1、11集团管控模式与风险管控白万 纲博士华彩咨询集团华彩咨询 - 集团发展驱动之手 2 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者内容提纲一 正确理解集团管控二 集团管控设计六步 法三 集团风险管控2华彩咨询 - 集团发展驱动之手 3 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者一，集团管控的若干天问1.管控如何响应十三五规划？2.如何在战略高度波动，发展环境不确定背景下做管控？3.如何前瞻设计国资国企改革带来的冲击？4.国有资本投资运营公司给管控带来什么难题？5.如何响应互联网化，科技化，供给侧结构性改革冲击？6.如何前瞻国际化，产融化，并购化带来的挑战？7.如何思考和布局因组织边界变化带来的管控挑战？
2、华彩咨询 - 集团发展驱动之手 4 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者二， 常见的集团构成 -产权纽带，企业联合体母公司 （总部）子公司 事业部分公司集团是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本纽带联结成的，多层次、多法人的企业联合体。专业化子集团多元化子集团集 团的运作存在巨大的复杂，混乱，损耗，低效，冲突，集团运作的核心任务就是要消除这些问题带来的成本，并发挥出集团本应释放的优势3华彩咨询 - 集团发展驱动之手 5 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者1，只有主动，精心追 ,求，才能抵消或超越损耗成本降本挖潜增效增收节支平台共享合并去波动去风险资源资金项目政策牌照特许人脉品牌联盟总部
3、服务溢出效应资源注入母子战略不匹配资源错配角色冲突母子无互动子公司业务无互补子公司无活力信息不对称沟通与信任运行效率风险与混乱管控损耗战略性投入能力培养投入产出比决策效率风险组织学习信息人员管控成本华彩咨询 - 集团发展驱动之手 6 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者三，什么是集团管控 是对企业联合体的创新和价值进行统筹运作的一个泛管理体系， 围绕创新与价值 总部对“子公司管理”的管理 子公司负责对自身的 人财物产供销等事项 的运作 母公司管理和干预子公司运作 人财物产供销等事项 背后的从软到硬的 文化治理，战略 ，投资，资源配置 ， 模式，制度乃至举措等事项， 以达到使子公司 部分或全部
4、 职能 按特定意图运作的目的多体的有机整合 ：总部异化，子公司异化，集团化运作（纵 +横）纵向管控：母子关系横向管控：子子关系从 单纯出资人 到 出资人 +管控驱动者公转 +自转公转 -围绕价值与创新自转 围绕自身业务4华彩咨询 - 集团发展驱动之手 7 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者1，管控体系的设计原则构建 型管控分析型管控解决集团价值最大化运作问题宿命的， 站在现在看未来 创造未来的， 站在未来看现在1，基于集团战略与未来组织形式2，根据未来集团运作模式3，以管控导向按照价值创造维度设计4，多子体系落实体系，以机制拉动实施1、基于现状2、重在权力本质主要特征1、基于战略与未来2、
5、重在体系及制度安排管控体系设计方法1，基于现状与权力2，三分法模式3，设计分权界面4，支撑体系应用要点 解决母子公司之间集分权问题新型企业，波动环境，转型压力巨大传统企业，稳定环境，优势惯性巨大差异华彩咨询 - 集团发展驱动之手 8 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者四，管控十桩罪 -碎片叠加，积累成事实1.无管控理念，无管控文化，无管控意愿，无管控环境2.人治化模拟管控体系，忽视管控体系化，制度化建设3.经验型，行政化管控，跨行业，跨地域无力管控4.惯于管控全资及绝对控股，难管控相对控股，合资和参股，难适应规范运作与开放合作。5.管控体系设计针对事中控制多，针对事前事后少6.总部高层跨层
6、次兼任子公司高层，总部部门被架空7.总部空心化，机关化，缩编化，文职化，增值服务差8.博弈式，渐变式进行管控体系建设，因陋就简9.控子不控孙，管控体系无法落地10.业绩管理弱，效益提升现瓶颈5华彩咨询 - 集团发展驱动之手 9 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者内容提纲一 正确理解集团管控二 集团管控设计六步 法三 集团风险管 控华彩咨询 - 集团发展驱动之手 10 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者一，管控体系设计六步法第一步：管控顶层设计 （想明白，准备好）第二步：组织架构整合 （不同层次各做什么）第三步：管控导向 （针对不同子公司的管控意图）第四步：管控模式 （可移植复制的一套共
