1、,浙江晶科能源有限公司,全球领先的光伏一体化产品制造商和服务商,,7 大 浪 费 工业工程部 任志海 2011年7月20日, CONFIDENTIAL,生产方式的变革与精益思维起源,十九世纪前市场特点：需多供少-手工作坊生产特点：产量低、品质不能保证、技能要求高进入20世纪顾客需求量增大对品质要求高。 十九世纪二十世纪：市场特点：供需两旺生产特点：以流水线为主体的大规模生产、产量大、品质提高20世纪后期，顾客需求个性化突出,变革的动力-顾客的需求在变化,变革,生产方式的变革主要原因,Shorter lead time and on time delivery快速并准时交货Grow the mi
2、x special configurations需求品种增加，特殊定制Maintain /improve quality and reduce price不断改进质量及降低销售价格 Life cycle of product becoming shorter and shorter产品的生命周期越来越短 No boundary ,business globalize village无边界，地球村,市场竞争及全球化,Life cycle change /产品生命周期,Life cycle in year,化装品 玩具,Product styles in supermarket 超级市场之商品种类
3、,精益生产的特点,消除一切浪费、追求精益求精和不断改善。 精简并撤除一切不增值的岗位。精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。,零 浪 费,精益生产方式的优越性及其意义,人力资源与批量生产方式相比，均能减至1/2； 新产品开发周期-可减至1/2或2/3； 生产过程在制品库存（WIP）-可减至批量生产的1/10； 占用空间-可减至采用大量生产方式工厂的1/2 成品库存可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4； 产品质量可提高3倍；,精益生产you can Get it within a few years,精益生产管理方法
4、上的特点,“零”库存，竭尽所能降低库存（价值流改善） 一个流（one piece flow)、单元生产（CELL） 完善的生产控制（ERP）与看板信息拉动式供应计划系统Pull system相接合，根据准时生产指令进行组装和生产。 持续改善Kaizen，进行专门管理并制定评价奖励方法，以5S基础推动全员参与的全面改善 多能工 教导式管理Enlightened management 平均化和目视化管理,精益体系,不 断 暴 露 问 题，不 断 改 善,柔性生产提高竞争力,消除浪费降低成本,公司整体性利润增加,经济性,适应性,JIT生产方式,小批量生产,质量保证,同步化生产,良好的外 部协作,低成
5、本简易 自动化 LCIA,设备的快 速切换 SMED,设备的合 理布置 LAYOUT,作业标准 OS,全面质量管理 防 错 体 系 POKAYOKE,多 能 工 作业员,企业教育、开发、人力资源、5S,全员参加的改善和合理化活动（IE）,尊 重 人 性，发 挥 人 的 作 用,企业整体利润增长,精益创新的达成与维持,消除浪费降低成本,柔性生产提高竞争力,看板管理,目视化管理,TPM与安全,3 专家指导下的全方位方法教育培训,2 精益创新的现场改革基础：5S 3定,1 精益创新的前提： 意识改革,问题点的 提出和讨 论实施,组建精益 生产的改 善项目小 组,精益管理 体系的建 立与落实,精益生产
