1、Six Sigma綠帶人員培訓教材目錄,第一章 何謂6Sigma第二章 企業導入6Sigma的過程第三章 6Sigma項目選擇第四章 界定(Define)第五章 衡量(Measure)第六章 分析(Analyze)第七章 改善(Improve)第八章 控制(Control)第九章 企業文化的變革與展望附錄一 統計表附錄二 參考案例,Six Sigma Green Belt 課程,6,MS2 NPI開發部,引言,歡迎您參加6 Sigma綠帶課程!當您完成此課程,您將具備6 Sigma Green Belt(綠帶人員)資格.在推動6 Sigma的過程中,主要是擔任Black Belt (黑帶人員)
2、助手的角色;運用改善工具與方法,使各項改善項目能順利展開.,第一章,何謂 6 Sigma ?,目錄,1. 6 Sigma 的源由 2. 6 Sigma 的管理意義 3. 6 Sigma 的統計意義 4.6和 Sigma 的解析,目標,了解6 Sigma 的來由了解6 Sigma 的意義為何要導入6 Sigma,第一章,何謂 6 Sigma ? 1.6 Sigma 的源由 2.6 Sigma 的管理意義 3.6 Sigma 的統計意義 4.6和 Sigma 的解析,1.6 Sigma 的源由,Nine Dots,請用一筆劃的4條直線連接9點,質量之演進,統計品管目標管理(MBO) - 19201
3、930年代戴明管理原則 - 1950年代裘蘭三部曲全面質量控制(TQC) - 1960年代日本式TQC (CWQC) - 1970年代零缺點(ZD)全面質量經營(TQM) - 1980年代 6 Sigma - 1990年代,6 Sigma的發展歷程,起源 Motorola (1987)跟進AlliedSignal(1991)鼓吹General Electric (1995): jack Welch American Express : Ken Chenault Kodak : George Fisher越來越多的企業跟進,Motorola 的 6Sigma,起源 (只有規格公差涵蓋 6 Sig
4、ma,才是可靠的零件質量)高層領導 (Bob Galvin ;1987年)專才培訓 (PC:MBB;BB;GB; Motorola 大學)項目選擇 ,進行改善追求卓越的6步驟6Sigma的文化,規格公差涵蓋6sigma,才是可靠的零件質量,99%(0.99)的良率(0.99)10 =0.90499%(0.99)的良率(0.99)50 =0.60599%(0.99)的良率(0.99)100=0.3660.999996的良率(0.999996)100=0.9996只有規格涵蓋6sigma ,才是可靠的質量,Motorola Results,1987 1996 產品變異 4.2 5.5材料變異 3.
5、1 4.6財務結帳時間 9days 1day專利申請登錄建檔 2+years 90days,General Electric (GE)的6Sigma,從1996年開始推行6Sigma已經五年在1999年時已經產生了超過20億美金的效益 Jack Welch 描述6 Sigma 是 GE最具挑戰及提升報酬率的動力,GE Performance Results,新加坡GE塑膠廠的配色實驗室對樹脂的配色時間減少了85%GE的黑帶人員小組改善冰箱的測試和維修過程改善了准時出貨的情況并為GE每年節約了400人萬美元GE的飛機引擎公司的一個行政管理人員。靠6Sigma的培訓她的項目不僅減少了客戶的費用也至
6、少減少了50%的入境拖延時間,永遠不變的定律,微利的時代供應鏈/價值鏈的時代全球化的時代,變,整合公司策略與顧客需求,A,P,D,C,持續改善,公司策略,顧客滿意,永續經營,6Sigma,相關系統與活動,變革的方向,朝顧客滿意是追求最大效益使企業營運之過程管理最優化,顧客焦點,下一個操作者,買主,公眾,標杆,GE為 6Sigma定位,1996.1傑克威爾許在一場於佛羅里達州卡雷頓召開的會議中對五百位經理人宣布,公司將展開一項極具開創性的行動,希望借此重新改造公司這項新行動將是本公司史上推動成長提高獲利與增進每位員工滿意的最大契機. (From The GE Way Field book Ch.
