1、事业部制与组织变革,一、组织变革的重要意义 P4 二、如何理解事业部 P10 三、事业部变革实操案例 P23,目 录,一、组织变革的重要意义1.1 何谓组织变革？1.2 企业危机阶段论1.3 市场格局与组织模式1.4 主要组织模式对比1.5 组织变革系统工程,一、 组织变革的重要意义,1.1 何谓组织变革？,为支持企业战略转型和适应市场竞争，对企业原有的组织结构（含管理部门和业务部门）进行系统性、根本性的改变，并带来业务流程、管理流程的重组或优化,领导危机,组织危机,第二阶段： 组织变革,第三阶段： 资源整合,决策危机,官僚危机,第一阶段：职能改造,第四阶段：文化革命,整体上没有强有力的职能部
2、门和组织权威；企业家个人领导，呕心沥血。,职能体系较完备，形式上授权，但经常干预和变化；泛家族化高度集权，职业经理难以发育，总经理疲惫不堪。,战略管理与资源整合没有纳入正轨，未形成持续的战略发展能力。,机构臃肿，文牍主义盛行，市场反映迟钝，客户服务意识弱化。,借助外力突破瓶颈,“国务院与IBM （中国）公司”,1.2 企业危机阶段论,生产主导型,营销主导型,资本运作型,组织形式,供求关系,供不应求,供过于求,垄断竞争,直线职能制,事业部制,控股制,啤酒业,家电业,军工业,1.3 市场格局与组织模式,1.4 主要组织模式对比,组织变革意义,成功变革前提,运作机制的平台 战略转型的关键 流程再造的
3、龙头 资源整合的载体 文化提升的基础,领导成员精疲力竭 管理阶层职责不清 企业业绩徘徊不前 经营规模高速成长 精英人员流失加速,公司治理相对稳定 广泛发动反复论证 监控流程同步强化 多元业务公平竞争 薪酬考核系统变革,变革时机选择,1.5 组织变革系统工程,二、如何运作事业部2.1 杜邦公司的“单人决策制”2.2 通用汽车的事业部创新 2.3 事业部制运作要点2.4 事业部主要切割方式2.5 相关案例,杜邦成立于1799年，早期实行单人决策制，“亨利将军”72岁仍不要秘书，亲自写过25万封信。后来，相继有两位副董事长累死20世纪初，借助当时兼并浪潮，建立了统一的杜邦公司，完成“功能型管理体制”
4、整合和创新：在管理职能分工基础上，建立生产、销售、原料供应、职能和决策等部门；并在职能部门基础上，设立统一的总办事处，控制生产、采购、人事等活动上述管理体制实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，职责清晰、效率提高。在第一次世界大战中，协约国40%的火药来自杜邦，到1918年，公司资产达3亿美元,2.1 杜邦公司的“单人决策制”,2.2 通用汽车的事业部创新,GM: 2003年销售额1953亿美元，列世界500强第9位（2002年为第2位）,美国通用汽车公司80年前的发明 斯隆先生的事业部组织模式 整合别克、卡迪拉克、雪佛来、道奇等不同品牌 跨国公司、集团公司的主流组织模式,定位,管控原则,内
5、部竞争,事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能，每个事业部都拥有产品或服务的生产经营全过程,在纵向关系上，按照“集中政策、分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之间的关系；在横向关系上，各事业部均为利润中心，独立核算，事业部间经济往来遵循等价交换原则，内部结算,各事业部之间要相互竞争，考核指标不仅要赢利，而且要相互比较资源的综合投入产出率；亏损单位或者被关闭，或者被其他事业部兼并,主要意义,划小核算单位，降低经营风险，加快市场反应速度 引入市场竞争机制，为战略决策和资源整合提供有效依据 解决集权与分权矛盾，培养企业
