1、完全生产力维护,1,第一版: 1998.3,课程安排,历史回顾 TPM的理念 TPM的阶段 评估你们的设施 TPM 评估 TPM和QS-9000相结合,实施TPM前进 TPM案例分析,2,第一版: 1998.3,为什么要培训 TPM ?,为了: 理解TPM及其对贵公司的重要性. 提供实施TPM的工具、指南和方法.,3,第一版: 1998.3,一、历史回顾,4,第一版: 1998.3,1950 开始研究美国的预防性维护 60年代 访问美国和欧洲的制造商，了解了更多的PM知识 70年代 在日本提出 TPM的概念,80年代早期- 仅有51个日本工厂符合他的PM 奖要求 1987 Nakajima和他
2、的研究小组向位于辛辛那提的国际维护协会报告他们的结果,5,第一版: 1998.3,为什么公司需要TPM,改进整个公司的效率，杜绝浪费和损失： 由于设备故障和设定引起的停机时间 由于空闲和小的中断引起的速度损失 由于设备的设计速度和实际速度之间的差异引起的速度降低 过程缺陷 从机器启动到稳定生产而导致减产,6,第一版: 1998.3,自动化的影响,自动化程度的不断提高，使设备可以在下列条件下运行: 速度 压力 温度 精确度 安全性 . 而这些无法人工实现,自动化过程不仅需要的人员少，而且容易控制 自动化降低了变差，是过程控制的基础,7,第一版: 1998.3,TPM 不是.,“救火” 不必要的管
3、理成本 短期维修 “仅仅维护” 简单的口号,8,第一版: 1998.3,TPM 是.,创新的方法: 使设备有效性最优化 消除计划外停机 通过全员参与的日常活动促使自主的操作员维护,9,第一版: 1998.3,TPM还是.,使用了以下策略: 盈利的理念和实践 美国的预防性维护、全面质量管理、全员参与、跨功能小组活动和协作，以完成工作,10,第一版: 1998.3,TPM 能做什么,实现下列目标: 零故障停机时间 零缺陷 90% 设备开动时间 100% 准时交付 使设备在使用期内以最低的成本获得最高的总体设备有效性(OEE),11,第一版: 1998.3,TPM 能.,使所有部门的员工共同关心维护
4、 要求从最高管理层到基层的所有员工支持和合作.,12,第一版: 1998.3,TPM的作用,当故障时间和不合格品下降时: 设备运行率/劳动生产力上升 库存和成本下降 增加的利润弥补: 初始修复、产能和能力的成本 员工培训成本 奠定了持续改进、全面质量管理和过程控制的基础,13,第一版: 1998.3,优胜者方法,优胜者公司把TPM和第一流的操作和质量体系结合在一起 不要把TPM 孤立为一个独立的职能. 而是持续改进、实现公司的目标和顾客满意的核心,14,第一版: 1998.3,TPM 阶段描述,1 管理策划和承诺 2 在组织内推行管理计划 3 建立作业指导书确定新职责和标准操作 4 通过培训改
5、变企业文化 5 自主的维护体系 6 有计划的预防性维护体系,15,第一版: 1998.3,TPM 阶段描述,7 提高总体设备效率 (OEE)并解决出现的问题 8 为预测性维护体系收集/使用数据 9 持续培训以改进现有设备并为新设备做准备 10 在设备设计阶段涵盖预防性维护；考虑：可靠性、容易维护和方便使用,16,第一版: 1998.3,预防性维护,保持设备在良好的工作状况；避免失效和不合格品 1. 日常维护 (清扫、检查、润滑和紧固) 以防止设备退化 2. 定期检查或设备诊断以测量设备退化 3. 修复退化,17,第一版: 1998.3,预防性维护,18,第一版: 1998.3,计划性维护,按时
6、间来计划 每天、每月、每年 根据以下信息来计划最有效: 历史状况 记录 数据 趋势 分析,19,第一版: 1998.3,预测性维护,使用以下工具进行周期性测量分析，观察趋势，预测潜在的问题: 振动分析 温度记录法 涡流试验 油分析 分析一段时期内的失效数，观察相似和差别的模式,渗透试验 声音传播试验 X光试验,20,第一版: 1998.3,故障维护,故障维护即时的、事情发生之后停机的维修. 反应的和非受控的,21,第一版: 1998.3,维护活动比较,任何维护项目都可以包括部分或全部这些种类. 维护策略根据行业、企业文化、管理理念而变化.,22,第一版: 1998.3,生产力维护,23,第一版