7、12),基本上我們現在進行的就是 -改變公司現有的所有過程(From The GE Way Fieldbook),2.6 Sigma 的管理意義,6 Sigma是一種為追求高質量,以顧客為對象、數據為基礎、過程為導向的系統性改善做法;利用執行項目來分析原因、減少變異與解決問題.以6 Sigma為標竿,規劃和落實持續改善與企業的關鍵過程,以達成更佳的顧客滿意,更強的競爭力,以及更高獲利的經營策略.,10倍的改善,10倍的改善,DPMO Sigma Improvement66,803 3 6,200 4 10.8x233 5 26.7x3.4 6 68.5x0.019 7 178.9xDPMO:每
8、百萬個不良機會中,發現的不良數,3.6 Sigma 的統計意義,3.4ppm -每百萬不良機會中,最多只有3.4個不良 -每百萬次的操作(作業)中,最多只有3.4次操作(作業)錯誤.,對質量的沖擊,您從3 sigma 的供應商可獲得什么?每年20000次發生錯誤的藥品處方每周500次發生錯誤的外科手術每月發生一小時的飲用水不安全每年有8.6小時電話或電視斷訊,您從6 sigma的供應商可獲得什么?每年發生一次錯誤的藥品處方每年內發生二次錯誤外科手術每年發生3秒的飲用水不安全每年發生電話或電視斷訊少於1.5秒,Sigma在統計上方面定義,是統計學中用來測量變異的單位,0,+1,-3,-1,+3,
9、常態曲線,-2,+2,規格上限,規格下限,-5,-4,-6,+4,+5,+6,標準偏差愈大,離散程度愈大;標準偏差愈小,離散程度愈小.,Sigma在統計上方面定義,規格上限,規格下限,2,1,標準差,標準偏差(Sigma; )的意義一、統計學:代表群體的標準偏差, 一組數據或資料出現變異的狀況二、管理學:於投入生產、活動、服務的過程中,因作業過程、方法或其他因素的控管問題,所出現的變異或不一致性,4.6和 Sigma 的解析,標準偏差與規格界限,X,+1 ,+3 ,常態曲線,+2 ,規格上限,規格下限,+4 ,+5 ,+6 ,-5 ,-4 ,-3 ,-2 ,-1 ,-6 ,3-Sigma 能力
10、 (+3 ),影響質量水平的類型,理想狀況,平均數偏移,變異性加大,規格內(In Spec),超出規格(Out of Spec),超出規格(Out of Spec),為什麽需要 6 Sigma,假如過程從未發生偏差,則“4 Sigma”是足夠的但是,假如有偏差發生呢?,穩健之過程,*一個穩健之過程,它對干擾是不敏感的*對6 Sigma而言，即使過程受到干擾,都不會產生缺點,理想的6質量水准,規格中心,規格上限,規格下限,6-Sigma 能力 (+6 ),0,1,3,2,4,5,6,-5,-4,-3,-2,-6,-1,7,-7,實際的6質量水准,規格中心,規格上限,規格下限,6-Sigma 能力
11、 (+6 ),0,1,3,2,4,5,6,-5,-4,-3,-2,-6,-1,X,1.5,-7,7,簡單的換算表,(偏移+1.5),策略性6 sigma的兩個構面,Workshop,請用最簡單的說明,告訴的您的上司同事或下屬“什么是6sigma?”,小結,6 sigma的意義 -管理的意義 -統計的意義6 sigma 的效益,第二章,企業導入6 Sigma的過程,目錄,1. 6 Sigma導入前準備 2. 6 Sigma的教育培訓 3. 6 Sigma的項目執行 4. GB 課程內容綱要 5. Minitab統計軟體的應用,目標,了解 6 Sigma的推動方式 了解 6 Sigma所需的培訓
