1、与企业共进退 做业务的伙伴e-works 王文涛 李卓刚【编者导读】在 2010 年第三届（西安）IT 创新年会上，笔者初见到李兆松。没有太多的客套，采访直奔主题。与笔者谈起在信息化道路上走过的 15 年，即使回忆起当年最困难的时候，李兆松也有着爽朗的笑声。采访时间不长，只有一个小时，这对于一个 CIO15 年的成长来说，只能是管中窥豹，难见其全，但在采访过程中，其面对问题积极思考的态度，面对困难时积极乐观的心态，以及在企业信息化过程中勇于实践的探索精神，却给笔者留下深刻的印象。西安康明斯 IT 主管李兆松一、CIO 是怎样炼成的从基层做起十五年前，中国的信息化建设刚起步，电脑还是个颇为神秘的
2、东西，一个大学毕业生要进入一家有 IT 基础的企业并从事相关工作，并不太容易。从某种角度来说，李兆松是幸运的。1995 年，大学毕业的李兆松加入全球建筑行业 500 强的英波基洛公司，从最底层的硬件维护开始干起。回忆起第一次进入英波基诺工作时的经历，李兆松的脸上重现出当年的兴奋，他面带笑容的对笔者讲到：“95 年 6 月份进入该公司，才第一次接触网络， 尽管当时带宽只有33.6KB，但在当时看来已经非常先进了。当时在大学校园用的是 DOS，而这个公司已经开始用 windows3.1 了。 ”毫无疑问，英波基诺的信息化水平在当时是极高的，分部与本部的IT 建设保持同步，这使得李兆松有机会接触到在
3、国内来说最为先进的 IT 技术和管理理念。作为基础维护工程师，李兆松的职责是负责系统的维护和支持，以及编写一些本地的客户报表的程序。虽然这都是些基础工作，但英波基诺的 IT 体系架构、信息化系统的布局和实施、管理流程以及管理理念在潜移默化中影响着李兆松。在英波基诺工作的七年里，李兆松掌握了最新的 IT 技术和管理理念。在那个信息化概念在国内还尚未普及的年代里，当许多人还挽着裤脚站在信息化的河边时，李兆松已经乘着小舟在信息化之海里扬帆起航了。虽然李兆松在英波基诺公司学习到了很多的东西，但在这家外企中他也碰到了成长的天花板。出于个人的职业发展的规划，李兆松于 02 年 10 月离开英波基诺公司。实
4、践与思考在英波基诺公司工作的 7 年多时间里，李兆松不仅熟练掌握了 IT 基础的相关知识，同时也接触到一些先进的管理理念，这些管理理念不仅是在软件方面的，更多的是在公司日常管理相关的一些知识。带着在外企所学的知识，2002 年 10 月，李兆松回到西安，并就职于西安亨通高科技集团，负责公司的 IT 基础的运营维护，同时也参与公司 ERP 系统的搭建。由于之前在英波基诺公司有过信息化系统的开发和运营的工作经验，李兆松以项目核心小组成员的身份，参加了西安恒通的 ERP 项目的实施。在西安恒通 ERP 项目的实施过程中，李兆松不仅了解了 ERP 的功能，同时也接触到了公司的业务流程，以及涉及日常管理
5、的东西。在项目的实施过程中，李兆松发现，国内很多企业在这 ERP 项目实施的过程中，都存在的一个通病：不注重自己企业业务特点的分析，而是容易盲目跟风。如何才能让 ERP 系统与业务融合，让信息化系统更好的为企业的业务服务呢？这是李兆松在 ERP 项目的实施的过程中，不断思考的问题。也正是这种不断的思考，李兆松学会从一个更高的层次来考虑信息化建设中所遇到的问题。在完成了西安亨通 ERP 项目之后，李兆松希望能有一个更大的平台，来施展自己的理想。破茧成蝶就在不经意间，机会来到了李兆松的身边，早已准备好的李兆松果断的抓住了这次机会。2006 年美国康明斯和陕西重汽建立了投资关系，成立西安康明斯。新公
6、司的成立，正是广纳良材之时。李兆松便在此时进入了西安康明斯。当时康明斯是美国的 500 强企业，连续三年被评为美国信息化建设前十强。从进入西安康明斯后，李兆松便投入了繁忙的信息系统的建设之中。从 1995 年参加工作开始，李兆松已经在 IT 领域浸淫了十一年，所有的经验、思考和感悟都在此时开始绽放。从最开始实施的 ERP，到后来的 MES，Maximo ，OA 等，先后主持参与了西安康明斯十余个信息化项目的建设。由于工作的出色表现，在 2010 年 5 月份，李兆松被任命为西安康明斯 IT 主管，总体负责企业内部的 IT 规划、IT 人员管理、IT 系统运营，以及和美国康明斯总部信息系统的联络