7、: 1998.3,纠正性维护,通过下列方法改进机器: 数据收集 解决问题以改进或修改机器,24,第一版: 1998.3,维护的预防,通过下列方法改进机器: 数据收集 开发 “免维护” 设计,25,第一版: 1998.3,生产力维护,积极，结合实践和经验 小组进行问题解决和持续改进活动 文件和数据支持的组织结构和形式上的长期承诺,26,第一版: 1998.3,二、中岛的TPM理念,A. 自动化的影响 a) 机器替代了人，机器是人的延伸 b) 无论自动化程度多高的工厂，设备效率总是能追逆到人的行为 c) 生产设备对产量、质量、成本、交付、健康和安全以及员工的士气产生了极大的影响 B. I make
8、 you fix a) 人员忙于排除故障，恢复生产 c) 双方都把设备能开动、运行看作是机器条件恰当 C. TPM针对6种主要损失 a) 设备故障 b) 设定和调整 c) 空闲和小的中断、停顿 d) 降低速度,e) 过程的不合格品 f) 降低产量(开始 稳定)D. 维修人员 a) 检查设备退化 b) 修复设备退化 E. 5个TPM活动 a) 改善每台设备的有效性 b) 自主性维护 c) 维修部门的计划性维护 d) 通过培训提高操作和维护技能 e) 早期设备管理(维护的预防和无需维护的设备设计),27,第一版: 1998.3,你来这里的理由,你们公司和部门需要作出改变 管理者派你来 需要新的:
9、对转换到TPM体系的理解 实现转换的技能 将你们公司的现状与 TPM 体系比较,28,第一版: 1998.3,如何实现,每一个人必须: 参与其中; 获得培训; 分担责任;,29,第一版: 1998.3,需要改变什么,组织必须改变其理念 从: 总是救火 到: 计划、制定优先次序、预防和预测 如何做:通过准备、 确实地行动和持续跟踪,这就意味着改变 从: 如果设备没有损坏就不修理它 到: 使设备比新到时更好并且总是能满足大量生产和连续的服务的需要,30,第一版: 1998.3,三、TPM的阶段,31,第一版: 1998.3,TPM 阶段 1 到 4,管理策划和承诺 在组织内推行管理计划 建立作业指
10、导书确定新职责和标准操作 通过培训改变企业文化,32,第一版: 1998.3,管理者的作用和职责,理解，然后承诺 确定目标 选择 适当的资源和经费 人员和时间,33,第一版: 1998.3,TPM 计划,他们将要做什么? 谁来做? 确定时间表,34,第一版: 1998.3,TPM 组织结构,QOS筹划指导委员会,TPM 小组,组织的TPM观念是什么?,35,第一版: 1998.3,Omnex 观点,把TPM实施工作作为一个新的QOS改进项目,36,第一版: 1998.3,管理行动计划,任命一个负责人和实施小组 明确TPM计划 确定基本的 TPM 方针 规定TPM的支持和报告结构; 公布组织机构
11、图 确定影响TPM过程的人员的技能、职责、 工作责任和培训需求 提供硬件/软件来列表、跟踪、安排进度和报告,37,第一版: 1998.3,行动计划项目(续),为TPM过程形成受控文件： 方针、程序和作业指导书 清单：批准的供应商；过程及辅助设备；试验和测量设备具有校准计划；备件和维护、修理及运行(MRO)库存 评审进度、问题和总的结果？在工作不利时鼓励正面的趋势 提供维护审核体系 发展与供应商的合作关系 保持参与,38,第一版: 1998.3,谁需要培训?,高层管理者 TPM小组 作业员 维修工 主管 根据TPM的策略制定培训,39,第一版: 1998.3,培训 改变企业文化,什么是 TPM?