6、 的公司试 点与强化 推进,精益生产 目标的设 定和跟进,精益生产 的指导和 教育、与 素养育成,精益生产 的智慧发 挥和改善 实施,4 全员参与的合理化改善：现代IE改善,精益生产的 团队运营和 成员的活性 化,精益生产的 整体目标设 定和跟进,精益生产的达 成计划立案和 目标管理,均衡化生产,品质保证 POKAYOKE,快速转产 SMED换模,流水化单元生产 CELL,低成本自动化 LCA,标准作业 SO,多能工培训,少人化管理,精益生产推进体系,精益生产的终极目标,“零”转产工时浪费（Products） “零”库存(Inventory) “零”浪费(Cost) “零”不良(Quality
7、) “零”故障(Maintenance) “零”停滞(Delivery) “零”灾害(Safety),Focus on 零浪费,精益生产体系八大支柱,精益生产-柔性生产flexibility,节拍(Takt) 来源于德语的“音乐节拍” Takt=顾客购买产品的节奏 如：每天480分钟/每天需求240件产品=2分钟/件“takt time” 精益生产使工厂同步生产、流水化 精益工厂是按照顾客需求的来统一安排 生产节奏，像一首精美的乐曲，没有杂音 精益需要“柔性”（requires flexibility）要能够迅速改变生产能力。Cell生产 精益生产会影响长期决策和短期决策 长期决策：设备购买，
8、设置生产线（LAYOUT） 短期决策：人员计划和工时设定,精益生产的八大浪费,如果认为是浪费谁都会去积极杜绝，问题是本来是浪费却不认为是浪费这才是个大问题,浪费的 3 种形态: 1.勉强: 超过能力界限的超负荷状态 (会导致设备故障,质量低下,人员不安全)； 2.浪 费: 有能力,但未给予充足的工作量的未饱和状态 (人员工作量不饱满,设备稼动率低)； 3.不均衡: 有时超负荷有时又不不饱和的状态(差异状态).,定义: 浪费指不增加附加价值,使成本增加的一系列活动.,浪费的定义,(一)定义：生产过程中,因来料或制程不良,造成的各种损失,需进行处置的时间人力和物力的浪费. (二)导致的影响 产品报
9、废 降价处理 材料损失 出货延误取消定单 信誉下降。,一.不良修正的浪费,1.设计不良-参数不匹配,可制造性差,不相容 2.工艺设计不合理-工艺设计缺陷,检验手段局限 3.制造阶段的管理影响产品质量-换线频繁,操作不标准,作业员熟练度不高. 4.使用不合格的零部件产生的质量问题-供货商质量控制不力,来料检验遗漏,对不良缺乏认识. 5.对已发生的不良处理不当-处理方法不当,原因追查不彻底,制程能力未提高.,(三)产生的原因,SQM供货商辅导,作业管理标准作业指导书,标准作业,标准持有,教育训练 2. 全面质量管理(TQM) 3. 品管统计手法(SQC) 4. 品管圈(QCC)活动 5. 异常管理
10、(看板管理) 6. 斩首示众 7. 首件检查 8. 不制造不良的检查-源流检查;自主检查;全数检查; 9. 防错法。,(三)如何减少不良发生,(一) 浪费的定义：前工程之投入量超过后工程单位时间内之需求量而造成的浪费.,导致的浪费有: 1.设备及用电气油等能源等增加 2.放置地,仓库空间增加 3.利率负担增加 4.多余的作业时间,管理工时,二. 制造过多的浪费,过量计划(Schedule)信息不准计划错误计划失当信息传递不畅制程反应速度慢 前工序过量投入(WIP)工时不平衡看板信息错误不是一个流作业工作纪律 (三) 浪费的消除： 过量计划(Schedule)计算器信息集成控制准确掌控不良(报废
11、)率制订宽放标准和计划校正机制缩短交付周期(CT批量) 前工序过量投入(WIP)生产线平衡; 制订单次传送量标准一个流作业作业要求,(二) 浪费的产生：,(一) 浪费的定义： 过分精确加工的浪费指实际加工精度比加工要求要高造成资源的浪费。 需要多余的作业时间和辅助设备 生产用电气压油等能源浪费 管理工时的增加 不能促进改善。,三. 加工过剩的浪费,(二)过剩的种类 品质过剩 检查过剩 加工过剩 设计过剩,(三)消除过剩的思考 能否去除次零件的全部或部分; 能否把公差放宽; 能否改用通用件或标准件; 能否改善材料的回收率; 能否改变生产方法; 能否把检验省略掉;. 供货商是否适当; 是否确实了解
