1、企业全息论宫延庆 2013 年全息论的方法论是现代学术的一个重要方法，对于企业的研究探讨，也是非常有益的。用全息论的方法看企业，企业不但是个经济组织，也是社会各种组织的缩影。企业是家庭企业是国家企业是军队企业是学校企业要向这些社会组织汲取智慧，才能达到基业常青的战略目的。治企如治家企业也是个大家庭，企业的治理和家庭的治理，道理是相通的。家庭有什么特点？家庭的特点是，角色分明，同时互相协作。此其一。其二是法度分明，又讲亲情。一个好的家庭成员，好的家长，对各自的角色是非常明晰的。这个角色并非是死板钉丁，而是灵活多变的。比方说一个中年人，他在家庭中的角色是双重的。对上辈的老人他要尽孝，对未成年的子女
2、他有抚养和教育管束的责任。其实企业从领导到员工，所有成员都是多重角色，做好多重角色才是好员工。所以说“岗位责任制”的有效范围是很窄小的，这是一种机械论的方法论，它把人只看成是完成某种任务的工具，有悖于“以人为本”的企业理念。一个好的家长，他会根据不同的家庭角色定出规范的“规矩” ，然后按照规矩去要求和检查每个成员。做的好的，要给与肯定和鼓励，做到不好的，会给出批评指导。对于严重错误，会做出惩处。这样家庭的人心才能顺服、和睦，家庭就会兴旺。一个好的家长，还会经常给家庭成员讲故事，讲家庭的前辈们是如何艰苦创业。如何涵养好传统，好习惯。积累了什么样的好经验，好的技巧，这些才是家庭的最宝贵财富。企业的
3、好领导就是好家长，好员工也是也是好的家庭成员。一个好的企业，他的高层领导，他的高层管理者，一定是多重角色的灵活转换，这样的企业才是个高效、精简的企业。如果专业分工太细， “烧火，剥葱各管一工”互不通气，一定是个低效、僵化的企业。多重角色的转换，需要刻苦修炼的过程，没有这个过程，就会出现“糊弄” 。每个角色都要达到“专业化”水准，这样才能把工作做实做细。企业追求卓越，领导和高管做到这一步，才算到位，否则一切都是空话。治企如治校企业是个大学校。一个青年到企业之后，可能几年，十几年，甚至几十年。他工作、生活、学习在这里，他有收获，有成长，有提高，有晋升。他在这里实现了他的人生价值，在这个意义上说，企
4、业是个比专业学校更伟大的学校。学校里有老师和校长，有学生和不同的专业。学校和学校有不同，人们都向往名校。一个好的企业，就是一所名校。巧得很，大一互的领导和骨干恰恰多是校长和教师出身，他们治理企业，也应该会运用治理学校的智慧。许多大政治家、军事家是出自于教育行伍。毛泽东，周恩来，蒋介石，刘伯承，黄公略等。搞教育的再去搞企业，应该是有先天的优势，问题是如何用好这个优势。搞教育的懂人才资源，懂专业规划，懂学生的教学、教育和人生指导。这些经验如果活用到企业治理上，那简直是如虎添翼，不用我多说，各位自己悟道的一定比我生动。治企如治军企业也是军队，军队有战斗任务，企业有生产任务。战斗任务和生产任务都含糊不
5、得，必须完成，这叫战斗力。军队战斗在沙场，企业战斗在市场，赢得战斗胜利的军队是好军队，赢得市场的企业是好企业。治军要严明，企业的治理也要严明。企业的人文环境可以宽松，但业务领域不能有半点的松垮和懈怠。产品质量要精益求精，交货日期要严守合同。军队有休整期，但休整期里也不能懈怠，也要刻苦训练， “平日多流汗，战时少流血”是治军的格言。一个效益好的企业，很少有休整期，但是要赢得客户和市场，必须抢时间做好培训。必须抢时间做好“内务管理” ， “5S 管理”就是内务管理，这是质量和效益的基础管理，必须扎实到位，有条不紊。“军中无戏言” ，必须说到做到，不能玩虚的，说了不做，搞形式主义，只能败坏风气，涣散
6、斗志。企业是社会各种组织的缩影。企业是航船 把握方向和发现危机最为重要，但每个船员的业务态度，和个人技术不能出问题。企业是竞技队训练计划必须科学，训练必须刻苦，竞技成绩是检验的标准。企业是园艺企业的技术专家们必须不断的开发设计新产品，就象园艺家们不断地发现培育新品种一样。大企业是行业领军者行业标准和行业规范，常常出自于行业领军者，如微软，思科和苹果公司。企业是剧团一个好的剧团，要有三件法宝：好的剧本（战略规划）好的导演（领导）好的演员（员工）设计院和施工队企业又是设计院与施工队合为一体的组织。企业要做得好，要有两个质量保障。一个是设计质量，一个是施工质量。角色与效益企业全息论强调的是“角色管理
7、”而不是“岗位责任制” 。“岗位责任制”是现代西方的管理思想，是最肤浅的管理。这种管理对底层的员工还勉强可以，这种管理的基本理念是，把人看成“工具” 。“岗位责任制”把责任细化，明确。从这个角度看，还是有积极意义的。但他的问题是，把每个活人“固化”在一个窄小的“责任领域”中，而否定了互相“协作” ，这是一种典型的僵化思维。美国通用电器的杰克韦尔奇在他的自传一书中，特别强调一种“无界限”精神，这种无界限精神其实就是把员工从“责任领域”中解脱出来，使每个身处局部的员工，都能放眼整体和全局，而主动的配合他人做好工作。“做好工作”并非意味只做好自己的本职工作，这是起码的底线，不能把工作底线作为工作标准。以底线为基础的“全局协作” ，这才是工作应该是追求的标准。一个高效的企业，越是高层的员工，越是能完成多种角色的转换，越是能完成多种角色转换，越是能做到“优质、高效” 。这种能力应该是高层员工培训和“修炼”的目标。一个高层员工如果仅仅能做好本职工作，而获得高薪，这是不合理的，如果他能完成多种角色的转换，那么他获得高薪，才是理所当然的。一个企业，如果他能做好“岗位责任制”的管理，最多他只能算个“优秀企业” 。如果他能做好“角色管理” ，那他才能算是“卓越企业” ， “优秀”和“卓越”的差别就在这里。说明：全息论的理论问题，可参考张颖清的生物全息论和宇宙统一全息论 （王存臻，严春友著）