7、。二、痛苦、骄傲、空间及未来痛苦与骄傲回想起在西安康明斯走过的这四年，李兆松感触良多。当笔者问起在这么多项目的实施过程中最难忘的是什么的时候，李兆松显得有些唏嘘。 “难忘的事情很多，每一个项目的实施，每一个系统的建设，都有很多故事。 ”李兆松这样说到。 “要说最难忘的，还是 07年 ERP 项目的实施了。 ” “ERP 项目选型的时候，有两种思路。一个是以我为主，我们自己摸清需求，设计流程，再用软件来实现。这种方式的挑战在于我们是否能摸清需求，设计合理的流程，这其实是很困难的。另一种则是用现成的模板来改造我们的流程，这种方式可以快速的上线，但是这种方式可扩展性差，难以满足一些个性的需求。我们最
8、后决定了以我为主的思路，和厂商的实施顾问一同去摸需求，设计流程。ERP 项目从 07 年的 3月份立项实施，到 07 年 10 月份正式上线，一共花了 7 个月。在这 7 个月中，我们花了 3个月的时间做系统调研，设计业务流程。在这 3 个月的时间里，主要是进行管理层的沟通，流程的变更及再造。当时这个过程花了最大的精力，也很痛苦。 ”李兆松笑着向记者说：“我到现在都记得很清楚，整个系统一共是 116 个流程图，涵盖 IT 运维、 财务管理、全套供应链、产品及生产制造。细化到包括正式生产该怎么做，比如说库房中某个零件没有了，你需要偏离成另外一个零件该怎么做，每一个小小的细节都要考虑到位。 ”在
9、ERP 系统上线后的三年里，实际运营效果证明了西安康明斯当时的决定是正确的。“一旦把业务流程理清了，整个系统的框架就全部出来了。这个系统从上线到现在，已经运行了三年，仅做了一些局部优化，系统的框架都没有太大变动，后期的维护和管理都比较容易。 ”在讲述这段经历的时候，李兆松一直带着微笑。笔者相信，这段痛苦且难忘的经历，已成为李兆松的骄傲。经历了这样的一个痛苦的过程，让李兆松对企业的业务流程有了一个全盘的掌握，也掌握到了项目成功的核心要素。他说：“只有把企业的需求吃透，把企业流程摸清，然后通过适当的功能组合和相关的二次开发，才能保证系统上线的成功。如果只是在一个框架里套用现成的组件，除非这个框架做
10、的非常完善和丰富，否则很难满足企业的实际需求。 ”李兆松是善于思考的，从十五年前加入英波基诺时便是如此。这次 ERP 项目实施的经历，不仅使他了解了整个企业的运营流程，也使他学会了如何用管理乃至战略的眼光来看待信息化。空间与未来的规划西安康明斯还是一个很年轻的企业，作为企业的信息化主管，李兆松也在不断地规划和布局。但是西安康明斯作为康明斯集团的一员，其 IT 建设无疑要受到总部的制约，李兆松是否有用武之地呢？“很多企业采用集中式管理，如果我有变更，总部要做评估，你的变更对其他分公司有没有影响，如果有影响，就可能回绝你的变更。这时可能就会出现本地维护人员夹在总部和客户需求之间，两边为难。集中管理
11、有好处，也有弊端。康明斯则不同，核心系统集中，其他的系统则下放给各公司。西安康明斯的 IT 架构、产品系统、邮件系统都是集中式的，但对于一些本地需求，还是权利下放的。比如说我提一个变更，只要符合企业的变更管理手续，我自己就可以做。所以西安康明斯的独立性比较高，能够快速的适应企业的需求。 ” 对于康明斯的管理体系，李兆松显得十分认同。康明斯的管理体系给了李兆松自由发挥的空间，使得他可以一展所长。对于未来怎么做，他已经有了计划：“康明斯总部将架构规定好，但具体的逻辑和方案可以结合本地的需求来选型，有一定的自由度。目前西安康明斯的系统管理已经有些复杂了，比如每个系统都有一个独立的账号，每个系统又有独
12、立的接口来进行信息交互，要花很大的力气来监控和维护。我们正在着手准备整合各个信息平台的接口。像后续的条码、CRM、EDI 等系统都会整合进来。这样可以有效提升系统的效率，也为未来的发展做好准备。 ”李兆松和他的团队(右二为李兆松 )三、感悟与真知1、新技术要结合企业实际当今 IT 领域的变化日新月异，新技术层出不穷，如何利用好这些新技术，为企业创造更大的价值，也是作为企业的 CIO 应该思考的问题。李兆松认为：通过一些新技术的应用，可以起到事半功倍的作用，那节省出来的时间干就能更有价值的事情。但并不是说所有新技术都是好的，紧迫性，前瞻性，以及企业现状是必须要考虑的三个问题。李兆松向笔者举了一个