7、性框架与做法）第五步：集团管控界面设计 （母子公司分权及职能）第六步：管控子体系深化设计 （模式具体表达为职能管控）6华彩咨询 - 集团发展驱动之手 11 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者第一步：构建管控体系的顶层设计 （想明白，准备好）1. 集团战略 (十三五）对集团管控提出的要求2. 集团管控的问题与挑战梳理3. 管控 资源和手段 盘点4. 管控近中远期必须解决的问题描述 (母公司，子公司，具体到职能与部门）5. 分权界面的设 计原则华彩咨询 - 集团发展驱动之手 12 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者1，集 团战略的落地需要管控的支撑战略的强度（投入 ,速度）战略跳跃（转型
8、,变革 )战略复杂性(系统 ,链主）战略实施难度(能力 ,柔性）需要的资源与能力，组织责任体系，绩效的准度与力度战略组织实施的复杂性，协调性组织的再造，流程再造战略规划的细化，管控体系的复杂，横向管理，协调功能战略管理体系的强化，组织的基础管理强化与学习型组织建设加快的时间进程带来的机遇带来的竞争拔高运作层次战略调整及转型 运作模式带来的变化扩张带来挑战强势 总部与 控制力总部的 协调能力 及对子公司宏观调控运作管控体系的严密性，有效性管控运作的 能力，精准管控体系的支撑集团运作方式和价值创造方式为核心集团效益和竞争力为核心集团方向，目标及发展路径为核心7华彩咨询 - 集团发展驱动之手 13
9、/82 集团战略与集团管控咨询的领导者1，组织架构之组织层级与形式横向战略发展模式 资本运作战略 集团能力战略横向协调与管理形式与 层级，定位股权管理体系与层级产业板块划分组织发展规划集团层面战略组织层级（二级，三级，多级 )组织形式（直线，分子公司 ，子集团，事业部，矩 阵，网 络，分布，生态）总部改造 子公司 (集团改造母子公司关系子子公司关系产业组合战 略 区域布局战 略产业与区域协调华彩咨询 - 集团发展驱动之手 14 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者第二步：组织架构整合 （不同层次各做什么）总部子集团运营单元事业部运营单元运营单元运营单元战略定位战略投资中心产业监控中心服务支持
10、中心宏观调控中心价值创造中心制度输出中心利润增值中心业务管理中心运营协调中心成本中心质量中心运作中心管控定位 管控要点如何管控子集团及其下属公司如何管理多元化如何管理投资组合如何形成一套可复制的管控模式项目或产品的运作者如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何保持协同一致性如何完成产业整合者转型如何建立运营管理功能如何对下面的子分公司进行管控方向文化战略投资运营整合产业成本产品控制点投资中心主业 +平台 +基金 +大投行（要素整合中心 +创新 资源整合中心）利润中心行业整合中心 +创新驱动中心利润中心或成本中心 有竞争力的产品或服务的提供者 +创新实现单元产品与服务利润：价值链构成，产品组合，
11、营销与品牌支出，其他摊销产业层面利润：战略性及霸权资产，资源获取，行业控制力，产业链卡位集团层面利润：机遇红利 +影响力红利 +协同红利 +产业组合红利 +调控红利 +远见红利 +板块贡献8华彩咨询 - 集团发展驱动之手 15 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者第三步：确立管控导向 服务 于产融 结合 适 应风险管理 服务于有效内控 适应子集团板块竞争力打造的需求 适应基 层创 造价值的趋势华彩咨询 - 集团发展驱动之手 16 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者1，常见类型集团的管控导向 -重点，难点，核心价值来源点 专业 化集团的管控 制 度与复制，战略性成本 产业 链化集 团的管
12、控 内 部交易与高效协同 多元化集团的管 控 资源配置平衡与子公司专业化能力建设 投 控 化集团的管 控 控 点而得网，多资讯多数据而日趋精准找到控制点 产融 化集团的管 控 资本与产业的高流转，用金融改造资本 金控及资 管化集 团的管控 价值管理，资产组合管理专业 化 ， 产 业链 化 ， 多 元 化 ， 投 控 化 ， 产 融 化，金控及资管化9华彩咨询 - 集团发展驱动之手 17 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者按照 出资比例与治理，产业属性，产业之间的关联，不同子公司的价值贡献 等四个特性，设计“治理 +控制 +协同 +宏观管理”四维度的管控模式， 子集团分板块实行差异化管控，明