12、客户的需求.,加工过剩的种类及消除,(一) 浪费的定义： 流程中因两点间距离远而造成的搬运 走动 等浪费包括人和机器.,搬运本身是一种无附加价值的动作,若分解开来又分为:放置,堆积,移动,整列等动作浪费.,四. 搬运的浪费,案例,1-1.自抛自检工站改善前,1-2.自抛自检工站改善后,取消精抛工站的良品暂存区,与品检 桌的来料暂存区合并节省空间.,共计4条线,每次减少搬运路线: 20+13.5+7+1=41.5(m);同时降低 由于搬运而造成的质量隐患,输送带带来的浪费,取放的浪费 等待的浪费 在制品的浪费 空间的浪费。,如何善待输送带,边送边做 划分节距线 依产距时间设定速度; 设立停线按纽
13、。,工厂布局(Layout)物流动线设计设备局限工作地布局前后工程分离 设计兼容性(Compatibility)业务扩充新增工序或设备设备或物料变换不适合前景不明未作整体规划(三)改善方向 1合理化布局 2搬运手段的合理化。,(二) 浪费的产生：,合理化布局-案例,按工艺路线和生产流程进行设备布局。各种设备应根据工艺路线和工序要求按“U”字型排列组合,合理化布局设计的要点,1. 辅助生产线的终点应尽量接近供给对象的主 生产线工序 2. 充分探讨供应各工序零部件的方法 3. 研究空卡板包装箱夹具的返回方法 4. 沿生产线设置大小适当的零部件暂放场所 5. 不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序
14、 6. 确保设备的保养与修理所需空间 7. 生产线的形状受到产品和场地的制约可从安装零部件供应管理方面考虑采用最为合适的形状。,搬运作业遵循原则机械化原则自动化原则标准化原则均衡原则及时原则直线原则安全第一原则。 搬运方法传送带 定量搬运和定时搬运。 搬运工具的合理化。 现场布置,搬运手段合理化,五在库量过多的浪费,(一)产生原因制造业的工厂存在着原材料零部件半成品成品等在库在库发生的原因有 空闲时多制造的部分 设备状态良好时连续生产 认为提前生产是高效率的表现 认为有大量库存才保险,存货管理名言: 库存是必要的恶物,占用大量资金,缓解供需矛盾,传统生产方式,精益生产方式,1降低资金的周转速度
15、 2占用大量流动资金 3增加保管费用 4利息损失 5面临过时的市场风险 6容易变质劣化。,“在库”作为资产本来是有价值的但过多的话则会面临以下风险,(二)导致的浪费, CONFIDENTIAL,1分类管理法-根据生产计划及交货期分批购入原材料保证最低库存量通用性生产物料考虑实时生产或实时送货的方式降低库存。 2JIT库存管理-看板管理 3控制在库金额。 4定期盘点。 5库存警示方法。,(三) 改善在库过多的方法,六等待的浪费,即非满负荷的浪费 表现形式 1生产线机种切换 2时常缺料而使人员机器闲置 3生产线未能取得平衡工序间经常发生等待 4制造通知单或设计图未送来延误生产 5机器设备时常发生故
16、障 6开会等非生产时间占用过多 7共同作业时劳逸不均衡。,1单元制生产方式(cell式生产方式) 2生产线平衡法(line balance) 3人机工作分离 4全员生产性维护(TPM) 5切换的改善(SMED) 6嫁动率,可动率的持续提升,消除等待浪费,生产线平衡,平衡率:75.3%,平衡率:91.2%,改善前,改善后,(一) 浪费的定义：生产操作动作上的不合理导致的时间浪费,如:生产作业时调整位置翻转产品取放工具物料等不必要的动作浪费.具体分为12种动作浪费: 1.两手空闲的浪费 2.单手空闲的浪费 3.作业动作停顿的浪费 4.作业动作太大的浪费,七. 动作浪费,5.拿的动作交替的浪费 6.