12、 TPM 将如何带来利益 新的工作职责和技能 公司TPM计划/最终期限,40,第一版: 1998.3,经常性的培训,技能提高 问题解决法 小组工作/活动 使用数据 设备设计的强化,41,第一版: 1998.3,生产部门的角色,培训主管、小组长和所有协作者. 公司的改进计划 在大整体规划中每个协作者的参与 保持记录、收集数据并报告,人-机合作必需的工作细节和设备细节 解决问题、Kaizen和持续改进等小组职责 符合标准，ISO/QS-9000、ISO 14000、工装和设备、可靠性和可维护性,42,第一版: 1998.3,指示范例,43,第一版: 1998.3,程序范例,44,第一版: 1998
13、.3,程序范例（第2页）,45,第一版: 1998.3,程序范例（第3页）,46,第一版: 1998.3,制定基线,填写附在本教材后面的查核单: 管理承诺 培训计划 这些将用来制定一个基线以评估贵公司的体系,47,第一版: 1998.3,TPM第5阶段,自主的维护计划,48,第一版: 1998.3,从清洁开始自主的维护,当操作工学会清洁他们的机器时，会增加对机器的了解。 总是维持周围环境清洁和整齐的秩序,变成一个 “客厅式工厂” 满足环境责任，通过: 清洁 处理废料 纯净的空气和水,49,第一版: 1998.3,管理者支持,规定各种规则，通常和过程的类型联系在一起，如： 遵守政府、健康、安全和
14、环境法规 全员参与到各自的领域和机器 现场整理的理念结构采用如5S等有名的程序,50,第一版: 1998.3,5 S,清理seiri 分类和组织 整理seiton 保持整齐有序 清洁seiso 擦亮和清洁 维护seiketsu 标准化 修养shitsuke 持续和维持,51,第一版: 1998.3,同时.,第6个S shikkari 满意 & 激动如果你努力, 显示出主动性并特别努力地去做，达到第 6个S是可能的,52,第一版: 1998.3,自主的维护,消除污染源头和死角 检查润滑和紧固走向自主维护 培训操作员区分正常和不正常的设备状态 执行日常检查,53,第一版: 1998.3,操作者的任
15、务,期望操作者： 紧固松动的螺钉 给零件加润滑油 检查摩擦面和开关 警惕下列情况： 磨损的迹象 不正常的景象、声音和气味,54,第一版: 1998.3,操作员需要,利用设计的并结合在体系中的测量仪器进行精确的设备设定 结合标准化的清洁程序和检查活动也是文件化和标准化的 知道什么时候要对轻微的异常情况进行快速反应，通知经理，或停止一个过程并视需要关掉设备。 分担观察和记录维持的职责,55,第一版: 1998.3,什么是自主的维护,操作员自己维护他们的设备，而且是独立于维护部门的活动,这些活动包括： 日常检查 润滑 零件替换 简单维修 异常状况监测 精度检查,56,第一版: 1998.3,第1步：
16、清洁和检查,清除机器上所有的污垢，润滑，紧固螺栓，发现并纠正问题,57,第一版: 1998.3,第2步：根除污源,治理污垢来源；防止溅污，提供清洁和润滑的可得性 缩短清洁和润滑的时间,58,第一版: 1998.3,第3步：制定标准,编写标准，保证清洁、润滑和紧固的有效进行 安排定期任务的时间表,59,第一版: 1998.3,第4步：进行常规检查,按照检查手册进行技能培训 利用常规说明查找并修正设备的轻微异常状况,60,第一版: 1998.3,第5步：进行自主的检查,为自主检查准备标准的查核单 进行检查,61,第一版: 1998.3,第6步：实行目视维护管理,标准化和目视管理所有车间日常维护和保
17、养 建立一个综合的维护管理体系,62,第一版: 1998.3,第7步：开展始终如一的自主管理,制定企业政策和目标 把改进活动变成日常工作的一部分 保存、分析和利用可靠的MTBF数据来改进设备,63,第一版: 1998.3,清洁工作指导书,清洁不是可有可无的世界第一流的设施都像商店的陈列橱一样干净、漂亮 制定机器的清洁、检查、紧固和润滑程序/标准由操作员、维护和监督人员共同制定,64,第一版: 1998.3,工作指导书编写指南,使用： 简单的词和短句 相当于初中学生的阅读水平 应尽量多用插图，尤其是关键尺寸 提到日常任务时只写一个名称；详细描述不经常做的任务 用透明的封面保护每日/每周的查核清单