13、例子：“比如现在用的条码，有没有必要上？考虑到已经有ERP，MES，条码是会提高很多工作效率，但发现条码并不是最大的瓶颈，是我们需要建立一套完善的 JIT 的工作流程，进行 JIT 的按需配送。如果能将配送流程全部建好，按照JIT 的思路实施后，再上条码，才能发挥条码的最大价值。如果在内部配送制度都不健全，上完条码系统后可能会更乱。所以，对于一些新技术的应用，也需要结合企业的实际情况来应用。 ”2、信息化的核心目标是让企业更有效率。康明斯是一家典型的离散型制造企业，而在进入康明斯之前，李兆松所在的企业是一家流程型的制药企业，这二者的信息化有什么区别呢？李兆松的答案直指问题的本质：“流程制造业和
14、离散制造业，从各自生产的过程来讲，差异较大，但信息化的实质，差异并不是太大，都是供应链管理、批次号管理、质量管理、生产管理等等，只是偏重不同。无论是流程制造业和离散制造业，只是在具体功能需求上带有行业特征，信息化的核心目标还是指向让企业更有效率。 ”3、不要贪图进度，用需求来适应软件，而忽略了业务本身。在实践中成长起来的李兆松，对业务非常看重。在 ERP 项目实施时，他曾接触到国内的某软件，只要按照一套公式和步骤进行，最多 15 天，就可以上线。该方案把大部分时间放在了数据整理和系统功能培训上，是通过让业务适应软件的方式做到短时间上线，但架构的开放性很差，企业自己再写一个二次开发程序都是很难的
15、。李兆松认为：削足适履必反受其害，所以不要贪图进度，用需求来适应软件，而忽略了业务本身。四、与企业共进退，做业务的伙伴从 95 年到现在，李兆松已经在企业信息化的道路上行走了 15 年。经过这么年信息化项目的实施，李兆松对于企业的信息化建设也有一些自己见解。他说：“企业信息化要做好，一定要做业务需求的伙伴。如果只把 IT 放在后台，只成为一个业务数据的管理者，只保证系统的正常运营就行，这就失去了 IT 部门的意义了。信息化的领导，不能等业务发现问题才来解决，要比业务部门看的更远。只有把握住企业发展的脉络，和企业共进退，这样才能推进企业的发展。【CIO 简介】：1995 年 06 月 2002
16、年 03 月 意大利的英波基洛公司2002 年 10 月 2006 年 12 月 陕西亨通高科技集团2006 年 12 月 至今 西安康明斯发动机有限公司【西安康明斯简介】西安康明斯发动机有限公司（Xian Cummins Engine Company Limited）坐落于历史悠久的文化古都-西安，是全球领先的动力设备制造商美国康明斯 11 升重型发动机在北美外的唯一全球化生产基地。公司的现代化厂房坐落于经济技术开发区泾渭工业园内，占地面积约 200 亩，于 2005 年 12 月 16 日成立，2007 年 8 月 8 日正式投产，年产能 5 万台。西安康明斯采用与欧美市场同步的技术引进模
17、式，生产康明斯 ISM 系列 11 升全电控重型柴油发动机。该款发动机是康明斯公司研制开发的重型车辆和设备的旗舰动力，功率范围覆盖 308-440 马力，满足欧二（国二） 、欧三（国三） 、欧四（国四）排放标准，全球保有量近 50 万台，平均大修里程超过 100 万公里，累计行驶里程超过 3000 亿公里，经过市场的检验，具有一流的可靠性和耐久性。西安康明斯拥有技术精湛的产品开发和应用团队、保持与国际同步的产品设计和工艺研究水平；利用全球先进的康明斯实况应用模拟软件为客户提供最佳的匹配方案，同时公司引入康明斯全球最先进的生产线和制造工艺，按照康明斯全球统一的质量标准，致力于打造国际化一流的生产
18、制造能力，为客户提供技术先进、质量可靠产品和服务。西安康明斯与欧美市场同步采用先进的质量管理体系，获得 ISO9001 以及ISO/TS16949 国际质量管理标准认证；始终如一地坚持“始终将顾客的需求放在第一位，坚持持续改进和不断创新的原则，第一时间为顾客提供一流的产品和优质的服务，确保为顾客提供真正的价值”的企业方针。【关于新锐 CIO 栏目】新锐 CIO栏目由中国制造业信息化门户网 e-works 和e 制造联合主办，旨在报道制造业领域致力于信息化工作的 CIO、准 CIO 和信息化领头人。如今的企业信息化工作，已成为契合企业发展的重要组成部分， 新锐 CIO栏目希望通过报道这些企业和 CIO，与读者分享更具参考价值的信息化实践。e-works于 2010 年 1 在网站首页推出专题页面；e 制造于 2010 年 1 月刊以封面报道开启全年报道序幕，并从 2010 年第 2 期开始，在管理与应用栏目启动连续报道。