12、了解 Minitab的簡單應用,邁向6 Sigma的途徑,6,展開大計劃,4,5,擴大效益,實現短期計劃,3,2,1,理清動機與目的,成立領導委員會,培訓人員/改善項目,整合策略規劃,建立持續運作機制,第二章,企業導入6 sigma的過程 1.6 sigma導入前準備 2.6 sigma教育培訓 3.6 sigma的項目執行 4.GB課程內容綱要 5.Minitab統計軟體的應用,6 sigma運作過程,1.策略議題訪談,2.啟動會議,3.成立領導委員會,4.共識培訓,8.BB/GB培訓,7.組成項目團隊,11.擴大改善績效,5.Champion培訓,9.執行項目改善,6.項目選擇,10.測量
13、改善成果,1.策略議題訪談,持續改善,6 績效,6 戰術,6 策略,1.相對低成本(顧客)2.差異化(顧客).產品.交期.服務.質量,1.舊產品/服務.DMAIC.新產品服務.DMADV,.相對低成本(企業).材料.人工.制造.差異化(企業).新產品研發速度.交期短(周期短).品質穩定.服務滿意,2.啟動會議-Kick Off meeting,展現高階主管的承諾,6 sigma啟動大會議程,3.成立領導委員會,領導委員會,主任委員,總盟主,總幹事,副總經理,推動室,委員(盟主),委員(盟主),委員(盟主),經理,協理/處長,處長/經理,處長/經理,處長/經理,總經理,第二章,企業導入6 Sig
14、ma 的過程 1.6Sigma導入前准備 2.6Sigma教育培訓 3.6Sigma的項目執行 4.GB課程內容綱要 5.Minitab統計軟體的應用,6 Sigma 運作過程,6導入前准備,1.策略議題訪談,2.啟動會議,3.成立領導委員會,6教育訓練,4.共識培訓,5.Champion培訓,7.組成項目團隊,8.BB/GB 培訓,6項目執行,6.項目選擇,9.執行項目改善,10.測量改善成效,11.擴大改善成效,4.共識訓練,凝聚共識,課程內容 時數,(一)何為6 (二)企業CEO驅動6(三)10倍的改善(四)客戶焦點/過程焦點 36小時(五)Champion GB BB與項目的改善(六)
15、執行6的步驟,5.盟主訓練,高階主管和盟主-是6Sigma成功的靈魂人物,課程內容 時數,(一)盟主的職責(二)不良質量成本(三)實施6Sigma的步驟(四)客戶導向與鑒別 關鍵之顧客 612小時(五)項目選擇與管理(六)企業的變革,6.專案選擇,關鍵顧客需求,企業策略,企業策略,COPQ,項目選擇,項目評估矩陣,限制條件,項目選擇,限制條件,輸入,輸出,7.組成項目團隊,6Sigma項目團隊中各角色的關系,Champion,Black Belt(BB),MasterBB,盟主(協理處長經理),黑帶人員(經理課長資深工程師),GB/Member,GB/Member,GB/Member,綠帶人員
16、(工程師組員),完整地6Sigma 推動組織,團隊職掌,盟主(Champion)協助選擇項目甄選黑帶/綠帶候選人主導6 Sigma活動并負責項目成敗審核改善行動方案之建議分派所需資源以確保完成項目排除推行項目的障礙設立獎勵制度,團隊職掌,黑帶大師(Master Black Belt)激勵同仁致力實現共同愿景協調各種活動確保完成項目同時參與數個項目排除成功的障礙協助黑帶向上級主管提出報告批准已完成的項目,團隊職掌,黑帶(Black Belt)選擇和管理改善項目帶領教導項目小組(含綠帶)運用6Sigma方法工具監視關鍵成果因素致力減少項目的風險向上級主管提出報告每年完成四至六項項目協助Champi
17、on完成項目改善,團隊職掌,綠帶(Green Belt) * 熟悉項目改善的步驟 * 了解DMAIC所使用的基本統計工具 * 進行資料蒐集 * 執行改善工作 * 協助黑帶完成改善項目,8.BB/GB培訓-GB,課程培訓與項目輔導交互進行,8.BB/GB培訓-BB,課程培訓與項目輔導交互進行,8.BB/GB培訓-BB,課程培訓與項目輔導交互進行,第二章,企業導入6 Sigma的過程1.6 Sigma導入前准備2.6 Sigma的教育訓練3.6 Sigma的項目執行4.GB課程內容綱要5.Minitab統計軟體的應用,6Sigma運作過程,6.項目選擇,9.執行項目改善,D M A I C,界定,