18、，并和设备放在一起,为定期不超过一个月的任务制定具体的工作步骤 要求雇员在完成的任务栏签名 记录完成任务的时间 大样本的检查的后续管理，以保证质量,65,第一版: 1998.3,使用检查单,66,第一版: 1998.3,检查单A/B,67,第一版: 1998.3,检查单C/D,68,第一版: 1998.3,检查单E/F/G,69,第一版: 1998.3,检查单H/I/J,70,第一版: 1998.3,检查单K/L/M/N,71,第一版: 1998.3,检查单O/P,72,第一版: 1998.3,制定基线,填写本培训手册后面所附的查核清单，以继续基线的练习： 检查体系 检查反馈 润滑体系 泄漏标
19、签,73,第一版: 1998.3,TPM第6阶段,计划的预防性维护体系,74,第一版: 1998.3,维护部门的作用,确定部门培训需求： 专业的商务技巧、新的维护政策、实践和程序、小组问题解决法、统计过程控制 确定关键生产过程因此决定了关键设备 编写并利用作业指导书来计划并进行设备维护练习,75,第一版: 1998.3,查核单范例,76,第一版: 1998.3,检查清单范例,77,第一版: 1998.3,计划时考虑的问题,什么是瓶颈和/或特殊的设备？ 这个设备是否. 会“出问题”，从而导致我们无法满足交付要求？ 没有保持在 “正常状态”，从而影响产品质量？ 这个设备是否负责特殊、重要、安全或其
20、他特性(对产品的符合性和功能来说很关键的)？,78,第一版: 1998.3,关键过程和支持设备分级,最关键的 非常昂贵的停机时间；体系功能的破坏；延误交货的可能性 重要的 有另一个选择可以节约时间小时、天或星期 生产价值低的 直接关系生产的 生产价值低的 不直接关系生产的,79,第一版: 1998.3,关键过程和支持设备分级,80,第一版: 1998.3,为什么要做设备分级？,这样，人们就可以确定： 所需的备件和设备 什么零件是和设备同时使用的 什么零件是独特的，并且只能从制造商或特殊的供应商处获得 零件在保证期内 修理需要的特殊工具,81,第一版: 1998.3,建立设备的历史资料,利用制造
21、商提供的信息 规格、零件清单、保证期 预期的机器使用寿命 每台机器的折旧状况 根据制造商的建议/要求进行了设定？ 在正确的设置下运行时，机器的产能？ 机器的生产能力,82,第一版: 1998.3,计划的设备历史,设备： 名称 数量 位置 进厂日期 维护和检查频率的时间计划,指导说明 检查 预防性维护 再翻新 维护工作日期 修理/再翻新成本,83,第一版: 1998.3,决定PM时间间隔/频率,首先评估关键设备；然后是所有的设备 采用制造商的建议和你自己内部的信息和经验 保证期是否是由规定的维护类型和时间间隔决定的？,84,第一版: 1998.3,维护时间安排/计划员,确定并培训或雇用人员： 专
22、职工作，负责大部分中等和所有大型设施超过200台设备 向维护人员签发工作命令并协调生产时间计划 维持所有这些活动和设备历史的记录，并向管理层报告，以便其进行评审和行动 订货、维持、签发和跟踪库存,85,第一版: 1998.3,调度员？,每个工艺？,生产？,所有相关人员,设备和机器在安排的时间有空吗？,计划查核清单范例,86,第一版: 1998.3,工作命令体系,指派一个人员签发、维持和记录工作命令，这样可以准时开展工作 时间计划: 反应、纠正、预防、预测、生产、计划和改进维护 记录: 所有的计划或非计划活动和设备历史资料对TPM来说是必需的,87,第一版: 1998.3,工作命令,工作命令体系
23、是一个沟通体系，通过它对工作进行要求、分类、计划、时间安排、控制和分析 一个典型的大型企业范例： 维护工作命令计划并安排时间的工作 工作要求非计划性的修理 口头要求紧急修理,标准的工作命令日常、重复的工作 工程工作命令 非维护性工作,88,第一版: 1998.3,组织库存,把货物存储在中心位置或最常使用的地方 对所有的货物和相应的存储位置进行标识 确定所有关键备件的最大-最小尺寸要求 把尽可能多的部件换成通用型的，例如马达、泵、灯、电器和水管 只要可行，尽量把设备换成通用型的,89,第一版: 1998.3,制定基线,填写本培训手册后面所附的查核清单，以继续基线的练习： 历史数据 维护审核 安全
24、相关问题 预防性维护体系,90,第一版: 1998.3,TPM第7阶段,提高OEE，进行问题解决,91,第一版: 1998.3,工程部门的作用,新产品、过程、设备、工具和设施的策划 确定管理计划方案的活动和时间表 确定可能的新设备和工具是外购还是新做？,决定对现有体系进行全部重新设计还是修改 领导计划小组，保证有生产、维护和操作人员的输入,92,第一版: 1998.3,额外的工程部门的活动,和其他小组开发过程流程、PFEMA和作业指导书 研究现有的证据，把防错和预防性维护建立在新过程中 用包括操作员和维护人员的跨职能小组领导内部过程改进活动 收集和分析数据,93,第一版: 1998.3,可靠性
