1、5S活动的延续 全面生产维护,讲师:巩怿 2014年6月14日,收获的都是财富 流失的都是利润管理学中有一个著名的木桶原理：即木桶盛水的多少不取决于最长的板块，而是取决于最短的板块，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。同样，企业的盈利能力也不取决于企业管理某一方面的擅长，而是取决于企业的综合管理能力，任何管理模块的缺口和漏洞都会导致利润的流失。本片希望带给企业的启示是：对比好的管理，重新审视一下自己的管理，从而堵住自己木桶的缺口和漏洞。,课程的目标,说明TPM的历史、管理理念,TPM活动的主要推进内容,对公司保全水平评价和活动的导入,设备的六大损失和综合使用效率,模块一： TPM的定义、产生背景
2、的介绍,TPM的定义:,由TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE的第一个字母组成。译为全员生产性保全活动。是一种 经营战略，制定此战略的目的是通过员工的充分参与使设备达到最大的效率。,把设备当成自己的东西,TPM的发展,1950年以前, 半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法。在设备出现故障后再维修。BM（Break down Maintenance）,1.事后保全,2.预防保全,3.改良保全,4.保全预防,5.生产保全,1950年以后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。PM（Preventive Maintenance）,1955
3、年前后，人们发现设备故障总在某个部位出现，因此在维护时主 要去查找薄弱部位并对其进行改良。CM（Corrective Maintenance）,1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。 维护从设计、制作、安装开始。MP （ Maintenance Prevention ）,1960年前后，美国GE公司综合上述维护方法，提出了一套系 统的维护方案。即TPM的前身PM（Productive Maintenance）。,TPM诞生于美国制造业,二战过后的美国设备制造业迅猛发展批量生产的方式使他们尝到了甜头和苦头设备的使用寿命(周期)制约着生产的发展生产性保全活动和预防保全活动
4、应运而生初期的PM活动形成,TPM发展于日本制造业,二十世纪60年代中期 日本从美国引进了PM活动60年代末期设立了PM奖 并且充实了PM活动的内容70年代丰田公司在开展PM活动过程中率先提出了TPM的概念 并且取得了卓越的成绩80年代第一部权威性的TPM专著问世80年代末期TPM活动的定义再一次修订 活动本身注入了更加丰富的内容 至此TPM活动在日本的制造业全面推广,何为T.P.M ？,TPM: Total Productive MaintenanceT (Total):全员包括生产部门的开发、营业、管理等公司内的全体部门全員參加(人、物）2. P (Productive)：生产包括生产、教
5、育、销售等制造效益的所有业务3. M (Maintenance)：保全面向生产SYSTEM的LIFE CYCLE以效的极限追求为目的，将生产体系维持在理想状态的活动.,老观点,我设计,你操作,我修理,你设计,我操作,你修理,TPM观点,我们都对我们的设备负责,近代设备保养工作的分工原则,使用设备的操作人员的任务 正确的小心的操作 彻底的清扫 正确的加油 螺丝、螺帽的紧固 设备机能下降时，不要使用 生产保养活动的三大要素 防止劣化：清扫、加油、紧固 测定劣化：仪器的点检、五官点检、分解点检 劣化复原：定期换件、修理劣化部分 保养工作的基本分担 使用设备的作业人员-预防劣化 保全人员 -测定及点检