13、确重点管控板块，最大化释放价值第四步：管控模式 （可移植复制的一套共性框架与做法）1.公司章程设计2.公司三会议事规则设计3.董事会运作4.专业委员会规则设计5.董事会与经理层工作界面划分6.经理层工作细则基于产权结构的法人权利设计，法人与经理层委托代理关系设计合规型治理 按章按律进取型治理 出资人意志表达价值型治理 制度与能力培育出资人对子公司的制度安排权 +子公司自身的内控体系建设超越法理权力，制度安排，以综合影响力施加的干预能力总部服务型内部交易型资源配置型1，总部组织结构 -工 作结构2，总部能力建设 -总部需要哪些能力才能更好的履职3，总部管理视野与互动方式 -总部管理注意力配置，总
14、部与子公司的互 动多元化投资 专业化发展 板块化整合差异化管控 资本化运作 一体化协同外控：财务型，战略规划型，战略控制型，操作型内控：合规型，管理型，价值型体系设计，法理预埋，运行干预，多维影响制度安排，过程参与，结果管理，稽核倒逼体系设计，能力设计平台建设，事项推进类市场，补偿市场，超市场体系1，协同机制：为什么，怎么样，到什么程度，获取什么绩效2，协同能力：靠什么，创新什么，保障是什么，争取什么3，协同资源：有形，无形。常规，非常规。内部，外部。平台型协同 -共享高地响应型协同 -由下而上战略型协同 -由上而下通过协同价值挖掘，战略性协同设计，产业板块间共享机制等方面的探索，打造关联1.
15、外控的作用机制2.外控与内控的关系3.内控对外控的补偿4.内控逐步解构外控出资与治理 产业自然与赋予属性 产业关联 子公司价值贡献控制模式（外控 +内控）治理模式（分类争取利益）宏观管理模式（重在影响力）协同模式（由面到体）华彩咨询 - 集团发展驱动之手 18 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者1，治理子模式设计 ,运作 ,保障 （全资绝对相对控股 ,合资参股托管）1.子公司章程设计2.子公司三会议事规则设计3.子公司董事会运作4.董事会及经理层专业委员会运作规则设计5.子公司董事会与经理层工作界面划分6.经理层工作细则基于产权结构的法人权利设计，法人与经理层委托代理关系设计合规型治理 按
16、章按律 符合法规 遵照制度 注重法理规定内运行进取型治理 -橡皮图章 仪式型董事会 母公司对子公司董事会的深度干预价值型治理 培养能力 意图传递 +科学型决策 既注重意图传递，也注重子公司董事会的决策体系的打造1. 派出产权代表任职与权力保障2. 产权代表履职3. 重点条款的管理与产权管理报告4. 治理决策多回路设计5. 母公司对子公司治理的干预6. 母公司对子公司治理的再设计7. 子公司治理绩效管理1. 治理的补偿，优化，创新机制2. 治理文化，风险与能力建设3. 法理之外的影响力，控制力，领导力对于治理的价值促进4. 控制力建设5. 集团大资本与大交易体系对子公司吸引力治理运作 治理保障1
17、0华彩咨询 - 集团发展驱动之手 19 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者1），对 子公 司治理基 于章程修订存在一种担心，说子公司的法人治理从法律上会限制总部对子公司的管理，不过在实际操作中可以通过这样的方式来巧妙规避法理上的约束：子公司与总部签订“管理委托协议”，承诺总部的职能管辖权。这种做法可以配合修改子公司章程来进行，毕竟，新公司法给公司章程留下了更充分的灵活空间。第四条 公司股东依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利。第十一条 设立公司必须依法制定公司章程。公司章程对公司、股东、董事、监事、高级管理人员具有约束力。第三十七条有限责任公司股东会由全体股东组成。股东会是公司
18、的权力机构，依照本法行使职权。第三十八条股东会行使下列职权：（一）决定公司的经营方针和投资计划；（二）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；（三）审议批准董事会的报告；（四）审议批准监事会或者监事的报告；（五）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；（六）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（七）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（八）对发行公司债券作出决议；（九）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；（十）修改公司章程；（十一）公司章程规定的其他职权。华彩咨询 - 集团发展驱动之手 20 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者2） ，
19、对法理条款的扩充是管控精髓第三十八条第 11款是一项兜底条款，为公司股东大会的权力增加弹性空间。我方控股和参股企业章程制定或修订中，可相应锁定有利条款，常用的有 事项设定：如更换审计事务所 审议批准公司的融资、担保、抵押、质押方案 审议批准公司的战略发展规划 审议批准公司重要资产处置、重大投资、重大对外担保、借款、合同。并设立明确的金额限定，如 1000万元（含）以上的预算外投资支出。子公司重大决策由总部总裁办公会议审议决定后，以会议纪要形式整理为决议文件提案后，再提请子公司董事会、股东会审议批准 。11华彩咨询 - 集团发展驱动之手 21 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者3），董事会职