25、FMEA,可靠性FMEA是TPM努力中的有效工具 操作的失效模式和6种损失有关： 设备失效 设定和调整 空闲和较短的停机 减慢的速度 过程的缺陷 产量减少 (从启动到稳定生产),94,第一版: 1998.3,可靠性FMEA,小组为每个失效模式建立清单： 失效对部门、企业或客户的影响 失效的原因 控制损失的现行控制 在分级时取得一致： 严重度 发生频度 探测度 为可靠性FMEA制定分级表,95,第一版: 1998.3,工程问题解决帮助,帮助选择以下可量测指标： 每天或每周设备失效的次数 由于失效产生的设备停机时间 计划和非计划的维护活动的比较 完成的工作命令和延误的、未执行的和未完成的命令的比较
26、 量化过程能力的过程和产品特性 设备产能和实际产量的比较,96,第一版: 1998.3,测量设备的有效性,TPM并不局限于那些影响可得性的故障它也通过改进以下方面来提高总体设备有效性： 可得性 性能 质量 质量产品比率,97,第一版: 1998.3,设备的有效性目标,85%以上 计算公式： 可得性 x 性能比率 x 质量比率,故障设定调整其他,X,空闲和轻微中断损失速度降低的 损失,X,报废返工不合格品损失调试损失,98,第一版: 1998.3,利用数据进行改进,分析故障维护数据，确定问题以改进可得性 研究： 相对于购买时寿命的实际寿命 质量数据，以确定问题，改进质量,实行： 问题解决法(8D
27、)，采用跨职能小组来确定根本原因 纠正措施 体系纠正措施(例如变更机器设计),99,第一版: 1998.3,计算机,强烈建议使用当你列出所需物品时，很容易就会想到它 把一台维护计算机接入你公司的内部网络是： 一个明显的信号，表明TPM是公司的一个支柱 参与到设备和过程的计划、启动和运行良好的维护是基线的一部分,100,第一版: 1998.3,系统方法,大部分超过100人的公司利用计算机来控制： 过程 支持服务，例如财会 技术支持维护似乎不是一个重点,如果财会、质量、工程、进度安排、生产和人力资源需要计算机为什么不给为所有这些方面服务的维护工作配备计算机呢？,101,第一版: 1998.3,为什
28、么需要维护软件？,维护设备历史文件 处理工序、记录和追踪完成 安排所有类型的维护 提供数字化和图形化的数据 提供维护信息的“瞬态图”,和MRO（维护、修理及运行）清单、工序和设备文件互动 在确定、购买、接收、储存和使用中追踪零件和材料 和公司的其他系统连接 具有采用条形码的能力,102,第一版: 1998.3,维护软件,硬件问题需要在整体操作体系的监控中加以解决 一些维护软件 Maintenance Pro Maximo Penguin COMMS 计算机化维护管理体系 Datastream,103,第一版: 1998.3,MMIS,104,第一版: 1998.3,制定基线,填写本培训手册后面
29、所附的查核清单，以继续基线的练习： 纠正措施,105,第一版: 1998.3,TPM 第8阶段,预测性维护,106,第一版: 1998.3,使用真实的工具,我们通常不需要花很多时间就能让维护人员对这部分过程感兴趣。 真的，对于每一个不同的过程和设备来说，这部分过程都可能需要一整天。,107,第一版: 1998.3,设备检查,在进行作为PM的一部分的设备检查时，要记录实际的读数并验证它们是否处在规范容限里。 设备历史文件要采用文件检查单或转录到数据库 监控和/或制作实际读数的图表，这样有助于确定显示需要纠正措施的图形或趋势,108,第一版: 1998.3,非破坏性检查（NDT),这总是你的优先选
30、择. (你不需要把产品拆开或再装起来！) 不会损坏设备并且对技术人员来说很安全,109,第一版: 1998.3,预测性维护小组,培训所有的用户和维护技术人员最基本的NDT和视觉、听觉、嗅觉和感觉常识 那些最熟悉设备的人员最经常使用和在意设备的人员重要的首次警报和响应小组,110,第一版: 1998.3,进行预测性维护,温度：温度计、热敏电阻、记号笔、不干胶贴纸、油漆、红外线、热电堆或热流计 振动/磨损：加速计、金属探伤器、频闪观测器、超声波或激光找正,111,第一版: 1998.3,进行预测性维护,材料不良(裂纹、孔等等)：磁力学、渗透染料、涡流、射线照相、超声波学、洛氏硬度试验、音速共振、电