6、家,2.3 事业部制运作要点,.,业务权限划分,事业部“放”的是业务决策权，其财务、资产、业务和人事相对独立 集团总部“集”的是决策控制权，通过资源配置、战略管理和服务监控来实现,事业部制是按产品、部门、地区和顾客等要素，将企业划分为若干类似分公司的独立经营部门，直接面对市场竞争，一般本身不具备独立法人地位（法国情况例外）,按价值链横向切割，分为：采购事业部生产事业部营销事业部研发事业部利弊分析：外地分支机构便于协同便于资源相对集中配置内部核算关系过多，影响独立性,按不同产品纵向切割，分为：A产品事业部B产品事业部C产品事业部 利弊分析：价值链完整，从生产、营销到部分采购，均自成体系，减少了内
7、部核算关系外地分支机构定位复杂资源重复配置问题较多,2.4 事业部主要切割方式,准事业部制切割（模拟事业部），分为：采购/营销事业部A产品事业部B产品事业部C产品事业部 利弊分析：共享采购或营销平台，统一控制对产品规模不够、资源配置较弱的事业部进行孵化内部核算关系较多，影响独立性,“矩阵式”切割，分为：产品纵向事业部或生产、营销等横向事业部地区性分公司或事业部利弊分析： 充分协调、资源共享 双向控制、指挥混乱 人员素质要求过高 内部核算关系过多，影响独立性,格兰仕股份,空调事业部,微波炉事业部,饮水机事业部,电机事业部,厨具事业部,磁控管事业部,压缩机事业部,电饭煲事业部,电风扇事业部,2.5
8、 相关案例,2.5.1“纵切法” -格兰仕股份,主要特点： 1.各事业部自主经营、独立核算。 2.各事业部集研发、生产和销售于一体，自成体系，各自独立开展国内和海外市场业务。 3.管理总部设有海外市场部和国内市场部，主要负责股份公司宏观战略的制定和品牌管理，并不介入具体产品的市场营销与推广活动。,2.5.2 “横切法”-华为通讯,背景：国有控股上市公司，25000人（研发人员占41%，营销人员占28%，管理12%，生产人员19%），2004年销售额340亿元，利润10亿元 特征： 5大营销事业部：一部、四部分别负责海外市场，二部负责固定电话客户（中国电信），三部负责移动电话客户（移动、联通），
9、五部（渠道营销事业部）负责手机销售业务 5个产品事业部：负责产品研发和集成调试 康讯公司：负责各产品事业部的产品制造、物料采购（统一招标） 其他各中心（办）：由总部直接管辖，在各专业领域协助上述事业部围绕公司经营目标的完成开展工作 资源配置方式：公司根据各事业部任务安排及完成情况决定经费投入，各事业部则在公司发展计划指导下安排本事业部经营活动；公司不干涉事业部日常运作，在涉及跨事业部或重大投资时，公司将调动各方资源发挥团队运作,TCL多媒体电子事业本部,TV事业部,AV事业部,显示器事业部,信息工程事业部,海外营业事业部,高频电子事业部,企业管理室,信息中心,技术支持中心,人力资源中心,财务中
10、心,制造中心,采购中心,研发中心,本部办公室,审计室,项目管理部,商务部,2.5.3 “矩阵式”TCL集团,TCL五大事业集团/本部（海外、多媒体电子、电器/电工、移动通信和数码产品）自成体系、价值链极为完整 设立事业本部（超级事业部），对关联概念的产品进行统筹，按矩阵制运作 多媒体电子事业本部：用崭新的消费电子概念整合并提升TV、AV（贴牌生产）等传统产品；各事业部以销售为主，共享采购、研发、生产和信息支持等统一的平台 对各大事业集团的机构设置、绩效管理和经营筹划等极为放权，不强行统一或集中 集团公司的整合、监控力度在迅速强化，借助信息网络手段、第三方物流和统一结算等,2.6 事业部制利弊分
