1、1案例一 巨人的困境（控制环境）1991 年春天，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布：“巨人要成为中国的 IBM，东方巨人”。然而，仅仅 6 年之久，即 1996 年底，巨人集团的产量全面萎缩，员工停薪两个月，大批骨干陆续离开，巨人集团陷入困境。分析巨人危机的原因，主要有以下几个方面：一、管理虚弱巨人集团从 1998 年到 1992 年的腾飞是靠创业精神支撑而发展起来的。遗憾的是，在企业迅速发展的过程中，却没有相应建立起完善的企业制度和科学的管理体系。随着资产规模的急剧膨胀，巨人集团管理上的隐患也日益暴露，整个集团的管理浮躁而混乱。史玉柱曾有一个形象的比喻：“一个运动员超极限的训练，必然伤痕
2、累累”。实际上，在产业多元化初期，史玉柱就意识到了公司的管理隐患，他在公司 1994 年元旦献辞中说：“我们创业时的管理方式，如果只有维持几十人状态，必会有问题。但现在的管理系统，不可能作规模更大的公司。巨人公司正向更大的企业迈进，管理必须首先上一个台阶”，并直接了当指出了集团当时存在的问题，创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一以及市场开发能力停滞。但是，仅仅意识到问题，而不能发现问题之症结所在，并从根本上找到解决问题的办法，企业仍然会向危机的境地继续滑坡下去。巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理虚弱。原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控
3、制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境只是早晚的事。2二、缺乏资本运作的经验，不能有效地利用财务杠杆房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。但令人瞠目的是，巨人大厦从 1994 年 2 月动工到 1996 年 7 月，未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼的钱支持。到 1996 年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。巨人将银行搁置一旁的理由是以为可以依靠生物工程方面源源不断的销售回款来支持大厦的建设资金，认为“账上的钱花都花不完”。1996 年下半年，巨人大厦急需资金。史玉柱作出了抽调生物工程的流动资金
4、，去支持巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。从资金运作角度，史玉柱犯了大忌。三、缺乏科学决策体系和权利约束机制史玉柱曾经成功地将知识转化成了商品，又变成了资本，但他却没有把巨人变成一个现代企业。当史玉柱的产业越做越大时，自己倍感驾驭庞大集团的吃力。1994 年初，巨人集团发生了管理危机，史玉柱曾宣布从管理第一线上退下来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制。但实际上企业决策体系并没有从根本上改变。巨人显露危机后，种种矛盾全部聚集到史玉柱一个人身上。史玉柱后来反思道：“巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是，在决策时没有人能制约我。一致形成家长制的绝对权威，导致我的一系列重大决策失误”。3巨人集团也有董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制”。对巨人集团的危机，史玉柱承认两点：一是决策失误，摊子铺得太大；二是管理不善，经营失控。显而易见，目前中国民营企业已经进入内部机制变革的时代，他们必须痛苦地告别一人包天下的时代。要求：1、你认为巨人集团的发展战略存在哪些问题？2、巨人集团存在的缺陷在我国民营企业中是否具有普遍性？举例说明。
