1、提升领导力，打造坚强管理团队之自我管理“管理者能否管好别人从来就没有得到过印证，但管理者却能管好自已” （德鲁克） 。管理者必须负起自我管理的责任。我们要打造的是一支雁型团队而不是一群羊的团队，管理者要做领头的大雁，而不是手拿鞭子赶羊的牧羊人。我在前一讲中也讲到管理者是员工效仿的榜样，榜样的力量是无穷的，管理者的一言一行都会被放大。为了组织的事业，为了个人的职业生涯，管理者必须管好自己，必须首先管好自己，那么，管理者如何管好自己，组织又有何作为呢？一、个人努力管理者进行自我管理，首先必须是个人努力，个人的自动自觉，没有个人的努力，就不会进行有效的自我管理，管理者进行自我管理个人必须承担起这一责
2、任。（一）管理者必须负起管理自我的责任管理者必须负起自我管理的责任，一个都管不好自己的人，根本不能管理别人，更不能担当企业的管理者。做好自我管理首先对自己有好处，对自己有好处的事都做不好，更不要说其他事情。管理者必须要明白：自我管理不只是对企业有好处，更主要的是对自己有好处。我们知道，我们的职业生涯很可能比我们服务的公司更长，按一个人平均工作年限近 40 年，而一个公司成功经营的“平均寿命”只有 30 年（我们这里只是“平均寿命” ，我们当然有信心把我们的企业办成“百年老店” ） 。越来越多的管理者会比雇佣他们的企业寿命更长，因而他们就得做好一生不会只有一个工作的准备，这也就意味着，多数管理者
3、需要学会自我管理，他们要懂得将自己投放到最能有所贡献的地方，并学习自我开发。他们还要学会怎样去改变，在什么时候去改变自己的工作，工作方法以及工作时机。事实证明，凡是能做好自我管理的人，不管在什么单位、什么时候都很快会成为受到重用的人，反之，连自我管理都做不好的人，干事情都不会长远，也不会受到组织的认可、重用和提拔。我来隆发三年多了，这类事例是非常多的，包括现在还在我们隆发服务的还是离开隆发的，每个人的境况大不一样，有兢兢业业干事，从一块铁练成了钢；有放纵自己，从一块铁变成了废铁，正如二五年在大荔隆发购物广场突击建设时，我在动员会上说的：我们房产公司的每个人都要向老同志学习，向我们的经历学习，向
4、我们的教训学习，争取把每个人都从一块铁炼成一块好钢，无论今后是继续服务隆发，还是另谋高就，这都是一个锻炼的好机会。管理自我的关键在于了解这样的一些问题：“我是谁？我的长处何在？如何工作才能取得成果？我的价值观是什么？我的归属在哪里？我又不归属在哪里？”最后，成功进行自我管理，最至关重要的是利用反馈分析法，即每当我们完成一个事情或采取重要行动，做出重大决策时，事先记录下来你的预期成果，912 月后，再将实际成果与当初预期进行比较。行动指南：通过了解自己的实力，以及你最擅长的领域来实现自我管理。然后利用反馈分析法，即首先将你的重大行动与决策的预期成果写下来，912 个月后，再将成果与预期成果进行比
5、较。（二）管理者必须对自身的发展和定位负责在当今社会和组织中，人们日渐依赖知识进行工作，而不再依赖技术。知识有一个不同于技术的本质特征：技术的变化相当缓慢，而知识则不同，它可以自我更新。新知识可以取代旧知识，使旧知识变得陈腐，而且这种更新的速度极快，这一方面表明：我们过去学习得来的知识、技术和经验储备，对于现在的生活和工作已经不敷需要。另一方面在漫长的人生周期内，人也会改变。我们会有不同的需求、能力和远景目标。因此，人们也需要“自我改造” 。我们必须不断改进，而不仅仅只是寻找一种新动力。聪明的人都视每一项新工作为一次很好的锻炼机会，而不视为“吃亏” ，比别人多干了，你只有有了把握客观世界的能力
