1、,投建初期微波炉市场背景,当时，格兰仕所在的广东顺德及其周边地区已经是中国最大的家电基地，如当时全国最大的冰箱厂（容声）、空调厂（华宝）、电风扇厂（美的）、电饭锅厂（爱德）和热水器厂（万家乐）等都在这里。 当时松下、夏普、三菱、日立等都在中国建立了微波炉的合资企业，每家的产能都达到100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目，而国内的市场容量还不到100万台。,格兰仕的总体战略选择,哑铃模式 定位在两头，一头设计，一头营销和品牌，中间的生产环节外包。 橄榄模式 专做制造，前面的设计，后面的营销和品牌由别人去做,格兰仕的竞争战略选择,格兰仕成功的原因是多方面的，其中价格策略的独到运用功不可没。 在
2、微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格因素，经历“三大战役”，在市场中确立起霸主地位。 (1)1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。,(2)1997年格兰仕趁洋品牌尚未站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，于春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“阵地巩固战。 这次是变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，凡购买格兰仕任何一款微波炉均赠送一个
3、豪华高档电饭煲。5月底，格兰仕“火上加油”，宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四”的促销大行动。10月，格兰仕凭借成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势。,品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大，1997年格兰仕已经成为一个年生产能力达260万台微波炉的企业，生产规模已经成为全球最大，在全国的市场占有率始终保持在50左右，最高时达到58.9，成为“微波炉大王” 。 (3)在取得市场的绝对优势后，格兰仕乘胜追击，发动了微波炉市场的“第三大战役品牌歼灭战。 1998年6月13日，格兰仕在国内微波炉市场又一次实施
4、“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。这种以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。,格兰仕靠着连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞
5、争，使很多想进入的企业望而却步。,低价，源自于成本领先战略,格兰仕的职能策略,营销策略 导入期、成长期：科普营销培育市场；“只做中间，不做终端”建设通路，以价格战抢劫分销渠道 以价格战攻城掠地，以不断推“新”、“四心级”服务巩固市场 生产运作策略 “拿来主义”、OEM 财务战略 从1998年开始聘请世界著名的安达信公司为财务顾问。,人才策略 1991年5位来自上海的专家奠定技术基础；人才引进全球化。 研发策略 1997年以前，引进、消化吸引； 此后，成立专门研发部门,“格兰仕”进军空调和冰箱制冷行业能否复制微波炉的战略？,据报道：在世界两大基金组织和一大银行配合支持下，格兰仕近日声称，第一期工
6、程投入20亿元，大规模进军家用空调及冰箱制冷业。 据行内人士认为，一期投入20亿元，相当于目前国外一家超大型空调、冰箱工厂的总投入（据悉，美的家用空调投资5000万元）。格兰仕集团副总经理俞尧昌先生说，格兰仕决心再打35年时间，再打造一个“世界第一“的长线形产品专业化生产基地。,商界人士认为，短短几年，微波炉从几千元一台变成几百元一台，空调器和冰箱也即将步微波炉后尘，价格将出现雪崩。因为目前国内打价格战的空调厂和冰箱厂绝大部分属于被动型，而格兰仕一贯作风属于主动型，即使市场占有率已高达六、七成，还会大幅度降价，令同行业苦不堪言。,格兰仕集团副总经理俞尧昌先生介绍，格兰仕经过几年的市场调研，认为
