1、 CG 文件第 1 页 共 14 页采购管理框架及流程图示前言采购的描述部门：采购是一个公司的第一道入口，即是所有物料的入口，也是对外形象的第一道窗口（尤其是业内形象） ，责任重大，决定了必须是公司高层高度关注和明确指导的部门，对采购的管理也必须树立以公司利益为工作的唯一原则；同时，采购和销售一样，除了公司内部管理外，还有对外的广泛管理（供应商、物料市场等） ，所以采购部必需兼备严格纪律和开放意识 的双重特性；人员：采购管理者也需要兼备严格的纪律和开放的心态，个人感觉，有些类似外交人员，坚守利益，又不失变通；才能坚持利益，并在变化中谋求利益，真正的为公司服务。采购人员的形象，应该是一副：工作如
2、履薄冰、执行事无巨细、谈判纵横开阖的样子。过分的自信和粗放的管理都将是致命的。团队：如何打造出这样的一支团队，是综合性的工作，下面进行框架与流程方面的描述（培训和激励的说明不在本文中） 。框架和流程下面，我就采购中，具体的工作原则、工作内容和配置、工作模块、工作流程，进行规划和描述：一、 工作设置的主要原则管理原则：威严而民主型管理流程设置原则：一流流程，二流人才监督原则：业务公开，威慑喝阻人员配置原则：定岗定人，分工高效库存控制原则：提前计划、备货成本、供货及时的三要素平衡供应商管理原则：强势、低成本、多信息三要素资源管理原则：资源不分内外彼此，只要对公司有利的，都要运用部门间合作原则：紧盯
3、二、 工作内容和配置的简要说明 部门的管理：在专横而集中、威严而民主、粗放而自由的三类管理中，针CG 文件第 2 页 共 14 页对采购部门的特点，选择威严而民主型，以实现部门兼备严格纪律和开放意识的双重特色。 流程的管理（分流程和报表两块来说）：主要是分两点，1、主干工作的业务流程（客户评审和开发、计划制定、采购进货、质量检验、发票核算、资金支付） ；2、核心要素的审核控制点（信息、价格、客户引进、合同、计划接口、仓储接口、财务接口） 报表的管理：体现工作内容的（各类业务及信息汇总分析报表） ，及工作流转审核的（月周度报表、审核文件） ，需要定期或不定期提交的报表清单及报表格式。这些表格清单
4、需要统一格式。 监督的管理：手段主要为流程防止，和人为监督；人为监督的主要形式为跟催和审计两类；跟催以专题短会和工作计划考核为形式、审计以部门业务公开和不定期调查为形式；在管理过程中，要建立一定的监督威慑。 人员的管理：职责分工和职责追溯的分工原则，岗位配置按工作目标而配置。人员岗位和配置要清晰明确，追求效率。在人员的选择上，同时兼顾个性素质和职业（业务及专业）素质，尤其业务人员在接受能力和创新能力上需富有弹性。 库存的管理：对备货成本进行核算，并达成与供货及时的平衡，低库存并不意味着低备货成本，所以备货成本的最低、而不是库存的最低，才是库存管理的核心目标。 供应商的管理：企业的竞争有多层面，
5、基层是成本的竞争、再是双方供应链的竞争，再是产品和策划营销等高级的竞争。针对我司的情况，采购的供应商管理，首先要获得成本优势，这样，对供应商要进行强势和低成本目标管理，第二阶段，公司有了一定的规模，对供应链的整合才是首要目标，合适的配置和供应商的服务能力才更重要；暂时阶段，个人建议在诚信基础上，对供应商的压迫式管理是基本方法，核心内容有帐期、质量、价格、送货时限、法律安全等，更高端的信息支持、新品开发支持等等服务视情况而动。CG 文件第 3 页 共 14 页 资源（外辅）的管理：部门外可以协助业务的顾问力量（专业人员、财务或资深人员） ，平时做好动员和关系储备，在重大谈判和难题时参与；供应商也