31、晕接收器或光学孔径仪 腐蚀、侵蚀、沉淀和铁锈：超声波学、射线照相、阴极电位读数和重力,112,第一版: 1998.3,进行预测性维护,流动：氖和氟利昂探测器、烟幕弹、气敏传感器、快速连接量规或压力具。 有关电的：电缆故障探测仪、电源插座检查器、高电位、伏欧表(VOM)、示波器、静态仪、频率记录器、相角计、断路开关检查器、安培探针、电流探测仪、兆欧表和记录安培表。,113,第一版: 1998.3,进行预测性维护,张力：V-Belt低压、间隙探针或扭矩计 化学/物理试验：粒子分析、光谱油分析、湿度试验和其他液体试验，或是O2、CO2、pH读数和粘性试验,114,第一版: 1998.3,利用传感器,
32、建立或添加到设备和工具上可利用各种不同式样、尺寸和灵敏度的传感器 在手提式检测器中，激光和超声波是常用的，而且不贵，它们可以补充和扩展人的感觉,115,第一版: 1998.3,制定基线,填写本培训手册后面所附的查核清单，以继续基线的练习： 预测性维护计划,116,第一版: 1998.3,TPM第9阶段,继续培训来改进现有设备并且为新设备做准备,117,第一版: 1998.3,培训纪律,机器操作员和维护人员需要以下方面的培训： 为公司服务的态度 参与和涉及的以下活动： 计划和时间安排 过程控制 检查 数据采集 保存记录,审核 问题解决 持续改进 成本控制 管理评审,118,第一版: 1998.3
33、,培训是基础,使用测试、检查和测量设备时 在重大的技术问题上，由操作员、维护人员、工程师和管理者组成的团队准确记录并使用数据来分析问题和进行改进,119,第一版: 1998.3,改进技巧：工作中培训,确定对先期维护培训的需求 开始培训，提高维护人员的技能 用合格的技术人员来培训各项技能,组织最优秀的主管对机器操作工进行日常维护活动的培训 对所有小组进行团队工作和SPC的培训,120,第一版: 1998.3,为什么要学习问题解决法？,其他部门请你帮忙解决问题 小组问题解决法可以改善你自己的部门，也可以解决一些非常困难的问题，为公司的其他部门或人员提供重要的帮助,121,第一版: 1998.3,T
34、PM第10阶段,维护预防,122,第一版: 1998.3,先期策划,维护和工程人员必须参加APQP 跨职能小组 新产品或设备要求所有的部门： 调查、拜访制造商和/或其他拥有相似机器或生产过程的工厂 分配计划的完成日期 理解部门职责 每一个部门都要参加策划会议,123,第一版: 1998.3,先期策划活动,调查和拜访. 制造商的生产地点，该工作由维护、工程、生产和质量人员在采购和发运新设备之前完成 对操作员进行以下培训. 生产、维护、预期的产量和产品质量,计划. 密封轴承 一个切入点进行所有正常的维护活动 探测器、安全装置和其他无需维护的装置 预防性维护,124,第一版: 1998.3,开发分承
35、包方,利用TE附录 利用APQP 进行机器试运行 利用问题解决法改进设计,125,第一版: 1998.3,当设备到达时,准备好一个或几个查核清单 安装好，运行几个小时或几天，时间由项目的大小而定 进行策划，确保设备在开始阶段是稳定的、具备能力的、能在设计速度运行并且能生产出100%合格的产品,126,第一版: 1998.3,新设备查核清单范例,127,第一版: 1998.3,启动内部记录,和制造商的交流和合作提供了对预期的R&M和寿命周期成本的反馈，从而改进现有的机器并对将来新设备的设计提供帮助 跟踪可靠性和可维护性因素(或已知的可能性) 产生设备的寿命周期成本,128,第一版: 1998.3
36、,新设备记录,与制造商的交流和合作为LCC提供数据,% 寿命周期成本,129,第一版: 1998.3,跟踪R&M,可靠性 在规定时间内，在规定条件下，机器/设备无故障持续工作的可能性 机器故障较少 停机时间和生产损失较少,可维护性 设计特性、安装和运行 表示在规定时间内，把机器保持在或恢复到规定的操作条件下的可能性,130,第一版: 1998.3,T&E和R&M,两个新的文件，描述工装和设备对以下因素的影响： 过程控制 生产率 质量 利润率 顾客满意度,131,第一版: 1998.3,关于T&E和R&M的出版物,机器设备制造的可靠性和可维护性指南 1993 by SAE & NCMS QS-9