6、，才有提升自己的可能。比如我们隆发一些好员工，从进隆发来时还对业务知识一知半解，甚至还是一个初出茅庐的“探险者“，但好学，视每一次工作为机会，本人得到了大大提高，成为企业的骨干，得到了企业的认可。（三）管理者必须持续学习和参加培训隆发集团的核心竞争力就是集团集体学习的能力。管理者必须将持续学习作为一种任务，宁可培训多流汗，也不成天在人才市场忙着找工作。我们要打造的企业不仅是一种学习型组织，也是一种教练组织。今天，我们面临的知识更新非常快，管理者除非能够在工作中不断学习，否则，很快就会遭到淘汰。面对日益激烈的市场竞争，我们只有通过学习、培训，才可能与别人竞争。特别是二七年以来，房地产行业发生了重
7、大的变化，到了二八年这种情况还在延续，基本建筑材料价格快速增长，劳动力成本节节攀升，区域市场竞争更加激烈，今年大荔市场有几个大的盘子要完工，政府对房地产市场宏观调控力度还有加强之势，特别是金融政策，房地产市场受到打压和挤压，面对这种情况我们应该怎么办？还有今年的宏观经济运行态势（物价在高价位运行，2 月份 CPI 为 11 年来最高达到了 8.7%）和宏观调控政策，我们的各个产业应该怎么办？我想咱们在座的各位都要思考这个问题，请问我们有没有人认真学习了政府工作报告 ，你不学习，怎么来把握企业的发展方向和运行策略呢？同样，一个组织的维系，也要依靠个管理者能够了解他人的工作和努力，因为他们各有专长
8、，因而，特别是当同事们的专业知识领域发生改变时，管理者便要主动担负起对同事们进行“督导”的责任。行动指南：建议我们所有的高、中级管理者，思考这样两个问题：1、我还需要学习些什么，才能确保自己能够始终把握住工作领域内的前沿动态？能够看透这一产业。2、同事们需要对我的知识领域有怎样的认识与理解？这将对我们的组织和他们自身的工作有怎样的影响？应该产生怎样的影响？（四）责任胜于能力，态度决定一切学得好不好是一回事，愿不愿意学是一回事，关键在于你的态度；自己能否管好自己，关键在于态度，愿不愿进行自我管理，我们不可能靠改变问题来改变结果，但我们完全可以靠改变态度来改变结果。经常是当我们说“不能”的时候，大
9、部分时候实际从我们的内心是说“我不想” ，是不是这回事呢？关键在于态度，有没有担负起自我管理的责任呢？大多时候我们都可以靠改变我们的态度而改变了结果，改变了事情的发展方向，在现实生活当中，在我们平常的工作中这类的例子实在是太多了，同样是一个难以对付的客户，为什么别人能拿下来，而你拿不下来，你试着改变一下你的态度，会不会有意想不到的收获呢？你试过吗？（五）个人的发展个人的发展重要的并非是所拥有的头衔，而是责任感。对于一个人的发展负有最大责任的并非上司，而是我们本人，个人发展的第一重点就是力求完美。工作表现的好坏至关重要，因为这不仅会影响工作完成的质量，而且还会影响到工作者本人。只有你致力于自我更
10、新，致力于创造出令工作日益精彩的激情、挑战和改变，工作才会给你带来兴奋感，自我更新最有效的途径莫过于去寻找未曾实现的成功，并且沿着这条道路锲而不舍地一直走下去。成功最关键的要素在于责任感让自己总怀有责任感，其他一切都由此展开。要做到有责任感，你必须足够重视这份工作，从而清醒地认识到：我必须要胜任这份工作。如果一个人重视责任感，那么他就能拥有更为远大的抱负。（六）职业经理人誓言我宣誓，我是职业经理人！请苍天作证，我发誓，我要做一个职业经理人：1、我要终生奉行对客户先付出、后索取的做事原则；2、我要严守诚信与公私分明的原则；3、我要以尊重与服从规则作为一生追求的美德；4、我要把为客户提供价值、为公
11、司创造价值看得至高无上；5、我要坚守公平竞争、公平交换等商业原则，无论承受怎样的压力，绝对不谋不义之财。我曾经在各种场合，可以说是语重心长告诫我们的各级干部：不该伸手不要伸手，不该索取不要索取。一个人一定要守住自己的根本，内心一定要有恐惧，更具体地说，就是我们作为一个职业经理人的誓言，我们要经受住诱惑，有的钱一定不能拿，拿了，后悔时你根本都退不回去，甚至葬送了自己的职业生涯，坏了名声，我们有的是这种教训，请大家一起宣誓！二、如何做好自我管理自我管理重要的是态度问题，有没有一个好态度就决定了是否能做好自我管理，那么又如何做好自我管理呢？（一）从安排时间入手这里我要给大家讲一下，什么是忠诚？忠诚就