6、是我们的资源，对他们的信息、技术、人员也要积极运用。可用的都要用起来，这一点，要充分开放。 部门间的协作管理：以效率和有效沟通为首要目标，互相合作的事才沟通，不是什么事都沟通的，对决定了的，流程性的事，紧盯才能互相拉动出效率。 应急的管理：特殊情况（对货源匮乏、严重质量问题、货款倒挂、重大天气灾害等情况，建立应急预案和预警的设置和定期启动）的应对。需要注意的是，这些设置，是直接服务于一定的企业或部门目标的，本身没有一个固定的模式和数量，按目标的特性，来决定需要的配置模式和配置数量。基于事故是最大的浪费，设置的原则是不浪费、最坏时无事故发生。三、 工作模块采购工作的基本模块如下，这些模块是部门的
7、支柱，需要长期建设。基本模块：人员岗位模块业务流程模块业务监督模块客户管理模块库存控制模块质量控制模块每个模块其中都包括了具体的流程、标准、执行、及处罚激励措施，这些模块中，人员岗位、业务流程、客户管理在下面“工作流程”中说明，业务监督、库存控制单独说明，放在最后；质量控制主要以品质部为主，采购部配合执行。四、 工作流程业务流程1、业务分工：在物料分工和分段分工两种模式中，选择分段分工模式。物料分工（机械组、包装组、辅料组、原料组）的方式，优点是专业性强，岗位职CG 文件第 4 页 共 14 页责清晰明确，缺点是信息封闭、安全性低、管理重复；分段分工（信息组、谈判组、采购跟单组）的方式，优点是
8、信息开放、人员依赖度低、管理简单，不足的是岗位职责不够清晰、讲究协作。但从企业的安全和成本上来看，个人强烈建议采用分段分工模式。而且便于统一管理风格的形成、业务监督的执行。长期来看是适宜企业发展的。部门组织结构图如下：流程走向(两项目组结构一致)信息与档案 1-4 名、业务员 3-5 名、跟单员 2 名、项目专员 1 名、主管（或副经理）1-2 名，经理 1 名，共计 10 名以上人员安排是考虑将业务分为主料（肉类）和辅、包两个项目组，主管（或副经理）分管项目组，各项目组岗位分工结构一致。各项目组编制如下：流程走向流程走向信息与档案 开发谈判员(业务员 )跟单员 项目专员(视需要与否)部门经理
9、信息与档案1 名开发谈判员 2 名跟单员1 名项目专员信息员3 名开发谈判员 2 名跟单员1 名项目专员辅、包项目组分管主管 1 名主料项目组分管主管 1 名辅料包装项目组 主料项目组CG 文件第 5 页 共 14 页以上人员，随公司发展逐步入职。2、主要的业务流程 客户评审和开发：CG 文件第 6 页 共 14 页 计划制定：CG 文件第 7 页 共 14 页 采购进货：CG 文件第 8 页 共 14 页 质量检验：CG 文件第 9 页 共 14 页 发票核算：CG 文件第 10 页 共 14 页 资金支付：审核控制点1、 范围描述主要是将采购流程中涉及到的一些需要审核的文件、控制点梳理出来
10、，这些都CG 文件第 11 页 共 14 页是采购的数字管理或安全管理中最容易出现问题的地方，故作为流程中的一个独立模块来说明。2、 主要的审核控制点 信息：信息的重要性主要依据一个采购理念：“最大的成本节约不来自谈判控制，而来自市场行情控制。 ”信息也是谈判和战略库存决策的依据，按市场行情变动情况，每周或每月业务人员需提交行情信息（行情分析报告） ，交到部门。信息的审核工作主要由部门经理完成，并对公司总经理汇报。信息种类：产品询价、原料及产品行情信息、定期行情分析报告。 价格：价格，是采购管理的基础元素，也是业务监督中业务公开原则的执行基础，所以是核心审核点。价格的审核和调整，只能通过书面形