20、权的延展空间06版 公司法 第四十七条 董事会对股东会负责，行使下列职权；（一） 召集股东会会议，并向股东会报告工作；（二） 执行股东会的决议；（三） 决定公司的经营计划和投资方案；（四） 制订公司的年度财务预算方案；决算方案；（五） 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（六） 制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；（七） 制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；（八） 决定公司内部管理机构的设置；（九） 决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；（十） 制定公司的基本管理制度；（十一） 公司章程规定的其他
21、职权。常见增列职权事项决定公司定员编制；决定公司管理人员岗位设置、报酬和奖惩事项；决定公司员工的工资、福利、奖惩方案；审议批准公司总经理的工作报告并检查总经理的工作；提名董事候选人、建议审议批准向参、控股公司派出的董事长和总经理人选；审批单项标的额大于等于（）万元的合同；决定公司是否提出诉讼或仲裁；聘任有资质的中介机构对公司的经营和财务进行审计；变更公司的工商登记地址；审议批准公司重要资产处置、重大投资、重大对外担保、借款、合同。并设立明确的金额限定，金额限定介于股东大会与总经理权限之间。华彩咨询 - 集团发展驱动之手 22 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者总经理办公会议审议（职权内审批
22、）人员或部门提案人员或部门提案分管领导审核（职权内审批）总经理办公会议审议（职权内审批）董事会审议（职权内审批）股东（大）会审议（职权内审批）相关人员与部门执行反馈1、相应职权划分在企业章程、制度、流程中体现，且以章程为最高纲领2、董事长、总经理的职权在董事会、总经理办公会议未召开时经书面授权行使董事会、总经理办公会议的部分职权3、上市公司现在普遍在董事会下设专业委员会，作为董事会的参谋辅助决策机构，部分经营提案在专业委员会研议后再提交董事会审议分管领导审核（职权内审批）董事会审议（职权内审批）股东（大）会审议（职权内审批）相关人员与部门执行反馈派驻董事向总部转交提案并附上意见分管领导或部门提
23、供决策支持（职权内审批）总经理办公会议审议子公司人员列席说明（职权内审批，职权外还需逐级召开董事会、股东大会审议）派驻董事按总部决议在子公司董事会表决单体公司决策程序集团公司决策程序1、总部对派驻人员（派驻董监事、高管、财务人员）对子公司经营决策施加影响，尤其是子公司董事会层面的决策影响能力，捍卫总部的利益，传递出资人的意志。2、总部职能部门对总部行使子公司相关领域的管理权力提供决策支持，体现专家治企和科学决策 。4），基于法理基础的决策机制设计12华彩咨询 - 集团发展驱动之手 23 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者5） 、对三种经典出资情况的 治理运作1.先集权设计，后事实化实施改进
24、2.母公司对若干职能的集中化操作3.注 重对管控模式的输 出4.母公司从多个层次影响子公司的运作，使得集团价值最大化控 股子公司 的 治 理运作 （ 控 股占主导）对参股公司的治理运作 （参股不吃亏）1.影响章程2.积极行权3.发挥反对者作用4.阻挠大股东随意性5.占领道义高度6.注重团结1.展现作为合作者的价值2.展 现对合资公司的长期价值3.最 大程度推进制度化与规范化4.最大程度呈现理性出资人的一面5.问 题上据 理力 争6.发 现和揭穿重大违规对合资公司 的 治 理运作 （ 合资靠博弈）华彩咨询 - 集团发展驱动之手 24 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者6），治理体系的运作及其
25、奥秘1.出 资人视角的多层次资本结构设 计2.治 理法理文件设 计3.治 理本级及跨层级运 作4.出 资人多触点多环节参与治理过 程5.多层次 董 事会运作与支撑运作规则优 化6.治 理文化及董事会绩效管 理7.集 团公 司多 层次市值管理8.集团多 层 次激励 及约束机制9.治 理机制创 新10.外 部控制力建设及治理的柔性 干 预治理体 系十 大操作点1.特殊股2.特别表决条款3.反稀释策略4.白衣骑士5.祛鲨剂6.焦土政策7.毒丸政策8.交叉持股互助联盟9.金银锡降落伞10.定向增发预案11.股东优先购股权12.一致行动人13.库存股14.机构投资者特别沟通条款15.或有重大负债策略16
