1、学习 LTC一直在模仿，从未被超越LTC 流程框架已经毫无秘密：管理线索 管理机会点管理合同执行 关闭和评价合同。支持 LTC 流程的组织也已经毫无秘密：“铁三角”团队运作。但为什么许多企业在学习和运用 LTC 流程时却无法突破，今天为大家扒一扒华为 LTC 流程背后的关键成功要素。1、 “一五一”工程。 一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究） 、一个资料库。 一支队伍，华为通过矩阵式管理，将内部各个职能部门拧成一个团队，形成一个利益共同体。通过这种方式打破职能分工和传统绩效考核造成的“铁路警察各管一段”现象，借助网络平台，最大限度降低“内耗” ，对客户任
2、何问题都能做出快速反应。 五个手段，看似平常，但这正是很多公司忽视的重要工作。华为通过这五个手段的落地，将传统吃喝玩乐拿模式，转型为“营销+咨询”的模式。这五个手段也是流程中“标前引导”环节的核心工作，在投标之前让客户认同华为、认同华为的解决方案，甚至为竞争对手设置“门坎” ，使华为中标率得以大幅度提升。 一个资料库，这和华为 IPD 体系强调的 CBB 是同一原理，既是公司知识库，在需要时又可以快速调用，大大节约方案开发时间和提高问题解决速度。2、项目制运作。项目制运作是体外功夫，正是由于这个原因，使得多数学习 LTC 流程的企业，特别是项目管理基础较弱的企业，在流程实施之时得其形而未得其神
3、。比如：WBS 计划应用，重量级团队，PBC，沟通管理，变更控制，风险管理等等。3、团队作战，分工合作，细微之处见分晓。LTC 的“ 铁三角 ”团队既是合作关系，但又有明确分工。但重点是工作的颗粒度。我曾在给网通客户做 BPR 项目时亲历华为销售团队的工作。客户经理给关键利益关系人扛煤气罐、陪关键利益关系人家属到深圳看海；技术经理给客户设备维护部门做年度设备维护计划；这些不是传说，而是真真实实的工作。正是凭着这些看似不起眼的细致工作，华为的客情关系维护走在了竞争对手前面。4、 Leads To Cash，流程端到端闭环，团队端到端负责。企业在学习 LTC 时，在流程设计完成后，往往忽略了组织保
4、障，也就是没有形成“一支队伍” ，没有形成利益共同体。有些企业注重形式，命名出“金三角” 、 “铁四角”等一系列名称，但实质上还是职能分工运作，因此，在 LTC 流程运作时，不知不觉中又变成了“两张皮” 。5、企业文化。企业文化看似抽象，但却是 LTC 成功的重要机制保障。客户经理为什么愿意去扛煤气罐？技术经理为什么愿意去帮客户做设备维护计划？这些看似和营销一毛钱关系都没有的事情，他们却任劳任怨？背后是文化的影响。LTC 成功背后还有很多很多值得挖掘和学习之处，但遗憾的是学习者往往只学到表面的皮毛（流传出来的流程） ，或者是被一些不负责任的“传道者”带偏，真正的“精髓”却被深深掩藏。正如，前两年华为的奋斗者协议，很多企业羡慕华为可以让“奋斗者”放弃法定假日、无偿加班，但却忘了华为基本法有一条：我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