37、000工装和设备附录 1996 by AIAG,132,第一版: 1998.3,测量R&M,可靠性 可修理设备的平均无故障时间(MTBF)或故障间平均周期数(MCBF) 不可修理设备的平均无故障时间(MTBF)或故障间平均周期数(MCBF),可维护性 平均修理时间或平均更换时间(MMTR),133,第一版: 1998.3,维护部门/供应商合作关系,对设备、零件、MRO和分承包服务供应商的要求： 批准的供应商清单 关键性备件从下订单到交付的时间,设备、零件、MRO和分承包服务的合作协议建议 交付和质量评分对长期供应商而言，是个好主意 价格,134,第一版: 1998.3,学习新技术,在有了一个有
38、效的维护体系之后，你会有时间： 参加工装展览 学习新技术，帮助你的公司进行改进 帮助其他部门解决问题 审核你的生产设施和兄弟工厂或其他在你区域的设施,135,第一版: 1998.3,制定基线,填写本培训手册后面所附的查核清单，以继续基线的练习： 报告过程 结果的测量 持续改进,136,第一版: 1998.3,四、结合TPM和QS-9000,137,第一版: 1998.3,你是.,汽车或重型卡车的供应商？ 如果是.你需要理解ISO 9000和/或QS-9000质量标准的维护要求,138,第一版: 1998.3,过程控制 4.9.b,供应商有没有一个过程来确定所有包括搬运、循环使用、销毁或处理危险
39、材料相关适用的政府安全和环境法规？ 供应商有没有适当的政府发放的证书，表明遵守相关的适用法规？ 工作环境是否干净且井井有条？,139,第一版: 1998.3,过程控制 4.9.g,是否具有一个有效计划的预防性维护体系，包括： 一个分配了具体职责的维护时间计划？ 为了进行过程能力改进，评估维护？ 为了减少机器/过程停机时间进行评估？ 按照规定频率对所有设备进行了维护？ 关键制造设备的备件的可得性？ 预测性维护方法？,140,第一版: 1998.3,过程控制,维护的重要性在于： 控制设备变差. 离开TPM就无从谈起 PPAP过程能力要求所有的特殊特性 Ppk 1.67 强制设备维护文件要求长期过程
40、能力(Cpk 1.33),141,第一版: 1998.3,质量记录 4.16,维护部门的记录包括对设备、历史、维修等的审核记录吗？,142,第一版: 1998.3,内部质量审核 4.17,审核包括工作环境和日常的现场整理吗？,143,第一版: 1998.3,持续改进 4.2.5,有没有证据表明持续的质量和生产率改进努力是供方业务的关键要素？ 是否已确定特定的改进项目？ 改进项目是否具有适当的可量测指标？ 在相应时间段(从6个月到5年)，是否有这些可量测指标改进的证据？,144,第一版: 1998.3,TPM 和持续改进,QS-9000书面要求持续改进必须“充分开展，贯穿于整个组织” 集中在业务
41、和支持体系,145,第一版: 1998.3,持续改进,在一个体系中进行问题解决和持续改进不是个人的活动，你需要一个小组 由于现在事务的复杂性，以小组进行工作有很大的好处,当你开始开展完全生产力维护时，你解决问题的机会比改进的机会多得多,146,第一版: 1998.3,QS-9000要求,我们把这些维护项目定义为“对客户来说最为重要”计划外维护停机时间 机器设定和更换时间 过长的循环周期 报废、返工和修理品 浪费的现场空间 太大的变差,初始运行能力 总体设备有效性 问题解决法 确定基准点 人机工程学 防错,147,第一版: 1998.3,制造能力 4.2.6,强调设施、设备、过程计划和有效性 利
42、用APQP、跨职能小组和维护来控制过程和操作，从而确定以下能力： 工作计划 自动化 人机工程学,生产线平衡 库存控制,148,第一版: 1998.3,制造能力 4.2.6,在购买设备之前，利用以下防错工具： FMEA 能力研究 历史设备数据，如： MTBF - 平均无故障时间 MCBF - 故障间平均周期数 MCTR - 平均修复周期 MTTR - 平均修复时间,149,第一版: 1998.3,五、实施TPM - 前进,150,第一版: 1998.3,结合工具是关键,你可以用我们讨论过的纪律和工具来改进那些功能 另外，有些话题我们只是略微谈到，但它们和维护整体概念的服务及职责之间有密切的联系：
43、 ISO 9000 QS-9000 ISO 14000 工装和设备 可靠性和可维护性 问题解决法 先期产品质量策划 (APQP),151,第一版: 1998.3,Omnex的培训,我们可以在你的企业里提供理解和实施所有这些标准的培训 这些纪律对每个部门甚至每个企业的成功改变来说都是非常重要的,152,第一版: 1998.3,改变观念,维护在过去50年里，一直是被动的、必要的麻烦事情 维护主管要有必要的支持来进行持续维护改进 维护主管必须开发有效的经济合理性,153,第一版: 1998.3,进入维护时代,利用你的新工具和知识，你有力量像胶水一样把制造团体联系起来。,154,第一版: 1998.3