18、測量,分析,改進,控制,成效擴大,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,界定,測量,測量,改進,控制,成效擴大,D-M-A-I-C執行項目和使用工具,D-M-A-I-C執行項目和使用工具,10.測量改善成效,11.擴大改善績效,Workshop,請小組依據過去推動項目的經驗提出項目推動成功及失敗的關鍵因素,6Sigma的關鍵成功因素,1.選擇有經驗的顧問公司和顧問團隊2.選擇適當的項目團隊成員(盟主/BB/GB)3.落實6Sigma領導委員會每月檢討(高階主管)4.落實項目團隊每周執行及檢討(盟主及團隊)5.項目追蹤控管全程監控檢討6.實施項目成效獎勵辦
19、法7.規划執行Champion/BB/GB管理辦法8.結合人事績效考核制度9.整合相關活動充分利用整體資源,第二章,企業導入6 Sigma的過程1.6 Sigma導入前准備2.6 Sigma的教育訓練3.6 Sigma的項目執行4.GB課程內容綱要5.Minitab統計軟體的應用,GB課程內容綱要,界定(D),測量(M),分析(A),改善(I),控制(C),* 將問題具體化及清楚定義，並確認問題 的范圍以利后續問題的探討,* 利用測量系統分析手法，確保所蒐集的有關數據資料是客觀及正確的,* 利用工具與方法呈現數據，去找出問題的根本原因，尋找改善的機會,* 依據根本原因去尋找最佳改善方案，並排除
20、執行方案之障礙，以確保方案執行的效益,* 使項目的改善標准化，並監控改善的效益，進一步擴大成效,GB課程內容綱要-D,界定(D),測量(M),分析(A),改善(I),控制(C),* 將問題具體化及清楚定義，並確認問題 的范圍以利后續問題的探討,問題陳述,鑒別顧客,鑒別關鍵質量特性(CTQ),繪制過程圖,確認問題范圍,界定(D),測量(M),分析(A),改善(I),控制(C),GB課程內容綱要-M,* 利用測量系統分析手法，確保所蒐集的有關數據資料是客觀及正確的,確認數據類型與范圍,決定蒐集方法與工具,測量系統分析,數據蒐集,能力分析,界定(D),測量(M),分析(A),改善(I),控制(C),
21、GB課程內容綱要-A,* 利用工具與方法呈現數據，去找出問題的根本原因，尋找改善的機會,呈現數據資料,鑒別潛在原因,進行比較,確認根本原因,界定(D),測量(M),分析(A),改善(I),控制(C),GB課程內容綱要-I,* 依據根本原因去尋找最佳改善方案，並排除執行方案之障礙，以確保方案執行的效益,提出與選擇改善方案,尋找方案在潛在風險,規划與實行方案,成本與效益分析,界定(D),測量(M),分析(A),改善(I),控制(C),GB課程內容綱要-C,* 使項目的改善標准化，並監控改善的效益，進一步擴大成效,擬定控制方式,制定控制計划,作業標准化,擬定培訓計划,第二章,企業導入6 Sigma的
22、過程1.6 Sigma導入前准備2.6 Sigma的教育訓練3.6 Sigma的項目執行4.GB課程內容綱要5.Minitab統計軟體的應用,Minitab 的應用,Minitab 能取代繁瑣的統計計算過程，同時能快速進行數據分析，幫助改善團隊做出正確的判斷Minitab 包含基本統計、迴歸分析、方差分析、統計制程控制(SPC) 、試驗設計(DOE) 、繪圖-等功能,Minitab 的應用,每一步驟可能用到的功能,Minitab 的環境,范例平均數與標准偏差,檔案-PULSE.MTW求男性與女性身高的平均數與標准偏差男性(Sex=1),女性(Sex=2)1.選擇檔案”PULSE.MTW”2.選