6、劣化、劣化复原,模块二： 开展TPM活动的意义,企业的投入与产出,人,机,料,法,输入,生产过程,输出,产品,质量,成本,交期,士气,企业的目标：用最小的投入获得最大的产出。在设备密集型和劳动密集型的企业，设备就变得非常的重要。,设备及工装、模具的管理好坏将直接影响生产任务的完成。,设备的重要性,停机完成不了生产任务,产品质量不能保证,需要重新返工,我们越忙的时候越能感觉出它的问题,TPM 的目标-实现设备可动率为100%,设备将直接影响生产力、质量和直接成本,支撑连续流生产的要求,设备处于完好状态，不使其发生不良,工程内制造品质,设备加工条件的设定与维持管理,设备加工精度的维持管理,夹具、工
7、具、验具的管理,树立正确的思想,精益生产中的最重要的思想是准时化生产和减少库存，必须保证不过量生产、不提早生产，不生产库存产品。正确的设备利用观点是并不追求设备的利用率，只按照客户需要的速度制造产品，至于设备利用率是50%还是80%并不重要。最重要的是如何使制造的速度和售出的速度相等，即不发生制造过剩，也不发生发交不及时，这就要求设备的可动率（完好率）必须是100%。,设备的主要衡量指标,稼动率：使用机器生产产品的时间与规定的工作时间的比值，再乘以100%。可能大于100%。,可动率：要想使机器运转的时候，能够达到正常运转状态的比值。理想状态为100%。,例题：,有一名工人，操作一台机床，每天
8、的工作时间为440分钟，额定工时为4分钟一个产品，某天设备发生了故障，造成了1小时40分钟的停机，为弥补生产的不足，他在下班后加了2小时的班，求当天的设备稼动率和可动率各是多少？,方法一：,稼动率=,440100+120,440,100%=104.5%,可动率=,440100,440,100%=77.3%,方法二：,稼动率=,11025+30,110,100%=104.5%,可动率=,11025,110,100%=77.3%,模块三： 设备的六大损失和综合使用效率,杜绝此六大损失,提高效率=努力消除六大损失,故障的损失,换模调整损失,开机的损失,质量缺陷损失,速度减慢损失,瞬时中断损失,损失一
9、：故障的损失,设备发生故障就会停下来，故障有突发性故障和慢性故障两种。 突发故障即一旦发生立即就能知晓的故障因而能马上采取纠正措施。 慢性故障由于发生频繁，因而会使维修人员修不胜修，最后弃而不管，见怪不怪了 对故障的损失我们要研究如何提高设备的可靠性，以及修复时间最小化问题。,故障按照功能的失去形式分为：,功能停止型故障也被称为突发性故障。就是设备失去了规定的功能。 特点：原因与结果的因果关系非常明显。且因为损失较大，故都会迅速的设法解决。 功能下降型故障-也被称为慢性故障。就是设备虽然运转，但常产生废品，检查停机、速度下降等损失，不能够充分发挥设备的功能。 特点：多数情况下，原因与结果的因果
10、关系不明显，且每次产生的损失不大，容易被忽视。,研究故障继续发生的原因并思考最基本的对策,不遵守基本的条件 忽视正确的使用方法 放任设备，任其劣化 故障要因分析不到位 无视人的错误，一味怪罪设备猛下对策,损失二：换模调整的损失,生产中途必须交换模具、工具和刀具，进而使设备停止生产，造成损失。 换模不频繁会造成大量制造导致库存增加。 必须设法提高交换模具的速度以减少损失，决不是加大制造的批量，必须学会和批量生产这个恶魔做斗争。 快速换模的思路。,为什么要实现快速换产,在一台加工中心上，要生产A这种件，假设换产时间为2小时，加工批量1500件/批，生产时间为1分钟/1个。假设换产时间缩短为40分钟
11、，问在相同的生产时间内可以分几次加工A？每次的加工批量是多少？,改善原则,内部切换和外部切换分开 内部切换转为外部切换,并将外部工作标准化 内部切换时间缩短，减少调试时间 消除浪费,减少无效作业,A品种生产,B品种生产,设备停止,切换时间,外部切换,内部切换,时间,快速换产的7个步骤,换产前的充分准备,换产时的手动脚不动,不要使用螺栓,开发专用的换产工具,换产训练的实施,不要移动调整标准,并行工具的开发,损失三：瞬时停机的损失,瞬时停机与故障的不同在于它指一些小毛病如工件卡住，使设备停下来或送料不顺使设备空转的损失。瞬间损失只要作业员稍微动作一下就会排除而恢复设备运转。损失短暂但次数频繁，因而
