加大，接口延长）、挡尘板，排风扇、排液沟管； 堵：通过技术改造，根除维修，消除源头。,2019/3/30,106,认识源头污染源,清扫的困难，计数的困难，检验的困难，搬运的困难，动作的困难，上料的困难。 改善方法： 设计简单工具，进行方法改变，已达到简单，快速操作的目的。,2019/3/30,107,认识源头困难源
39、,设备因设计，操作不当、维护不当，自然劣化造成的故障。 改善方法： 进行相应的维修预防，操作维护标准化，预防维修等自主保全活动。,认识源头故障源,因制造过多、库存、返修（工）、多余动作、不妥加工过程、多余的等待、不合理的搬运、不合理的时间安排等无附加价值的动作、流程、方法，日文中称为“MUDA”。 改善方法： IE改善，精益生产优化，运用ECRS改善方法，即：剔除Eliminate合并Combine重排Rearrange简化Simplify。,2019/3/30,108,认识源头浪费源,设备精度劣化、换线和调整精度不良、错误操作和动作、设备故障发生、原材料不良造成的产品加工质量缺陷。 改善方法
40、： 进行设备保全，标准化作业，严格检验，快速故障解决，注重快速换模的质量验收。,2019/3/30,109,认识源头缺陷源,因现场布局、安全通道、设备不具安全机构、操作动作不当，而存在的潜在危险隐患。 改善方法： 现场布局设计，颜色管理、区域设计、标准作业管理，安全机构设置，从而杜绝或降低安全风险。,认识源头危险源,第三步.规范管理,组织结构的规范,2019/3/30,110,标示物的规范 标示形象规范（GBT 1000112000 标志用公共信息图形符号、GB5768-1999 道路交通标志和标线、GB 72312003 工业管道的基本识别色识别符号和安全标识、GB 501402005 建筑
41、灭火器配置设计规范 等等），企业依据相关标准和实际状况，统一设计标示系统，使其易于识别。 标示材质规范，不同区域、环境，设置不同的材料，以保证耐用、经济、合理。 标示位置的规范 在满足车间走动视觉的前提下，确定标示物的高度、形状、角度，大小等因素。 在确定标示物和标志位置的前提下，EPM项目办公室应制定总体的企业6S标示手册，指导6S标示活动。,2019/3/30,111,标示的规范,定置的规范（三定原则）,定点，物品整顿之后都应该放在适当的位置，定点就是通过定位线，区域线、行迹管理，规定物品应该放置的位置； 定容，规定物品放置的容器，购置和设计容器时，应考虑便捷性、耐用性、针对性，有存放时限
42、的物品还应考虑到先进先出的原则； 定量，物品的摆放应该注意高度和数量，以保证物品使用过程中的易取、安全、整齐等因素。,2019/3/30,112,处置的规范（红牌作战）,红牌作战适用于现场问题点（物）的处置，适合对于不要的问题点（物） ，又不知如何处置的采用。,2019/3/30,113,考核的规范,在4S的基础上，进行考核6S实施考核。 对于改善成果，以每月的改善数量、成效、质量进行综合性的正激励考核。 对于成果保持，确定不定时的抽查、日检、周检、月检的不同周期，能追查到个人的考核到个人，不能追查到个人的考核到小组，以负激励考核为主。 考核有制度依据，奖得心动，罚得心痛。,2019/3/30
43、,114,规范化管理的范围与意义,2019/3/30,115,规范化立足于管理文化真相的把握，旨在打造畅通、高效、关怀、信任的人文环境。,建立游戏规则，遵守游戏规则,开车的人都愿意走高速公路，其原因就是高速公路能提高效率、节省时间。,2019/3/30,116,企业要持续发展，需要建立适合的游戏规则（制度），发展稳定更需要游戏规则的有效执行，有效的管理制度则取决于对员工的引导、激励、约束、关怀和集体智慧发挥。,EPM与ISO9001:2008的融合,2019/3/30,117,EPM文件要求与表现形式,2019/3/30,118,文件类型,相关要求,表现形式,手册,程序文件/支持性文件,记录,
44、与EPM体系对应，将相关要求纳入之内,6S管理/绩效管理/设备设施管理/项目管理相关程序与作业指导文件,与组织质量手册相同的媒体文件,与组织质量文件形同的媒体文件，或计算机软件系统实现,手写记录、数字采集记录、目视看板、6S现场目视系统,各个程序文件下均要求形成相应的实施记录、检查记录和整改记录,变革与规范EPM的渐进原则,2019/3/30,119,人性管理EPM的导向原则,2019/3/30,120,规范化管理是依据，是引导企业管理创新发展的渠道。 绩效管理是动因，是员工参与管理的源泉。,信息化系统设计与应用,2019/3/30,121,信息化立足于管理数据真相的把握，信息化的构建有利于数
45、据收集的便捷、通畅，数据处理的公平、有效、即时。,实时,透明,量化,EAM资产管理信息化业务流程,2019/3/30,122,EPM绩效管理信息化业务流程,2019/3/30,123,EPM项目管理信息化业务流程,2019/3/30,124,信息化整合OA协同办公EAM,2019/3/30,125,OA办公,EAM,行政办公,个人办公,绩效管理,知识管理,项目管理,运行管理,保全管理,资产管理,备品管理,数据统计,项目技改,项目实施,资产折旧,资金使用,成本管理,项目集成,财务集成,其他集成,信息化的意义,信息管理信息化 信息化高效的处理事务、流程有效引导事务改善 信息化信息化技术人员效率的信息化响应 信息化要与时俱进（多普勒效应）：面对复杂的现状，信息管理可以解决许多问题，面对未来发展，却可能落后，唯有引导发展的步伐，与时消息、与时偕行，才能做到与时俱进。,2019/3/30,126,重庆必安特EPM品牌推广中心,更多了解访问： http:/ http:/,更多了解请访问： http:/ http:/,END,谢谢观赏！,手机： 18716468850 地址：中国.重庆渝中区大坪正街88号A座611室 邮编：400043 E-mail: ,
