1、激 励 理 论,一、Motive,什么是激励？,激励不是个人特征，而是个人与环境相互作用的结果。 个体间的激励水平有差异，同一个体在不同时间的激励水平也不同。例：教科书与小说、弹子机与按钮 人力资源的特点,激励指的是持续激发与激励人的行为动机的心理活动过程。 在管理中，管理者采取各种手段，包括经济的、行政的、文化的、心理的等等，激发与鼓励职工行为动机，使其始终维持兴奋的、积极的状态，向着组织所期望的目标前进的心理活动过程。,激励的三要素：努力的程度代表激励的强弱。 努力的方向与组织目标一致。 需要一种内在的驱动力，使员工觉得工作的结果具有吸引力。,二、激励的过程,未满足的需要,心理紧张,行为动
2、机,行为努力,行为结果,紧张消除需要满足 达到目标,遭受挫折 心理更加紧张 未达到目的,新的需要,积极态度,消极态度,能力,激励过程,三、几种激励理论,生理的需要,3.1 内容型激励理论（动机激发）,马斯洛的需要理论阿尔福德的“生存-交往-发展”理论郝茨博格的“双因素论”期望理论,马斯洛的需要层次理论,1908，4，1，in Brooklyn City College of New York the University of Wisconsin He received his BA in 1930, his MA in 1931, and his PhD in 1934 New York，B
3、rooklyn College In 1951, Kurt Goldstein He died of a heart attack on June 8, 1970.,1. Abraham Harold Maslow,Maslows Hierarchy of Needs,马斯洛需要的三个基本假设,所有人天生在自己的潜意识里就有五种需要。 随着他的成长，这种潜意识逐渐呈现并影响人的行为。五种需要排列成一定的层次（精神正常）在任何时候，影响人的行为的不只是一个需要，而是多个需要。各个不同时期，总有某种需要处于支配地位。（“优势需要”）,需要是人的行为积极性的起点和原动力。 正确满足人的需要是激励人的
4、积极性首先要解决的问题。 满足人的需要的两种方法：分析法（具体问题具体分析） 关系法,总需要,正当需要,合理需要,当前需要解决的需要,依靠组织能解决的需要,争取具体步骤,予以支持,自己可以解决的需要,当前不能解决的需要,对其讲清具备何等 条件才能解决,不正当需要,进行批评教育使其主动取消,说服教育明白不合理主动放弃,不合理需要,“生存-交往-发展”理论,创始人：耶鲁大学组织行为学教授阿尔福德。企业咨询专家。生存需要：人在生理方面和物质方面的需要，衣、食、住、行等需要。 交往需要：即社交的需要，如得到别人良好的反应，有个好的上司，有亲密的、支持自己的同事，以及得到别人的友谊。 发展需要：在工作中
5、得到发展。,内容,生存需要 交往需要 发展需要,特点,生存-交往-发展理论,回归假设：当交往需要受到挫折，就会回归到生存需要；当发展需要受到挫折时，就要回归到交往需要。来回徘徊是完全正常的。 意义：例，如果你生存需要得到了很大程度的满足之后，你去寻找交往需要，但上司很差劲，同事之间缺乏温暖，。会对你变得更重要？,人为什么工作？,赫茨伯格的双因素理论,1753个案例 双因素：保健因素：如工资政策及行政管理、技术监督系统、与主管的关系、工作条件、薪金、与同级的关系、与下级的关系、个人生活、工作安全性、地位等 激励因素：如成就感、工作成绩得到认可、成长、责任、挑战性的工作等,激励因素,满意,没有满意
6、,保健因素,没有不满意,不满意,传统观点,满意,不满意,赫氏的观点,同样一种因素由于预期的不同而导致归属的不同，从而影响对员工的激励作用。例（国企与外企）,承诺,例：国营企业与外资企业的员工,保健因素作用递减曲线,满足,保健因素,边际收益递减,饱和,注意保健因素，善于将保健因素转化为激励因素,如将工资奖金与工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。,期望理论,如何激励你的员工：期望理论的观点,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,1,2,3,1 努力-绩效的关系,2 绩效-奖励的关系,3 奖励-个人目标的关系,努力-绩效的关系个人认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性绩效-奖励的关系个
7、人相信通过一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度奖励-个人目标的关系组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。,为什么员工缺乏积极性？,努力-绩效的关系弱测评体系中的非绩效因素员工观念,绩效-奖励的关系弱绩效与奖励的关系不明确高绩效不等于高奖励年头、资历（工资体系） 根据单位性质和主体价值观的差别，加强什么部门什么岗位的绩效与奖励的关系？,奖励-个人目标的关系弱奖励缺乏“个性化”奖励的“自助餐”奖励已经“个性化”了，还应当注意哪些问题？,例：某厂为了提高产品质量，规定一级品合格率达到85%以上的，可获得质量奖金；连续半年获得质量奖金的职工，可评为“信得过操作者”称号