26、.或有重大风险策略17.市值管理逻辑不透明化18.重大投资及未完成交易影响19.股票回购 及现金分红20.或有业绩不确定二十个资本市场管理 策略1.治理核心理念：积极股东，进取型董事会，有效治理运作，保障型治理支撑，动态价值创造2.并购后，对方现有治理体系如何善意改造。3.如何打造子公司高效董事会，如何通过子公司董事会为核心，展开子公司运作4.子公司治理风险防范5.集团公司在子公司展开治理运作的同时，如何进行善意干预与协助，价值创造6.我方派出产权代表如何展开工作（比如如何评价他们的绩效）7.集团与子公司两层级决策体系的运作8.特殊情况下，集团公司怎么采用非常办法，合理合法的深入介入到子公司治
27、理中推动子公司的整合与特殊操作（比如如何推动子公司上市公司剥离旧业务，注入新业务）9.治理机制的创新10.治理绩效管理治理的运行13华彩咨询 - 集团发展驱动之手 25 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者2，控制之外控子模式的设计（ 无关，低协同，高协同，业务型 ）由治理延伸出出资人对子公司的制度安排权，体系设计权财务型控制 -甩手大掌柜前面 的战略，投资后面 的回报，资产质量战略规划型控 制 抓 两头，放中间前面 的制度输出，战略，计划，预算后面 的绩效管理，稽核，审计。放开 中间但子公司的运行受到制度的制约运营（操作）型控 制 一抓到底前面 的制度输出，战略，计划，预算后面 的绩效管理
28、，稽核，审计中间的运作与决策，审批战略控制型控 制 抓 两头，控中间前面 的制度输出，战略，计划，预算后面 的绩效管理，稽核，审计对中间战略性事项进行干预子公司的运行受到制度的制约1，前控制：体系设计， 制度输出，战略，计划，预算，机制设计，授权，适合跨层次2，中控制：运营，监督，调节，能力与机制建设，适合本层次3，后控制：审计，稽核，绩效管理，倒逼机制，适合跨层次不熟悉的投资型的跨文化的尝试的战略性进入与主业弱协同与主业文化跨度大高战略决定型运营过程风险相对小战略性产业板块与主业强协同与主业的相似度高运营过程风险相对大核心主业熟悉管理能力足够覆盖高控制代理高协同性华彩咨询 - 集团发展驱动之
29、手 26 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者1） ， 中 粮集 团 -国务院国资委的十八项授权1. 国 资委将不再干预企业的战略和投资计划，中粮集团可自主决定五年发展规划和年度投资计划。中长期发展战略和规划则由中粮研究决定后报国资委备案 。2. 董 事会还可确定 1至 3个新业务领域，经国资委备案后在投资管理上视同主业对待 。3. 海外投资管理实施备案管理4. 公司董事会议事规则优化5. 子公司人事管理6. 公 司内部企业之间的产权无偿划转 ；7. 通 过产权市场转让国有产权，子企业增资，公司及子企业重大资产处置事项 ；8. 在 法律法规和国资监管规章规定的比例或数量范围内，增减持上市公司
30、股份事项 ；9. 不 涉及控股权变动的情况下，上市公司股份的协议受让等。10.经 理层的市场化选 聘11.可 以根据国家有关规定和国资考核导向，对经理层实施个性化考核 ；12.市 场化选聘的职业经理人实施市场化薪酬分配机制，可采取多种方式探索完善中长期激励机制 ；13.自 主决定职工工资分配，工资总额实行备案 制。14华彩咨询 - 集团发展驱动之手 27 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者2），中 粮集 团 针对自身的“ 瘦身健体”计 划1. 突 出粮油食品主业、整合资产、打造保障国家粮食安全主体，成为国家农粮食品领域的国有资本投资平台、资源整合平台和海外投资平台。2. “ 小总部、大业务
31、 ”瘦 身健体工作，压缩管理层级，实现三级管控，法人单位减少 20%。3. 基于现有十一家上市公司的现状，探索整体上市4. 总 部职能部门从 13个压缩到 7个，人员从 610人调整至 240人之内，做实资产层和生产层。同时，将用人权、资产配置权、生产和研发创新权、考核评价权及薪酬分配权等五大类关键权力下放给专业化公司（平台），总部主要通过派驻专职董事、监事行使股东权利，不直接干预企业经营决策和业务运营。5. 18个专业化公司（平台 ）的 目标是解决产业发展中专业化经营的问题，以资产、经营、管理的专业化为核心，是资产经营层面和管理体系改革，不涉及上市公司资本结构的调整。6. 专 业化公司（平台
32、）是资产运营实体核心，对资产运营的盈利回报负责。中粮要求专业化公司（平台）以核心产品为主线加快整合，全面建立现代企业制度，努力实现股权多元化，真正成为依法自主经营、自担风险、具有核心竞争力的市场主体。7. 根 据授权，专业化公司（平台）对立项有规划和运营权，中粮集团总部把控和批准重大问题、重要事项和重点环节，对年度预算实行刚性考核的同时管投资来源、管业务界限、管投资底线。8. 专 业化公司（平台）监管，中粮集团设立综合风控管理部门，统筹审计、法律、质量安全和风险控制等综合监督职能，由集团董事会直接领导；设立审计垂直管理体系，外派专职董事、监事，对国有资本进行监管、风险预警跟踪以及科学评估。9.