12、虽是自动化设备，但仍需人看护，这就是传统自动化设备的弊端。精益生产的自动化多了单立人，因此必须减少瞬时停机的次数，以做到少人化。,损失四：速度的损失,速度的损失是指实际速度和设计速度产生差异而带来的损失，这种损失大多是由于品质原因或减少故障频率而采取的降低速度的措施。 一般使用厂家对速度损失无可奈何，因为提高速度就会产生不良或造成故障频发，两者相衡取其轻。 改善方法有赖于设备设计水准的提升及改进。,损失五：不良的损失,不良品及返修品皆造成产量及工时的损失。偶发性的不良其改善对策较容易做。慢性毛病与慢性故障的解决同样比较困难，必须以突破性的思维对不良发生的根源彻底探讨，不断的研究改善。,损失六：
13、开机的损失,每天上班时，有些机器设备须等升温、等一些准备工作作好之后，才能开始正式生产；或者每次启动机器设备之后，必须重新调整、设定生产条件，直到稳定下来才能开始生产，这些都是在开机上的损失。根本的改善是在设计时就必须将此考虑进去，使设备容易开机。,努力消除六大损失,损失,表述,目标,故障停机损失,所有设备故障停机损失,零,换模调整损失,实现单一时间转换,最小化,瞬时停机损失,避免设备小异常停止,零,速度降低损失,杜绝设备与设计值差异,零,质量缺陷损失,使品质向六西格玛迈进,零,开机停止损失,设法使开机不造成停止,零,OEE的六大损失,设备的主要衡量指标,设备综合效率（OEE）=设备的利用率设
14、备的使用效率设备的质量合格率,OEE中的时间是指设备在额定速度下生产合格产品的时间,设备概况： 一台设备日志上记录了一台机器的有关数据，此机器计划运行7小时。其间操作者吃午饭用了30分钟；在7小时中，换模具花费了30分钟；其中发生了一次停机事故，需要90分钟修复；另外操作者等待要运到本工作区的某部件用了60分钟。共生产了63个部件，其中3件是不合格件。试计算：设备的利用率是多少？设备的使用效率是多少？设备的质量合格率？ 设备综合效率 OEE ( OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS),你认为此OEE比例可接受吗？设备负荷时间为：7.0小时(420分钟)-30分钟(午饭
15、) 390分钟设备的利用率为： 390分钟-（30分钟（换模具时间）+90分钟（停机时间）,390分钟,69%,设备的使用效率为：270分钟-60分钟（等待时间）,270分钟（净利用时间）,78%,=,=,=,设备的质量合格率为：63件- 3件（不合格件）,63件,95%,OEE设备综合效率 69%X78%X95% = 51%,=,90年代美国企业,准备时间,停机,小中断,运行时间,运行时间O.E.E是指设备在额定速度下生产合格产品的时间。美国各行业O.E.E平均仅为40%,废品/返工,提高设备的综合效率（OEE）,OEE是对设备效率的综合衡量标准； OEE是提供真实的设备的能力； OEE是搜
16、集设备相关信息的工具； OEE在设备按照计划运行时，对设 备效率的衡量。,TPM将对OEE产生巨大的影响,模块四： TPM的八大支柱和保全活动的开展,TPM的本质,一、三大思想 TPM的念是“预防哲学” 要求正常的状态的維持。(OPORATOR)- 通过日常的清扫、点检、注油、紧固、状态CHECK 等防止劣化。 对异常的早期发现(操作者及保全人员) - 定期检查器械，对异常状态进行CHECK 早期对策- 异常发现时，及时进行对策 2. “0”化思想。向灾害”0”、 故障“0”、 良“0”、浪费“0”挑战。“Zero” 不只是可能性，而是必要性”的工作姿态。3. 全员参与的思想。（以参加小组活动
17、的方式） 二、三现主义现地、现物、现实,TPM活动体系图,生产,质量,成本,交期,安全,士气,六大效果,个 别 改 善,自 主 保 全,专 业 保 全,初 期 管 理,质 量 改 善,环 境 改 善,事 务 改 善,人 才 培 养,八 大 支 柱,两大基石,彻底的5S,岗位职务性的小集团活动,向 方 进 推,设备的生命过程,调查,研究,设计,制作,设置,运转,保全,废弃,时间,故障次数,试运转设置,正常运转,废弃,TPM 可提高设备可靠性，延长使用寿命。,实施TPM,没有实施TPM,开始阶段,正常运行阶段,磨损阶段,可靠性,年,兰色和黑色之间的区域是增长的生产能力,通常引起设备故障的原因,旋转