11、析,支持战略转型，建立新型组织平台 解决集权分权矛盾：经营决策权放开、战略控制和资源配置权集中 以营销为中心、客户为导向，加快市场反应，消除官僚病 “市场内生化”，竞争机制核算/考核，为业务决策提供真实数据 “模拟企业制”经理人的摇篮,积极作用,负面作用,在战略管理不力的情况下易导致本位主义 职能部门难免出现重复设置现象 内部交易增多，协调成本和财务核算量必然加大 只适用于单一产业领域内的多元化经营，无力应对产业多元化的管控要求,三、事业部变革实操案例3.1 企业概况3.2 企业诊断3.3 变革思路3.4 操作要点3.5 项目工作汇总,某石材集团创建于1987年，是一家高起点、高速度发展的石材
12、企业，为亚洲最大的石材工艺生产厂家之一。集团总部设在珠江三角洲，工厂占地面积超过20万平方米，员工总数约1500人，在北京、上海、山东、四川和美国设有分公司或工厂，并在国内各大中城市设有营销网点。该集团是中国最早引进国外先进设备从事天然石材深加工的企业之一，生产技朮和产品质量一直处于同行业领先地位，为“国家异型石材标准”起草单位；重点工程包括人民大会堂香港厅、北京金融大厦、王府井大饭点、广州东方宾馆、武汉建设银行、香港永远盛开的紫金花基座、澳门盛世莲花基座等。,3.1 企业概况,主要问题：沿用传统直线职能式管理体制，加工成本居高不下，市场反映迟钝，行业地位持续下滑，经营班子精疲力竭；薪酬考核粗
13、放，人才流失严重。 项目合作：2006年3月引入高美高咨询公司，进行组织变革，推出“以事业部制为重心的组织变革系统解决方案”。 初步成效：2007年全面推行新体制，在市场竞争加剧、产品价格不断下滑的环境下，当年销售收入增长36%，净利润增长220%，行业排名大幅度上升。,3.2 企业诊断,董事会,总 裁,监事会,人事行政部,副总裁、总裁助理,海外部,销售部,生产总厂,美国分公司,香港分公司（国外采购）,市场部,北京分公司,上海分公司,计划财务部,山东分公司,一部 二部 三部,审计室,异型厂 大板厂 （薄板厂） 拼花厂,物资部（国内采购）,原组织架构图（2006年初）,问题概述,问题概述,以流程
14、优化 为支撑,以组织变革 为中心,以绩效考核 为推动,以战略定位 为牵引,3.3 变革思路,3.4 操作要点,（一）规范法人治理结构,培训现代企业制度基本知识 界定公司决策、监督和执行的权责边界 编制董事会、监事会和执行机构运作规程 建立各类别（决策）会议制度,（二）提升职能部门,执行机构,人力资源部,财金资源部,信息资源部,职能部门职责： 拟定公司整体资源规划； 制定资源配置、考核及奖惩实施方案； 指导、支持并监督各下属业务单位对资源的开发和使用。,任何企业都要占用、 且仅占用三大资源。核心竞争力就是对资 源的开发、利用与整 合的水平。,审计室,总裁办公室,退回总裁办再转呈执行机构,退回总裁
15、办再转呈董事会,业务单位,总裁办,总部职能部门,执行机构,董事会,执 行,能否自定？,运作问题,可,上报总部,否,反馈业务单位,能否处理？,可,否,能否处理？,可,否,能否处理？,可,否,处理,议定,批示,管理流程的优化与固化,职能部门新架构编制,单一产品/市场,多产品/市场,异型产品/ 国内市场,异型,大板,拼花,标准板,（国外市场）,（三）推行事业部制,环球只是具有相当规模的大型单体企业，还不是集团化公司,客户与产品生产 销售与生产之间的关联度较高，且各产品间的加工工艺各不相同，各产品所对应的客户渠道也有交叉。因此考虑将客户与产品生产两个环节合并考虑，成立各产品事业部。,事业部划分依据,工
16、程事业部,海外事业部,物流事业部,集团执行机构,北京公司,上海公司,职能管理部门,大板事业部,上海公司以大板批发为主，香港公司及北京公司均以工程为主（2004年与工程事业部合并）,香港公司,新业务单位划分,业务边界划分,期初净资产值：XXXX万元 ，基准净资产收益率:12.8%，基准利润：XXXX万元 奖励基数= （基准利润2% + 超额利润15%）（70%+30%*销售收入增长率） 实际奖励 = 奖励基数奖励浮动系数e 奖励浮动系数e = 70%+ 30%事业部业绩考核评分,A：业务成熟型,B：业务成长型,奖励基数= （基准利润2% + 超额利润15%）（30%+70%*销售收入增长率）,C