7、空调器也开始进入市场的成长期的初期阶段，市场前景十分看好，而且空调器市场容量很大，收入水平高的家庭，往往有几台空调，办公室等集团消费量也不少，市场容量大大超过微波炉产品，虽然目前有一定程度的竞争，但竞争的残酷性远不如微波炉市场那种不顾一切的程度。,从世界市场来看，欧、美、日等企业纷纷将空调生产转移至第三世界国家，所以格兰仕选中了第二个战略目标，就是空调器及冰箱制冷产业。规划空调年产销规模将迅速支撑到800万台，重点在分体机和柜机两大系列产品上，冰箱年产销规模锁定为500万台。冰箱虽然进入成熟期，但全世界市场容量很大，众多跨国公司纷纷移植到国内，中国将成为制冷业的世界生产大国。,由此格兰仕坚持走
8、专业化分工协作，不会同综合型家电企业直接做销售终端，充分利用社会资源，其经营成本相对低许多。 事实上经营风险也相对小，庞大的销售队伍带来管理的失控风险和成本均不小。在供应链上，格兰仕也以大规模采取先进的国际采购方式，用性价比最高、质量最好的专业化元器件组织生产，在大生产、大流通、大配套这一产业链中扮演一个全球型的“生产车间“，向市场提供质优价廉服务好的产品。,在谈到格兰仕的竞争优势时，俞尧昌先生认为，国内的空调和冰箱企业主要是上市公司，上市公司必须保持高利润率和高增长率，如果空调和冰箱等变成微利产品，上市公司就会失去投资的兴趣，一般地说股民们不会与企业同甘共苦，共命运的，假如空调和冰箱利润每台
9、只有几十元或者更少一些，上市公司是无法坚持下去的，因为股民尤其是长线投资者看到回报远不如银行利率，风险却极大，自然长线投资者会逃避解套，一旦失去投资者们的兴趣，上市公司会一落千丈，所谓实力会成倍成倍地大幅度缩水，靠二级市场的炒作，只是一种泡沫，这又恰恰是格兰仕的优势所在，我们的对手弱势正是格兰仕的强势。,当然在空调和冰箱市场，格兰仕目前品牌暂时还不如现在正在做的企业。做市场、办企业不是看一时一刻的，而是看几年或更长一些时间来比较，假如因为怕品牌进入后不如人家就不干了，世界早就大统一了。格兰仕也不会去做微波炉了，因为当时微波炉已有一大堆世界名牌。 空调行业平均利润率在30以上，今年所谓价格大战水
10、分很大，几乎每个企业都赚了大钱，增长不少，这充分说明空调行业发展空间很大。冰箱行业平均利润率也在25左右，广东一家著名冰箱厂的老总曾说过，上市公司没有35的毛利率是很难进一步发展的。,俞尧昌认为，现在介入空调和冰箱制冷业也是因为个别上市公司过度炒作，产业空洞化、泡沫化，其真正的企业竞争力受到极大的削弱。据广东省有关部门统计资料显示，去年个别上市公司产品销售收入近50亿元，产品销售利润仅为1000多万元，主要靠营业外收入来支撑，主业水分极大。这类企业盲目追求销售收入，自然找一些个体户工厂OEM贴牌来实施所谓“品牌延伸“，同时供应、生产、销售分离核算，重复计算销售收入，加上其负债率大大超过净资产，
11、说明正是格兰仕介入发展的最好时机,格兰仕向来以专业化著称，且一直将几乎全部精力集中在微波炉行业，总成本领先和集中一点是其决胜市场的最为鲜明的战略趋向，此次进军制冷业等于是向多元化经营迈开了一大步，更何况，空调行业早已是供过于求、血雨腥风。虽然格兰仕对亿资金的具体构成保密，只透露这是和家跨国公司、两大基金合作的结果（其中格兰仕控股），但格兰仕此举似乎不像是“空穴来风“，倒像是谋定而后动。年前，格兰仕就曾对外宣称：格兰仕将集中精力将微波炉支撑到全球最大，然后再寻求第二个支撑点，再将其做到全球最大，而目前，格兰仕已经实现了微波炉全球最大的一期战略目标，于是，很自然空调、冰箱制冷业便成为其选择的第二个经济增长点。,格兰仕再次制造了产业悬念：格兰仕为什么要进军空调、冰箱制冷业？格兰仕进军制冷业面临哪些威胁、挑战和机会？格兰仕能否在制冷业成功克隆微波炉发展模式？,