18、部位有沙砾或灰尘,移动部位缺少润滑油,传感器里有油或水,冷却风扇有灰尘和油污,故障的75%的原因 清扫不彻底 缺少润滑油,设备保全和健康保健一样,故障发生前的防止活动,为了不对日常运转产生影响，由使用部门进行：,1,日常保全,设备点检、异常的检查、加油、设备清扫等工作,日常保全是保全的基本,使用部门为了使设备正常运转,对项目内容进行严格选择后进行实施,当然必须认真进行日常保全,1,有效果的（从长远看是重要的,大家都要考虑更好,的更容易做的方法,2,用简单的工器具就可以做的,3,技能要求不高，容易判断的,1,在铭牌、色别表示（各部位、,4,短时间内可以完成的,正常和异常）、相应标记、工具,5,从
19、,4,S,相关的开始,等上考虑更好的更容易做的方法。,2,考虑怎样在短时间内完成的方,实施,法：,（在技术员、保全部门协助下进,确定好谁、何时、何事、怎样,行）,实施，并要让任何人都能明白,故障发生前的防止活动,故障发生前的防止活动,3,定期保全,把握住部件的劣化倾向在故障发生之前更换，分解整备，防患于未然,定期保全的计划,1,选择重要的设备、项目,A,使用一段时间后会出现机能劣化的部件。,B,对生产线有大影响的设备,2,确定保全要领,内容、周期、点检要领、使用的道具、更换的部,件、标准工数等,3,做成要领书，进行彻底的教育和训练。,修改、改善,实施后的跟踪,实施,要经常对保全项,1,确认更换
20、下来的部件,1,切实实施,目、周期、做法,的状态,2,认真做好准,进行改善,2,然后，对会不会出现,备工作,不具合进行跟踪,故障发生前的防止活动,迅速排除故障的活动,5,突发的对应,正确把握故障状况,1,故障受理（机器编号、生产线、何处、什么、怎么样了）,2,故障履历的确认（确认病例、突发、再发、多发等）,生产线、保全组的联络方式要严密,保全的呼出灯、电话、,无线联络等,建立快速对应体制,1,定好作业指示的规则：谁来指示、让谁去,如果是暂定处置,2,如何迅速联系：,BP,机、无线电话、工厂内广播等,或属于再次发生,3,整理好道具：工具专用台车的制作及充分使用,的，要考虑再发,防止对策,支援活动
21、要灵活进行,1,要掌握修理时间和对生产线的影响。,2,设立必要的对应负责人、对保全人员进行支援,PM分析 PM分析的定义：将慢性化不正常现象，以原理、原则进行物理的分析，以明了现象发生机构的一种想法。 例如：,来令片,刹车毂,假如我们看见一名工人，正将锯末洒在机器之间的通道上。 问：为什么要将锯末洒在地上？ 答：因为地面滑不安全。 问；为什么会滑，不安全？ 答：因为地面上有油。 问：为什么地面上会有油？ 答：因为机器在滴油。 问；为什么会滴油？ 答：因为油从联结器里往外泄露。 问：为什么会泄露？ 答：因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。,跟踪确认,迅速排除故障的活动,迅速排除故障的活动,7,保全
22、作业的标准化,必须将由谁安全地迅速地进行作业程序化要领化,决定标准化作业,做成标准书（作业顺序书、要领书）,1,尤其是在安全上必须注意的作业,2,重复作业、某些部分是共同的作业,3,对经验、经历有很大依赖的作业,修改改善,要对作业进行修改和反思,教育,1,如果不知道,教育,必须有计划地安排教,育、训练场所,2,不做,知道,操作顺序书,体会,3,不会做,改标准书,要领书,要养成看了就做的习惯,标准书的改订、改善,标准书的保管、整理,1,目标是有计划的修改后能够使用,谁都能在必要的时候将资料取出,标准书。,1,分类放置（生产线、机种、作业内容）,3,改善工具、道具,2,放置场所一目了然（充分使用棚
23、架）,例如：,PLV变速机内部拆修,作 业 标 准,设备名称：黄化机 部位：PIV变速机 02,迅速排除故障的活动,迅速排除故障的活动,9,预防部品的管理,部品的接收方式,1,只在必要的时候接手必要的部品,2,大家共同遵守规章制度（出入库的登记方法、使用方法等）,减少在库,1,分类：,a,是同用品还是专用品,b,是新品还是再生品,c,是按机器分类还是按厂家分类,2,进行必要的整顿,a,用标签等进行标识,b,做成部品间的关联表（新旧、厂家等）,3,尽量减少在库,品,a,调查部品的使用情况（定期、不定期：频度：一次使用量等）,b,确定好整理部品的规章制度（例如使用看板的方法、枚数等）,c,与相同工