23、擇 Stat Basic Statistics Display Descriptive Statistics,范例平均數與標准偏差,3.在Variables 選入 “Height”。檢查 By Variable 選入 “Sex”在文字方框中4.選擇 “OK”,范例平均數與標准偏差,平均數,標準偏差,小結,推行6Sigma的步驟6Sigma的關鍵成功因素Minitab簡單應用,項目選擇,第三章,1.6 Sigma項目選擇過程2.顧客的聲音3.企業策略方向4.6 Sigma質量成本5.項目選擇的標准,目錄,認識項目選擇的基本概念了解項目選擇的步驟與方法了解關鍵顧客需求的意義與鑒別的方法了解關鍵質量
24、特性的意義與尋找的方法了解項目選擇標准的產生與設定,目錄,項目選擇 1.6Sigma項目選擇過程 2.顧客的聲音 3.企業策略方向 4.6Sigma質量成本 5.項目選擇的標准,第三章,6 Sigma項目選擇過程,成為6項目,*顧客關鍵需求*企業策略*不良質量成本,項目評估,項目資料庫,NO,YES,組成項目團隊,制定項目章程,高層審核,項目執行,項目發表,NO,YES,項目選擇 1.6Sigma項目選擇過程 2.顧客的聲音 3.企業策略方向 4.6Sigma質量成本 5.項目選擇的標准,第三章,項目選擇,顧客關鍵需求,企業策略,COPQ,項目評估,6項目,鑒別顧客提出收集數據的計划書收集數據
25、分析數據,聆聽顧客聲音的步驟,誰是你的顧客,鑒別顧客,作業者 使用你的輸出當作他們的輸入買主 使用你的輸出進行重新包裝、加工、轉售最終使用者 使用你的輸出發揮其功能周遭人員(Bystanders) 受到你的產品在生產或使用過程所影響,顧客的種類,如何獲得顧客聲音,顧客聲音的來源,內部及外部資料,接受訊息,研究方法,*公司內部訊息*企業專家*競爭對手*保固數據,*客戶抱怨*業務關系*免費熱線*員工回饋,*顧客調查*個別訪問*焦點群體*神秘的買者*觀察顧客,決定顧客的需求建立一組廣泛深入的質量特性來描述產品/服務關鍵顧客需求： 最能滿足顧客期望的關鍵要項 如：一輛汽車 安全、舒適、平穩、安靜、豪華
26、,關鍵顧客需求,頭腦風暴法 Brainstorming質量機能展開 Quality Function Deployment (QFD),收集及分析顧客的數據,頭腦風暴法(Brain-Storming),提出一些“引導性”問題反覆強調問題,不要偏離問題即使是收集一些不大可能的原因,也不要打擊別人參與的積極性有不同專長的人會發現不同的可能性思考想法可以搭便車,頭腦風暴法之綱要,轉換顧客的聲音到企業過程或技朮特性利用“質量機能展開”整理顧客聲音及顧客要求,評估其與產品特性之間的關連性,進而找出須改善的關鍵質量特性,什么是質量機能展開？,QFD質量機能展開,5,3,2,1,5,2,4,2,33,89,
27、9,13,21,25,21,18,WHAT,HOW,HOW MUCH,轉換顧客的聲音到企業過程或技朮特性,顧客需要的及想要的,企業過程或產品特性及規格,顧客需求及產品特性之間相互關系,RELATIONSHIPS,-1,-3,-9,IMPORTANCE RATINGS,范例：質量機能展開餅干烘烤的顧客需求質量屋,強相關(9),Note:,權重由1到10,相關(5),及 弱相關(5),建構質量機能展開顧客的聲音,5,3,2,1,5,2,4,2,33,89,9,13,21,25,21,18,WHAT,HOW,HOW MUCH,RELATIONSHIPS,-1,-3,-9,IMPORTANCE RAT