17、：公共服务型,奖励基数= （实现利润2%）（内部客户满意率+内部委托采购率）/2,净资产收益率相应调低,业务单位考核奖惩原则,第一，在核定资产的基础上，大胆改革内部结算价格体系。 原生产总厂曾囤积了大量荒料，为了支持事业部改革，公司决定承担相当程度上的跌价损失，由财务部组织工程与大板两大事业部“分家”，将数千立方米的荒料逐一编号。同时，在报请公司董事会同意的前提下，制定了固定资产的核定办法，将其下划到各事业部入账管理。 原来内部采购、生产与销售相互之间按公司制定的内部结算价格核算，带有很大的计划性，既不能适应市场变化，又不能公正地反映各环节的价值贡献。 推行新的事业部管理体制后，在集团公司财金
18、资源部的支持下，各事业部纷纷建立起自己的财务核算体系，重新核定生产成本费用，并作为内部交易的参考价格。由于互为客户关系，而且是首当其冲的重要客户，各事业部之间的产品结算价格迅速趋于合理化、动态化，使公司产品的市场竞争力大幅提高。 比如，薄板事业部的产品销售，大部分依靠工程事业部的销售网络，前者自然竭尽全力提高生产效率、改革挖潜，使产品成本不断下降。而工程事业部与大板事业部在很大程度上存有市场交叉现象，大家相互督促、甚至相互献计献策，生产成本在短期内下降了3040% 第二，推出以净资产收益率为核心指标的考核体系。,（1）各事业部之间如何公平竞争？,北京公司以工程业务为主，其自身没有加工生产能力，
19、以往业务合同均交生产总厂生产，执行公司规定的内部核算价格，矛盾主要集中在交货期和产品质量上，多由公司领导出面协调。在实行事业部新的管理体制之后，北京公司与工程事业部之间的相互关系发生重大变化：二者互为（内部）客户，原则上平等自愿交易，公司原订核算价格体系只供参考。显然，由于北京公司不掌握生产资源，虽然可以外协加工，但毕竟合作成本不易控制，主要还须依靠工程事业部支持。而工程事业部从自身利益出发，在加工价格上讨价还价决不会心慈手软（当然一般不会将北京公司“逼走”）。更重要的是，由于二者的客户基本一致，且地域边界难以完全严格限定，抢夺客户的“撞车”事件难以避免，形成环球石材的内耗。,（2）工程事业部
20、与北京公司能否合并？,或者将北京公司合并到工程事业部，作为下设的北京办事处；或者将工程事业部的管理总部迁至北京，东莞为其生产制造基地；或者将生产制造资源（原异型生产厂）移交北京公司管理。在运作初期，二者的磨合成本明显上升；不久双方发现“合则双赢”的道理，逐步习惯按市场原则协商交易，公司领导的协调压力大幅度减轻。2004年初，原北京公司总经理离任，工程事业部副总经理被调任北京公司总经理，二者终于在实际运行中合并了。,（1）独立生产。两大事业部对所辖生产厂，资产自行管理、生产自行组织、成本自行核算，并以此为依据制定内部交易价格体系 （2）合并采购。工程、大板两大事业部的采购原料都是荒料，如果独自采购，不仅自身资金压力难以承受，而且经营风险自然放大。所谓“合并采购”，就是工程事业部的采购定单，事先必须交大板事业部查看并签字，反之亦然。这就在相当程度上杜绝了盲目采购，可以实现资源共享 （3）联动营销。两大事业部在价格调整、促销活动等方面，必须采取联合行动，最大限度地制止业务员之间相互压价、争抢客户的内耗行为 （4）捆绑考核。使得双方狭隘但又难以完全避免的利益之争丧失了实际意义。所谓“捆绑考核”就是年底考核业绩时，两大事业部的绩效合并在一起计算，即工程事业部实现利润的50%要分给大板事业部，反之一样,（3）工程与大板两大事业部能否切割？,“十六字方针”,3.5 项目工作汇总,合作愉快！,