24、序的其他部门协作，推进部品共有化,d,与其他工厂的同一工序也要进行在库品的情报交流，有效利用情报,应用温度带进行目视管理,使用温度带判断电机运转是否正常 是一种即简便又可靠的有效方法,快速更换的空气过滤器,使用温度带和空气过滤器的 电机可有效减少故障的发生,保全活动的种类,自主保全的定义,通过操作人员自己维持和改善（自己的设备和工程）， 从而实现和维持设备的最佳状态。,由于操作者与自己使用的设备朝夕相伴，在对设备性能及运行状况的了解、故障的早期发现、维护工作的及时进行等方面发挥别人不可替代的作用。,开展的理由,故障下的缺陷,机会隐藏在外表之下,磨损、松动、松散、泄漏、灰尘、腐蚀、变形、原材料的
25、粘连、表面损坏、裂缝、过热、振动、噪音和其他异常现象,缺陷与故障的关系,1,29,300,TPM,灾害、故障、不良,碰撞、泄露、生锈、腐蚀,松动、振动,事后维修,自主保全 7 Step,Core - Skill (保全 Infra) 学习,Skill - 生 活 化,想做的心态是企业成长的最大原动力,教人育人 让人睁眼 变化发展公司,彻底,阶段一、清扫点检,清扫点检是自主保全开始的重要环节。 要点：清扫为点检之母，点检为发现不良之母。 清扫要用心去做，尤其平时看不到的地方，只有彻底清扫才能发现不良。 清扫作的彻底，就等于在清扫中做了点检工作，可以发现许多与原来不符的地方及时张贴修理依赖书委托保
26、全进行修理。,阶段一、清扫点检（二）,要而言之：清扫点检活动就是以设备本体为中心，排除对设备有害的灰尘和垃圾等脏污，实施加油、润滑、消除劣化Q倾向，紧螺栓等活动，发现不良部位并加以复原的工作 。,阶段二、源头对策,通过清扫立即会发现： 实际清扫再频繁，现场很快就会脏了，这是因为源头没有治理和根除造成的。 虽然知道清扫点检给油的重要性，但这需要很长时间才能完成，这样会降低实施清扫和润滑、点检的积极性。 源头对策的要点：,（1）污染的发生源头要彻底的根除。 （2）污染的范围要最小限度化（局部化极小化）。 （3）要改善成容易清扫的方式。 （4）要改成容易点检的方式。,阶段三、制定标准,完成一、二阶段
27、之后，要制定清扫、给油的标准，要制定确实在短期内能够作好清扫、给油、防松等项行动的标准。 定出日常、定期保全活动的日程表，并依据表上的规定进行活动。 标准必须亲自制定才能充分理解标准的内容，增长学习能力，自己也会自觉遵守标准，保证执行。,小组活动中制定的设备清扫点检作业指导书,机器操作者检验单,油位,检查设备移动和主轴进给操作,检查开关。,检验单上的有关数字。,Date: xx/xx/xx,日期:xx/xx/xx,Machine: “Do-All“653,设备名称：“Do-All“653,Maint. Rep: Machine Repair,维护负责人：机器维修人员,Frequency:,频率
28、,M/Q/SA/Y,月/季/半年/年,Run Hours,运行小时数,Machine Shut-Off,机器关闭,to Service,进行服务,/Replace,/更换,Actual,实际,Maintenance,维护,Man Hours,工时,1.Change Air Filters (5),1.更换空气过滤器,2.Grease Futtings (34),2.配套件润滑,3.Change Oil Filter (1),3.更换油过滤器,4.Change Coolant Filter (1),4.更换冷却过滤器,5.Clean Coolant Tanks,5.清洁冷却箱,6.Inspect
29、/Change Cork Screw Seals (1),6.检验/更换软木螺钉焊缝,7.Change 6 Battery (1) and Hive Filter,7.更换6节电池和Hive过滤器,8.Clean Inside Pallet Arm Covers (2),8.清理板台支架内部,9.Grease Electric Motor Fittings (7),9.电机配套件润滑,1 mo./420,3 mo./1260,3 mo./1260,3 mo./1260,3 mo./1260,6 mo./2520,1 yr./5040,1 yr./5040,1 yr./5040,0,0.4,0.