28、INGS,* 展開顧客需要的及想要的* 整理需求及整合需求* 決定顧客重視的等級及運 用顧客聲音調查企業競爭力* 可運用頭腦風暴法或親和圖分 析整理* 決定顧客聲音之權重,5,3,2,1,5,2,4,2,33,89,9,13,21,25,21,18,WHAT,HOW,HOW MUCH,RELATIONSHIPS,-1,-3,-9,IMPORTANCE RATINGS,建構質量機能展開技朮特性或企業過程,* 建立設計需求或企業過 程頭腦風暴法 魚骨圖* 整理與合併企業過程或 設計需求,5,3,2,1,5,2,4,2,33,89,9,13,21,25,21,18,WHAT,HOW,HOW MUCH
29、,RELATIONSHIPS,-1,-3,-9,IMPORTANCE RATINGS,建構質量機能展開顧客需求對應於企業過程或產品特性,* 建立初步之目標,用於企 業過程或設計需求* 完成關系矩陣* 發展企業過程或設計需求 重要的等級* 分析關系矩陣,找出改善 方向,項目選擇 1.6Sigma項目選擇過程 2.顧客的聲音 3.企業策略方向 4.6Sigma質量成本 5.項目選擇的標准,第三章,項目選擇,顧客關鍵需求,企業策略,COPQ,項目評估,6項目,公司策略與顧客需求相結合,顧客滿意,顧客需求,企業策略,企業資源,環境、條件、,生存成長,6 Sigma,6 Sigma落實企業策略,企業策略
30、,企業目標,企業關鍵領域/過程,6 Sigma,項目選擇 1.6Sigma項目選擇過程 2.顧客的聲音 3.企業策略方向 4.6Sigma質量成本 5.項目選擇的標准,第三章,項目選擇,顧客關鍵需求,企業策略,COPQ,項目評估,6項目,傳統質量成本,6 Sigma 質量成本,質量成本的分類： * 一致性：保証第一次就做對的成本 -預防成本 -鑒定成本 * 非一致性：沒有在第一次就做對的 成本 -內部失敗成本 -外部失敗成本,6 Sigma 質量成本,組織內部發現不符合顧客需求的產品或服務所需的成本 * 挑選分類 * 報廢、重工 * 修理 * 重新檢驗與測試 * 等級降低 * 停工 * 失效分
31、析 * 采取矯正行動 * 管理成本,內部失敗成本,外部失敗成本,顧客發現不符合需求的產品或服務,組織所花費的成本 * 保固 * 抱怨的處理 * 退貨、換貨 * 折讓 * 失效分析 * 罰款 * 商譽損失 * 其他：顧客或使用者商譽損失,鑒定產品或服務符合需求所花費的成本 * 維護與校正檢測的設備 * 使用於檢測的材料及樣品 * 過程輸入的檢測 * 過程輸出的檢測 * 產品外部驗証(如：CE mark) * 實驗室支援 * 維持與校正,鑒定成本,降低失敗成本所花費的成本 * 質量規划 * 新產品設計審查 * 過程規划 * 過程控制 * 質量系統稽核 * 質量培訓 * 供應商資格評鑒及重評鑒,預防
32、成本,不良質量成本分析,范例：COPQ概算,單位：元,流程,項目,項目選擇 1.6Sigma項目選擇過程 2.顧客的聲音 3.企業策略方向 4.6Sigma質量成本 5.項目選擇的標准,第三章,項目選擇,顧客關鍵需求,企業策略,COPQ,項目評估,6項目,設定項目選擇要素,項目選擇,評估項目,選定項目,指派盟主,1. 改善需求的急迫性？2. 是否可提升顧客的滿意度？3. 對公司的財務效益高否？4. 是否與企業的策略目標相結合？5. 項目范圍是否項目團隊可以掌控？6. 6個月內可完成？7. 項目的數據資料容易量化？8. 是否為長期慢性的潛在問題？9. 有過去的相關方案可供參考？10.是否超出現有