44、,这需要花时间,在至少 3 年的改进计划的第1年之后才会开始体现出好处 到第3年，分析、解释数据的能力提高了，使好的项目和得到投资收益成为一个包含维护、管理、采购和财务的标准化过程,155,第一版: 1998.3,优胜者的方法,对现在的位置和想要达到的目标做差距分析，从而得到一个好的开始 确定瓶颈；计算设备和过程失效的相关成本,利用资源，例如关于这些内容的特定主题的书本和培训磁带 对应兄弟或其他工厂来确定你体系的竞争基准,156,第一版: 1998.3,福特奖励的范例,预防性维护优秀奖在1988年，北美汽车作业部门负责制造作业的副总裁W. E. Scollard先生建议建立一个预防性维护优秀奖
45、计划。奖励计划的目的是“承认在预防性维护领域的模范性努力，并且积极促进把预防性维护的好处完全结合到我们的制造和装配活动的企业文化的改变。”该计划的目标从一个竞争性奖励体系转变成为一个类似Q-1奖励计划的成就性奖励体系。根据各个公司对一个完整计划的15个要素的满足程度选择奖项的候选人。NAAO“蓝带委员会”提出的作为评判标准的要素如下： 1. 专用的PM体系。 2. 带有支持结构的强有力的管理者承诺。 3. 由一个广泛性的专家团体策划的检查体系。 4. 为吊车、起重机、电车等安全相关项目安排高优先度PM时间表。 5. 必要的检查的正式、良好的文件化反馈。 6. 正式的润滑程序，包括对有效性的量测
46、纪律。 7. 液压油、压缩空气和水蒸汽的泄漏标签程序 8. 对PM人员的指导性培训。 9. 综合性和历史维护数据收集。 10. 工作取样计划，确保检查发生 11. 解决重复性问题的纠正工程技术 12. 包括变差分析、红外线和油分析等的预测性维护计划 13. 建立持续改进的目标 14. 对结果的量测质量、生产率等 15. 适当的报告过程到目前为止，已有29个工厂获得了PM优秀奖。这29个工厂的清单包含在预防性维护优秀奖、预防性维护优秀奖II中。自1991年2月1日起，由于Scollard先生的退休，将由H. A. Nickel先生接任PM优秀奖的负责人。 特殊附录 Ford Specific E
47、xhibit 1991年2月1日 P. 9 of 11,157,第一版: 1998.3,国际水准的目标,总体设备有效性最少要有85% 设备有效性等于： %正常工作时间 x %生产循环时间 x %生产收益 你需要： 正常工作时间 90% 生产循环时间 95% 生产收益 99%,158,第一版: 1998.3,你的目标,计算你企业的总体设备有效性 把你企业的数据和国际水准的数据相比，,159,第一版: 1998.3,六、TPM 案例分析 OEE计算：机加车间，第402步，磨床作业,A. 总的可得时间：一天、8小时 B. 计划内停机时间： 中饭30分钟 一次休息10分钟 当班质量会议10分钟 C.
48、净的可得时间：AB D. 计划外停机时间： 故障修理20分钟 (4次) 设定和调整20分钟 (5次) 中间间断20分钟 (20次) E. 作业时间：CD F. 设备可得性：E / C) 100,G. 总的产品数量：400件 H. 理想加工周期：0.5分钟/件 I. 实际加工时间：EG J. 表现效率：(HG) / E100 K. 总的不合格品：20件 L. 质量比率：(G-K)/G100 M. OEE：(FJL)100,160,第一版: 1998.3,得到管理层的承诺,计算你企业的OEE 换算成金额（￥） 向管理层展示你的结果,161,第一版: 1998.3,把OEE和企业成功相联系,当前工厂
49、销售额：$100 million 当前工厂OEE：50% 85% OEE下的可能销售额 = $100 million x 85 = $170 million 50 增加的销售额的利润率 = 25% 增加的利润 = (170 - 100) x 25 = $17.5 million,162,第一版: 1998.3,规定组织结构,QOS筹划指导委员会 TPM 总负责人,TPM小组,进行培训并为活动建立竞争基准,163,第一版: 1998.3,建立过程里程碑,你现在的位置？ CMMS 预防性维护 数据收集 建立基本的可量测指标 结果指标 - OEE 过程指标 对管理层和协会进行培训,确定TPM策略 完成第1年到第3年的目标 (参看TPM 阶段) 完成详细的实施计划 用QOS开始实施TPM 每一年接受一次外部TPM审核来量测完成情况,