33、 在 业绩考核上，以行业 75分位为主要依据确定各专业化公司（平台）的预算指标，并进行刚性考核。积极探索加强境外经营监管、增加境外审计频次、防范境外投资和经营风险华彩咨询 - 集团发展驱动之手 28 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者2，控制之内控子模式的设计信息与沟通 持续监控控制活动风险评估控制环境内控体系1. 董事会运作2. 经理层运作3. 公司运作制度与流程4. 战略，预算，经营计划的执行及评价5. 权责分配6. 部门运作的配合与制衡7. 不相容岗位分离8. 运作过程的规范化运作及审计证据价值型管理型合规型正面清单负面清单由权限界面走向制度安排15华彩咨询 - 集团发展驱动之手 2
34、9 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者1. 合 法合规2. 资产安全3. 财报及信息真实4. 提高效率和效果5. 达成发展战 略6. 内控成为管理优势7. 战略基于内控展开1），三个层次的内控合规型 内控可达 到 ，合法合规，风险与效率平衡的规范化运作战略型 内控方可达 到基于战略，基于新商业模式，创造性形成高能级内控内控目 标管理型内控方可达 到 ，基于竞争力打造锁定好的，去除坏的，高路径，优秀路径化运作2010五部委 企业内部控制配套十八项子指引 企业内部控制应用指引1.组织架构2.发展战略3.人力资源4.社会责任5.企业文化6.资金活动7.采购业务8.资产管理9.销售业务10.研究与
35、开发11.工程项目12.担保业务13.业务外包14.财务报告15.全面预算16.合同管理17.内部信息传递18.信息系统内部控制评价指引内部控制审计指引华彩咨询 - 集团发展驱动之手 30 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者3，协 同子模 式 -视子公司为合作伙伴在商业民主化，基层崛起，需求碎片化背景下，由注重 控 走向注重 促 。即由注重母公司 控权，控规则，控资源配置的控制模式， 走向促进子公司在大的顶层设计下的 放权，放规则，市场化配置资源，促进内部大协同的协同模式协同的本质 主要是通过协同价值挖掘，战略性协同设计，内部交易的设计，产业板块间共享机制等方面的探索，打造不同业务板块之间
36、的关联关系。1，协同机制：为什么，怎么样，到什么程度，获取什么绩效2，协同能力：靠什么，创新什么，保障是什么，争取什么3，协同资源：有形，无形。常规，非常规。内部，外部。集中共享层面战略性，全局性，预先性设计倒逼式，临时性，情景性，应对式打造平台型协同 -共享高地平台建设及应用，协同，发现可塑造的平台造平台，强化共享价值重点难点问题解决其他资源与能力问题响应型协同 -由下而上促进随机及响应协同发现并配合子公司需求服务于创新与试错服务于情景性需求注重子公司所提需求的反应战略型协同 由上而下促战略与重大课题实施发挥集团整体协同能力资源共享构建子公司做缺乏的，不能的，高成本的事项协同模式的设计 （充
37、分协同，部分协调，倒逼协同）16华彩咨询 - 集团发展驱动之手 31 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者1），构建多层次多维度的协同模式推进体系工作标准化 随机性协同 经常性协同标准化工 作流程例会工 序服从现场办公联络员跨部门直 接沟通临时小组或委员会专职协调部门职能部常设小组或委员会事业部矩阵结 构非结构性协同 结构性协同常规性工作例外性工作局部调整 整体变革华彩咨询 - 集团发展驱动之手 32 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者4，宏 观子管 理模式的设计（ 外部力量影响子公司运作 ）总部服务总部所提供的各种职能，促进，共享，便利的总 和通 过建立对子公司具有利益，平台，通道，便
38、利性，价值输入性，可共享等服务来影响和驱动子公司内部交易战略性，全局性设计内部交易及服务于运营性内部交易通 过对集团内部各种内部交易的筹划和促进，来使得集团呈现都有竞争力。价值创造总部代表集团获取各种资源，再将之进行配置获 取资源，资金，资质，资产，牌照，项目，政策，特许，专利，并向子公司注入，以此作为对价来改变和影响子公司行为超越股权所带来的法理权力，制度安排所带来控制力的，在子公司以外所建立的综合影响力对子公司所施加的干预能力宏观管理维度设计 ;1，总部组织结构 -总部怎么形成工作结构2，总 部能力建设 -总部需要哪些能力才能更好的履职3，总部管理视野与互动方式 -总部管理注意力配置，总部