33、的技朮領域？,項目采行的考量要素,項目評估矩陣,評估項目,項目評估矩陣：,范例：評估與選擇項目,請根據企業的需求找出改善的問題,並以項目評估矩陣評選出6 Sigma項目,Workshop,6 Sigma項目的展開,顧客關鍵需求,企業策略,COPQ,項目評估,6項目,改善團隊運作過程,組 成 團 隊,建立團隊職掌,展開章程與動作計划,組成項目團隊,Master BB,Champion,Black Belt(BB),盟主(副總經理、協理、處長、經理),黑帶人員(經理、課長、資深工程師),黑帶大師(顧問),GB/Member,GB/Member,GB/Member,綠帶人員(工程師、組員),改善團隊
34、運作過程,組 成 團 隊,建立團隊職掌,展開章程與動作計划,改善團隊運作過程,盟主(Champion)主導6 Sigma活動甄選黑帶候選人協助選擇項目審核改善行動方案之建議分派所需資源以確保完成項目排除推行項目的障礙設立獎勵制度,黑帶(Black Belt)帶領、教導項目小組(含綠帶)運用6 Sigma方法、工具監視關鍵成果因素,致力減少項目的風險嚮上級主管提出報告每年完成四至六項項目協助Champion完成項目改善,黑帶大師(Master B B)激勵同仁致力實現共同願景協調各種活動,確保完成項目同時參與數個項目排除成功的障礙協助黑帶嚮上級主管提出報告批准已完成的項目,綠帶(Green Be
35、lt)熟悉項目改善的步驟了解DMAIC所使用的基本統計工具進行資料收集執行改善工作協助黑帶完成改善項目,改善團隊運作過程,組 成 團 隊,建立團隊職掌,展開章程與動作計划,項目章程項目 * 改善主題 * 會議時程安排 * 問題描述 * 主要里程碑 * 目標設定 * 關鍵質量特性 * 角 色 * 成 本 * 職 責 * 效 益,項目章程,范例：項目章程-草案,范例：項目章程-草案(續),請根據所選出的項目 完成小組的項目章程,Workshop,項目時程管控工具 * 甘特圖(Gantt Chart) * 計划評核術(PERT Chart) 要徑法(Critical Path Method),展開動
36、作計划,甘特圖(Gantt Chart)源由 * 是Henry L.Gantt 於1917年發展用來規 划、控制及評估項目之管理工具 * 標示項目時間與項目活動之間的關系 * 橫坐標為時間單位,表示時間的變化; 縱坐標為記載項目各項活動 * 以橫條圖說明活動開始與結束時間,項目時程管控工具,甘特圖(Gantt Chart)特色 * 繪制簡單 * 顯示預定及實際之活動進度,項目時程管控工具,甘特圖(Gantt Chart),項目時程管控工具,計划評核術或要徑法源由 * 計划評核術(Program Evaluation Review Technique) * 美國海軍部特殊項目室(Special
37、Project Office)、洛克希德飛機公司(Lockheed Aircraft Corporation)及波玆.艾倫漢彌爾頓 顧問(Booz Allen&Hamilton Co.)共同發展 * 1958年應用於第一次北極星潛艇火箭計划,原預定 10年完工,結果縮短2年 *近代已經修改成為要徑法,項目時程管控工具,計划評核術或要徑法特色 * 應用綱絡分析規划項目,顯示項目 事件、活動及時間之相互關系 * 計算最佳關鍵路徑(要徑),項目時程管控工具,要徑法(Critical Path Method ;CPM) 可用來： 1.協助項目的規划與控制 2.鑒別項目中的瓶頸 3.評估項目在期限內完成的可行性 4.評估偏離計划時程的可能影響 5.評估由項目中轉移資源或重新分派資源 的可能影響,要徑法(CPM),要徑法(CPM),利用項目選擇之過程與步驟,進行項目評估設定項目選擇之標准,以確保項目之效益項目之選擇必須與顧客之需求相結合確定項目范圍,開始執行DMAIC改善步驟團隊運作過程團隊執掌分配項目章程訂定,小結,The End,