30、3,0.8,2,4,0,2,0.3,0.5,0.4,0.3,0.8,2,4,0.5,4,0.3,彻底实施计划性维护,阶段四、总体点检,总体点检是让设备的操作人员能够学会自行发现不良部位、以及设备的基本知识和见解。 在完成上述阶段后就可以学习自己的设备的机能、构造。依据点检手册找到设备的微缺陷并加以复原。 总体点检要点：,（1）掌握自己设备的机能、构造，达到彻底了解的程度； （2）先经测验合格，在实际试做点检； （3）新发现的不良部位要及时改正过来； （4）进行目视管理。,阶段五、自主点检,本阶段用来落实前四阶段的点检标准，配合保全的目标，安排时间进行持续活动。 结合专门保全和自主保全活动，作出
31、年度保全日程表和整理、整顿标准，包含点检、检查、更换、分解整理、整顿的实施标准。 活动的内容主要是制定出自主点检表，并制定点检日程表，并据以实施。,利用图示法显示问题点,阶段六、维持管理,维持管理也叫做“标准化”活动，从现场的每一个角落的整理、整顿开始，必须遵守事项的整理、整顿，设备精度项目点检的整理、整顿，最后是作业职责的整理整顿。 从硬件开始进行物品整理整顿，逐步向软件的管理内容上过渡，以便作出维持管理。主要活动建立各种管理项目的标准化，系统化。,（1）清扫、给油、点检标准； （2）现场的物流标准； （3）资料记录的标准化； （4）资料、胎具、工具管理的标准化等。,阶段七、彻底实施,彻底依
32、照规则行事。 七阶段可归纳为： 一至三阶段是要完成以设备清扫为核心的活动、设备的基本条件（清扫、润滑、防松的彻底整理、整顿的活动。 第四、五阶段是从制定点检科目，修正标准、防止劣化活动开始、再朝劣化测定活动发展，最后是要做到有效率的维持管理。 第六阶段是为前五个阶段做综合的整理整顿，建立标准化的维持管理。 第七阶段就是名副其实地以基层活动为主，推行自主保全活动，也为全公司全员生产维护活动建立基础。,自主保全活动,衡量设备的常用参数,2.MTTR=Mean Time To Repair（平 均 修 理 时 间）=修理时间/修理回数 衡量设备保全性,1.MTBF=Mean Time Between
33、 Failure（平均故障时间间隔）=负荷时间/故障回数 衡量设备可信赖性,负荷时间=工作时间-计划性停止（吃饭、预防保全）,自主保全1-STEP的主要内容,组建TPM活动小组并实施活动以设备为中心彻底的去除灰尘污染通过清扫发现并解决微缺陷制定4种LIST（缺陷/污染/困难/疑问）制定清扫基准实施紧固和注油（设定假基准）保全教育（OPL活动）微缺陷课题改善等,TPM小组的形式,组名、口号、全家福小组活动的区域（管理设备）小组活动目标小组活动计划小组活动MAP（活动责任管理图）IN-OUT/PUT管理,活动区域（设备）的清扫,设定清扫日历管理卡（部位、担当）清扫基准设定设备-污染-品质（故障）关
34、联实施清扫活动,通过清扫进行微缺陷管理（LIST）,缺陷发现污染源发现困难部位发现疑问发现制定LIST并提出改善对策,实施紧固和注油管理,假基准制定紧固和注油的目视化管理通过实施教育操作者改善活动展开,小组保全自主教育（OPL）,设备机能、性能的教育设备基础教育操作者轮流自主实施OPL记录管理,选定改善课题的主题现象把握、原因分析目标设定主题活动推进（记录）对策树立效果确认标准化等,小组微缺陷课题改善活动,模块五： 公司保全的水平评价和保全目标的设定,保全活动评价表,保全目标的设定,为了充实TPM活动开展的成果,公司应设定保全活动的目标,以前一年度的实际情况为基础设定目标,以公司内同类工序的实
35、际为基础设定目标,以同行业好的对手为基础设定目标,TPM目标项,TPM目标项,TPM活动的内容,1.设备的分类,明确设备的评估标准.识别关键设备 对现场的关键设备进行标识 建立关键设备的维护计划,设备评估表,设备评估表,TPM活动的内容,2.设备的使用与维护,建立设备的操作规范 明确设备的保养内容 建立设备的日常清扫标准 明确设备的润滑点润滑周期润滑油种类 进行目视管理,TPM活动的内容,3.设备的稼动率、可动率推移图,明确设立设备指标 建立关键设备的稼动率、可动率统计推移图,TPM活动的内容,4.设备的档案管理,设备的维修保养计划 设备的故障分析 设备的大、小修记录,TPM活动的内容,5.设
36、备的备件管理,关键设备的备件名称及性质 关键备件的 供应商与采购周期 关键备件的使用情况统计 关键备件的在库数量,重点指标和管理项目的设定,TPM的实施步骤,全面活动的开展,建立目标和组织,识别关键设备,指导TPM车间,获取设备数据,创建直观活动板,TPM活动的关键,全员的参与 领导与员工达成共同认识十分重要。为此首先应将保全成果定量化、目视化。 保全成果目视化 长时间停止是重大的问题，管理者应亲临现场进行指挥，提高全员的解决问题的紧迫感亲临现场，可准确的把握设备、保全的做法、员工的操作及想法，从而制定今后的方向，这是建立保全工作体制的绝对条件。 今后请管理者务必进一步加强现场现物的指导。,感谢大家的聆听，请多指正！,