39、与子公司的互动17华彩咨询 - 集团发展驱动之手 33 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者1），宏观管理的主要实现途径1. 子公司共享总部管理职能，社会资源2. 集团的常态优势挖掘3. 采购，营销，研发，资金，人力资源等层面的协同效应4. 集团富余社会资源的变现5. 战略性设计子公司间内部交易6. 模式，制度，流程，最佳管理实践，经验，知识共享7. 提供的资源，资金，项目，政策等总部服务8. 总部对子公司的各种价值创造9. 总部为子打造的各种资本运作，产业整合，国际化，营销网络，服务网络，品牌，联盟文化，社会关系等共享平台10. 总部对子公司的资源整合11. 总部推动多层次产权，资产，业务
40、，债务，机构等方面重组12. 促进各个子公司角色的战略性组合华彩咨询 - 集团发展驱动之手 34 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者5，多层次集团的集整型管控模式 （一对一，一对多）34总部子集团运营单元事业部运营单元运营单元运营单元投控型或实业型，不同形态母公司，面对不同行业子集团，会形成不同管控模式治理 +外控 +协同 +宏观管理各业务板块面对不同子公司，只能一套普适性较强的管控模式治理 +外控 +内控 +协同 +宏观管理18华彩咨询 - 集团发展驱动之手 35 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者1） .管控推进集团的变形金刚效应的打造集团战略型 主业，基础，利润准战略型-未来，前
41、瞻财务型 收益，稳定，低管理投入风险型 -高风险，高收益，捕捉机遇维持与退出型 维系，放弃，变现特殊目的型现金流，美誉，牌照。地位稳 定，有效增长业绩成长，能力持 续现金流，可变现性风 险管理，成长，融资现金 流，低管理投入特 殊目的实现资 产回报利润率市 场占有增值率竞争 力资产回报资 产回报可分 配利润公允价值投 资回报可比市值核 心资产资 产回报现金流绩 效管理要点管 控的要点专 项事件特 定指标并表指标母 公 司权益证券化率负 债率战略贯彻能力控制力资 产放大 比绩 效管理要点管 控的要点华彩咨询 - 集团发展驱动之手 36 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者第五步：确定管控界面首
42、先进行管控宽度选择 -总部到底应该选择哪些管控职能 -子体系进行集中管控 -就是我们常说的管什么目前该职能 (子体系 )是否得到集中管控理想管控模型是否需集中该职能标杆企业是否有此项职能集中此职能所需的能力和资源此职能的集中可能导致的弊端需要集中该职能的紧急程度和重要程度该职能的集中是长期性战略还是短期措施除了这些基本职能外还需集中哪些新增职能 ?常见管理类子体系 常见业务类子体系 常见辅助类子体系信息管控审计管控资产管控财务管控人力资源管控文化管控战略管控研发管控供应链管控制造管控品牌管控营销管控再次进行管控深度选择 -每个职能（管控子体系）还需管到哪些细分职能及功能 -就是我们常说的管到什
43、么程度该职能 (子体系 )理论上有哪些分职能及功能组成按当前的母子之间管理状况判断 ,需要强化或弱化子体系的哪些细分职能及功能管控子体系细分职能对总部监控能力 ,管理人员素质和信息系统的要求实现该项管控的细分职能的边际效益该项细分职能对其他协同性功能的需求常见管理类子体系 常见业务类子体系 常见辅助类子体系营销管控品牌管控战略管控财务管控人力资源管控文化管控信息管控审计管控资产管控供应链管控研发管控管控宽度（管什么） 管控深度（管到什么程度）19华彩咨询 - 集团发展驱动之手 37 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者1，基于分权界面，每个管控子体系进行个性化设计，集成汇总，由此打造复合型集