8、；连续两年获得“信得过操作者”的职工，在晋升调级时是优先的重要条件。,3.2过程型激励理论（行为激发）,目标设置理论强化理论,目标设置理论告诉我们什么？,“栽树”原理？A组: 栽树很重要，栽的越多越好.B组: 在本周内栽树的目标是每个人400棵，相信他们能够完成。问： 哪个效率更高？,目标设置：设定具体的、艰巨的目标。 制定具体目标的策略：指示性参与性（民主性）内行？外行？指示性？参与性？,目标管理,强化理论,强化：管理者通过不断改变环境的刺激因素来保持、增强、减弱或消退某种行为的过程。（ 如增加某种刺激，导致人的行为改变。表扬、批评等等） 强化的四个类型： 积极强化 消极强化 惩罚 忽视,积
9、极强化（正强化）：某种行为发生后，立即给予肯定或奖酬（如表扬、赞赏、发奖金、分配有意义的工作）消极强化（负强化）：为了加强人们所期望的行为，通过一种特定的强化来防止产生个人所不希望的结果。（如背课文时看书、领导指派的工作在接受时的表现、建筑工人因未系安全带）,惩罚：在消极行为发生后，给予其不喜欢的对待或取消某些为人所喜爱的东西，从而减少或消除其消极行为。忽视：对行为后果不予强化。 （不理睬；加班的例子；新干部到职后，发现很多管理上的漏洞，提出3条改进意见，但没有结果）,积极强化,消极强化,忽视,惩罚,强化程序的两个类型：,连续强化 （每次期望行为出现时都强化）间断强化 （弹子机）,连续强化与间
10、断强化的比较,连续强化 容易导致过早的满足感强化物消失，行为倾向就迅速衰减。适用于低频、新出现、不稳定的行为,间断强化 不容易导致过早的满足 个体在间断强化中更不愿意放弃活动适合于稳定的或高频的行为,间断强化类型,时距 比率,固定,可变,固定时距,可变时距,固定比率,可变比率,可变程序相对固定程序导致更高的绩效水平 （绩效与奖励的关系更强）,固定时距程序：每隔一定的固定时间给予一次强化。（月工资、年终奖、信息反馈）可变时距程序：奖励根据时间分配，但强化的时间却不可预测。即不定期地提供强化，以某次指标完成的时间或时间的平均值而定的。（员工实习期长短根据表现调整、提升；煤矿为了安全生产，一年内对矿
11、内各个部门和井、队、班进行4次安全大检查，检查是随机的，其间隔是不固定的。）,固定比率程序：个体反应达到一定的数目时，便给予奖励。（计件工资）可变比率程序：对某些不定量的正确行为和反映强化。（销售员，有时可迅速成交，有时不然，奖励不固定；口头表扬）,强化理论在组织中的应用,使用抽彩法降低缺勤率（可变比率） （出勤21、22、23天）健康工资与病假工资（病假工资和医疗费强化了错误行为）员工训导,你会赞扬或批评员工吗？,切记：,任何强化都是有成本的（短期效果、副作用、暂时抑制、条件性恐惧） 惩罚与积极强化配合使用效果更好 不要“翻小肠”，“秋后算帐”“累加”,3.3继续行为激发理论,公平理论,公平
12、理论,先后进厂的大学生。“端起碗来吃肉，放下筷子骂娘”,公平理论投入产出以及比较对象,投入项目 努力 时间 教育 经验 技能 知识 工作绩效,产出项目 工资 工作保障 福利 休假 工作满意感 成就感 做有趣工作的愉悦感,比较的对象：过去的经验、同事、同行、朋友,公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬与其他人报酬的关系，他们对自己的投入与产出与其他人的投入与产出的关系进行判断。如果感到不平衡的时候，产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。,公平理论,A 员工,B员工,过高报酬对A员工不公平,过低报酬对B员工不公平,公平的报酬对A员工,公平
13、的报酬给B员工,过低报酬对A员工不公平,过高报酬对B员工不公平,员工面对不公平对待可能的反应,改变自己的投入 改变自己的产出（计件：降低质量、增加数量） 改变自我认知（认为自己干的比任何人都好，“比上不足，比下有余”） 改变对他人的看法 选择另一个不同的比较对象（年轻、年老的） 离开工作单位,不同类型员工的不同反应,Op/Ip Oo/Io （特权者）,计件工资： 仁： 公： 特： 计时工资： 仁： 公： 特： 固定工资： 仁： 公： 特：,不仅考虑投入产出的公平，程序公平也要考虑,影响程序公平的四因素： 程序的一致性 员工有机会影响决定 申述机制 经理向员工沟通和解释决定的原因,假定班组中有5个人，现在给的奖金是按整个组的成绩给的，按贡献共给500元奖金，给每个组员100元。问题一:这样是否算公平对待呢？问题二:为什么有时管理者愿意使用平均主义？而不 是公正地对待员工？什么阻止了他？,难于衡量和测量 平等的观念，促进团结？ 奖金太少？ 没那么大权利？,平等是法律上的概念，而不应用在企业上,