17、步行的浪费 7.转身角度太大的浪费 8.动作之间配合不好的浪费 9.不了解作业技巧的浪费 10.不必要的动作 11.弯腰动作的浪费 12.重复动作的浪费,(二) 浪费的产生： 操作不经济(Handling)动作不精简;动作多余 设计不合理(Design)可同时完成但未同时不必要但被增加可同规格但不同未 考虑调整/转换/取放物料需要翻找 (三) 浪费的消除： 操作不经济(Handling)按经济原则设计并标准化制订Check list发现并消除 设计不合理(Design)合理设计变成设计要素设计验证与稽核符合人体工效设 计,动作浪费的产生和消除, CONFIDENTIAL,动作经济原则,分类 动
18、作经济原则可分为3大类22项 1) 有关于人类运用方面之原则，共包含10项。 2) 有关于工作场所之布置与环境之原则，共包含8项。 3) 有关于工具和设备之设计原则。共包含4项。功用 1) 减少操作人员的疲劳。 2) 缩短操作人员的操作时间。 3) 提高工作的效率。,有关人体动作方面,人体各部分动作等级分类,消除7大浪费的七个手法：,专业工厂的网络 群组技术 源头的品质 及时生产 稳定的生产负荷 看板生产管制系统 最小的生产设定时间,专业工厂的网络,建立小型的专业工厂 301000人 不是大型的垂直整合生产设施 大型作业和官僚体系很难管理,群组技术,将零件、机器群组在一起 代替工作要在不同部门
19、的专业员工间移转消除不同作业间的搬运及等候时间 降低库存及所需的员工数 员工必须弹性地操做数种机器及制程多能工,源头的品质,第一次就做对 发生错误时立即停止制程或装配线 员工是自己的检验员，对自己的产出质量负责 员工被授权去做自己的保养工作，直到问题解决,及时生产,有需求时，生产所需对象且不超额生产 典型应用在重复性制造 及时生产的理念下： 批量大小是一 典型批量：一天生产量的十分之一 供货商一天送货数次 效益 存货投资缩小、前置时间缩短 公司对需求变动可以更快反应 质量问题亦可浮现 JIT暴露隐藏于过量库存和员工中的问题，图表10.4,存货隐藏的问题,均衡生产负荷,平顺生产流程以减缓排程变动
20、所产生的波动 最终组装产生变动时，变动会经由生产线及供应链扩大 消除问题的方法：生产计划尽可能地小幅调整，使产出率固定 藉由每日生产少量,相同的产品组合来达成以不同的产品组合来反应 需求的变动,如图表10.5(丰田混合形式生产循环）周期时间被用来调整生产特定数量产品所需的资源仅生产每天所需的数量 JIT努力达成依据排程、成本和数量生产,看板系统,使用讯号装置来控制及时生产流量 Kanban指讯号或指示卡 容器可用来代替卡片 看板拖曳系统 生产或供应零件的授权来自下游作业，图表10.6 员工依排程生产但执行时根据看板,其它形式的看板 物料箱(库存量的调整依据物料箱数量的增减） 地上或桌上划上置物
21、方块 彩色的高尔夫球（川崎引擎厂）：置于通往供应厂的导管内，通知另一作业员该生产什么零件看板拉式生产也可用于生产工厂之间、制造厂与外部供货商之间,看板系统,最小的生产设定时间,小批量为常态 机器设定必须能迅速完成 才能达成混线生产为缩减设定时间，设定分为 内部设定作业：必须在机器停止运转时执行 外部设定作业：可在机器运转下执行,对人的尊重,传统终身雇用制、分红 日本的工会隶属公司，有助于与管理者的合作关系 员工是资产，不是机器。无聊或例行工作以自动化和机器人取代，员工则专注于重要的改善工作 承包商网络伙伴关系 零件的单一来源供货商 基层管理 (bottom-round management) 尽可能在低管理阶层做成一致的决策决策过程是缓慢的 在日本小型、专业的工厂是有效能的 品管圈 (Quality Circles) 发觉问题的解答并且与管理者分享,参考资料,精益生产( Lean Production-The Machine ThatChange The World) 精益思想(Lean Thinking) 丰田14原则(The TOYOTA Way),,The End & Thanks!,