44、团管控体系常见管理类子体系常见辅助类子体系战略管控财务管控人资管 控文化管控常见业务类子体系营销管控品牌管控供应链管控研发管控信息管控审计管控资产管控控制 宏观管理治理积极股东 进取型董事会 强势 /价值型总部出资人 子公司制度安排 集团整体运作集整型管控 体系法理 运作 控制力约束性强控制力强防范性强法理性强制度干预力强超制度操纵强协同要素高效配置协同体系价值活力与价值挖掘强制造管控华彩咨询 - 集团发展驱动之手 38 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者2，集团管控子体系的分阶段建设战略管控财务管控人力资源管控研发管控供应链管控营销管控品牌管控资产管控信息管控文化管控组织管控成本与效率管
45、 控联盟管控国际化管控并购管控集团风险治理管控竞争力管控重要管控子体系升级管控子体系升华管控子体系基础管控子体系稽核管控审计管控职能条线 业务条线 辅助条线集团内控集团管 控子体 系集团管控20华彩咨询 - 集团发展驱动之手 39 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者第六步：管控子体系的设计 （模式具体表达为职能管控）管理类管控子体系业务类管控子体系辅助类管控子体系必管 或管 无级变速集团战略 -组织结构优化集团管控导向治理子模 式 +外控 /内 控模式 +协同子模式 +宏 观管 理子模 式对 子公司 的管控 对 分公司 的管控 对 项目 的管控营销管控品牌管控战略管控财务管控人力资源管控文
46、化管控审计管控资产管控供应链管控研发管控信息管控制造管控基建管控项目管控安全管控内部交易体系华彩咨询 - 集团发展驱动之手 40 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者1，管控子体系五个层次 （多管控子体系不同成熟度的组合）管控效益职能化能力化体系化价值化战略化营销管控品牌管控战略管控财务管控人力资源管控文化管控审计管控资产管控供应链管控研发管控信息管控制造管控基建管控项目管控安全管控管控子体系成熟度21华彩咨询 - 集团发展驱动之手 41 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者1）， 财务管控财务管控是总部对子公司财务管理的管理基于财务逻辑，财务战略，设计集团整体财务管理体系，输出财务制度，
47、统筹重大事项，推进重大基础工作，维护各个子公司财务体系的高效，个性化运作预算管理融资管理投资管理资金管理资产管理核算管理财务分析成本管理财务信息化内控审计税务管理财务战略出资人，管理者，财务经理三个财务体系财务组织，决策与责权市值管理资本结构资本运作资金管控资产结构财资配置管理会计决策支撑成本结构内部交易税赋结构华彩咨询 - 集团发展驱动之手 42 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者2）， 人力资源管控集团人力资源战略人力资源组织决策与权力体系战略性绩效管理人力资源信息化总部人力资源咨询 审计人力资源管控是总部对子公司人力资源管理的管理基于集团战略，企业文化和组织创新三个基础，形成人力资源
48、战略，设计集团整体人力资源管理体系，输出制度，统筹重大事项，推进重大基础工作，维护各个子公司人力资源体系的高效，个性化运作战略层，业务层，运营层人力资源职能人资配置培训体系薪酬体系职业规划任职资格绩效管理招聘体系轮岗外派继任体系产权代表核心人员企业大学激励创新发展通道评价中心储备提名虚拟人力资源管理胜任模式22华彩咨询 - 集团发展驱动之手 43 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者二，管控体系运作 （围绕集团创新与价值创造的管理体系）集团战略五年规划与十大工程经营计划与预算集团管控管控支撑整改方案资源配置调整管理支撑调整资源调配十大工程管理季度经营分析月度偏差分析每周里程碑承诺会议体系报告体系变革与整合集团战略与管控 战略性绩效支撑管控的管理循环建设投资链与风险链决策链与信息链管理链与监督链绩效链与内控链执行链与反馈链华彩咨询 - 集团发展驱动之手 44 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者1，管控的运作23华彩咨询 - 集团发展驱动之手 45 /82 集团战略与集团管控咨询的领导者2，战略绩效管理体系第一月 第二月 第三月总裁HR/财务 /战略中心子集团子集团HR/财务 /战略部门子公司偏差分析会 偏差分析会会 经营分析会季（年）度管理报告与经理层述职报告预备会汇报会关注报告及分析改善与调整追踪与稽核偏差分析管理报告与经理层述职报告预备会汇报会报告