11、式进行，包括：合同、协议、订单（非常小的办公、劳保及应急采购的机械物资，以采购送货单或收款单即可） ，并，除紧急情况下，不得在货物到后再审核价格。违者处罚。CG 文件第 12 页 共 14 页 客户引进：未来的制造业竞争是供应链的竞争，合作客户非常重要。在客户的引入上，就需要有完善的审核流程，以确保合作中的效率。具体流程在业务流程中已说明，这里只说明供应商的评估要点：供应商基本信息档案表审核点 供应商 A 客户 B 客户三证 认证相关认证 投资方 投资投资额 数量 机器硬件使用年限 产能 产能现年销量 研发实力 技术品牌产品 检验设备 关键品控点 1 品控关键品控点 2 人员卫生 仓储卫生 卫
12、生加工卫生 人员素质 作业规范 工作状态 管理服务意识 客户 1 合作客户客户 2 合同：合同的签订，根本目的是保障合作的安全（效率、稳定、法律） ，合同的审核不仅仅是价格、质量、索赔的约束，整个合同的软性条款、文字措词都是审核的要点，不同的物料也适用不同的合同；这一点，是需要有专业采购人员操作的。具体的合同审核流程上面已做说明。 计划接口(生产)、 仓储接口、 财务接口：CG 文件第 13 页 共 14 页这三点都是采购和相关部门的数字接口，为确保数字安全，这三点涉及到的流转单据都很重要。这里罗列主要单据。保存要求接口 相关单据单据 部门物料计划需求 原件 采购计划(生产) 临时采购需求 原
13、件 采购送货单 原件 仓储入库单 原件 采购退货单 原件 采购仓储样品存单 原件 采购发票 台帐 采购对账单 复印件 采购现金及支票签收单 复印件 采购财务客户扣款确认单 复印件 采购五、 业务监督模块首先要明确一点，采购业务的监督是为了更好地培养人才，对员工和同事的发展负责！采购业务的监督，我们将其分为业绩和纪律两类，控制的形式，就像合格产品不是检验出来的，而是生产出来的一样，良好的采购也是流程培养出来的，不是监督出来的；所以我们控制的重点就在两块：流程防止为主、人为监督为辅。流程防止：1、 以分段分工的模式，避免个人全盘操控单项业务，人员互相监督2、 关键岗位部门内轮岗（每半年或一年） ，
14、同时培养综合能力人才3、 业务过程公开，所有涉及业务的资料、往来函、订单等由档案员独立保管4、 制定采购人员工作伦理，从各方面细节规范和供应商的交往5、 制定避嫌原则，对异常业务问题，执行业务员避嫌，由其他业务员主导处理人为监督：1、重要的是持续不断的要求、宣贯、形成监督威慑（受到诱惑的第一次尝试最重要，对本分的就是威慑，对不本分的就是节制）2、定期召开工作会议，制定统一过程工作报表，跟催工作3、定期审计，避免出现积压性严重问题4、对质量、价格等定期分析，随时整改纠偏，对问题在萌芽状态进行遏制。CG 文件第 14 页 共 14 页六、 库存控制模块：库存的控制问题，首先要确认控制的目标是什么?这里涉及到的要素有：库存成本、购入成本、运输成本、缺货成本、采购人力投入，问题在于哪种备货策略综合成本最低，最适合我司现阶段的发展要求。并制定合适的核算工具实现备货策略目标。核算工具本文不涉及，只简单讨论备货策略的成本影响。库存量控制策略影响因素库存控制目标影响因素 库存量低 库存量高库存成本 低 高购入成本 高 低运输费用 高 低送货及时性 高 低缺货成本 高 低工时投入 高 低可以看出，单纯低库存量带来的综合备货成本是很高的。在运营初期的时候，低库存和低备货成本是综合考虑目标。在核算工具中设置实现。以上为所有内容，谢谢！姚义海