12、是当个人利益与组织利益发生冲突时，你是否把主要时间用在了组织的利益上，因此，管理者应通过记录时间、管理时间、整合时间的“三部曲” ，来了解自己的时间是怎样花掉的，是否把有效的时间都用在了工作上，用在了创造业绩上，并通过管理时间和整合时间按照工作流程进行有效分配。“认识你自己”这句充满哲理的话，实在是太难理解了。但是，如果你希望自己工作业绩突出而且富有成效的话，那你可以遵循“了解你的时间”这一准则。第一步就是要将时间的实际使用情况记录下来，并保持这种习惯，并且每月都定期记录进行检查。检查之后，就要反思并重新修改自己的日程安排。首先找出哪些无关紧要而且毫无绩效的琐事，这些琐事纯粹是浪费时间。为了找
13、到这些琐事，应该对时间记录表中的所有的事项进行判别：“如果这件事不做，结果会有什么影响？”如果答案是“毫无影响”的话，那么你就不应该为它浪费时间。时间管理的最后一步，就是要将记录和分析所显示的，通常是管理者可以支配的时间整合起来，要想成为一个卓有成效的管理者，就要有大块的可以支配的时间。作为管理者，你的时间安排是否有效、合理，是否把主要时间用在本职工作上，我们要学会半天工作，半天思考，作为管理者如果把自己的时间安排不好，成天叫忙，忙的连思考的时间都没有，我们就应该按时间管理“三部曲”进行自我时间管理，并将大块的时间腾出来，以备重要任务之需。（二）明确长处所在我们普遍认可：从表现尚佳发展到表现完
14、美，比从能力欠佳发展成普遍水平要容易得多，因此，我们必须通过反馈分析法来发现自己的长处所在，通过对比分析，了解自己的长处所在，一旦通过反馈分析法明确了你的长处，我们就可以利用这些知识来提高绩效与成果。我们可以通过这种方式来实现：第一，专注于你的长处；第二，加强你的长处，你可以通过掌握新的知识或是在旧有知识的基础上加以提高；第三，找出无法克服的品性，通常最糟糕最普遍的情况是指你的傲慢品性，这种人往往对自身的狭小领域外的知识嗤之以鼻，而这会导致较差的绩效成果；第四，改正不良习惯和不良品性。比如一个人做事拖拖拉拉，可能导致合作破裂，而无法完成小组工作；第五，找出那些你不该做的事情。（三）我的工作方法
15、是什么哪些损害你的价值观的工作成果会变得一文不值，并最终侵蚀、破坏你的优势。就像每个人会有各自不同的长处与短处，每个人工作表现的方式也是不尽相同的，比如，有些人是通过阅读来学习，而有些人是通过倾听来学习。阅读者很少能变成成功的倾听者，反之亦然。学习风格只是构成一个人工作风格的一个因素，还必须考虑其他因素。比如，你是在与他人合作的工作中工作表现好，还是单独工作时更能产生成果？如果你与别人共同工作成果更大，那么通常与你合作的是你的下属、同事还是你的领导？你是否需要一个可预知且结构分明的工作环境？压力是否对你的发挥有促进作用？（四）我的贡献是什么成功的事业不是运气或是计划的产物。它是由那些有能力把握
16、住与自己的长处相符的机遇的人们创造出来的。当明确了自己的长处和工作风格后，你就可以寻找适当的机遇了。这项工作需要你利用自己的长处，与你的工作风格相适合，并与你的个人价值观相一致。它们也可以帮助你作出适当的贡献。但你首先要决定你的贡献是什么。找出自己应该做的适当的贡献，可以帮助你将知识转化成行动。你认为你应该做出什么贡献？换言之，你可以为你的组织做什么？回答这些问题有助于我们分析机遇，从而把握住那些为数不多的适当机遇。当这样的机遇出现的时候，如果适合你和你的工作方式，那么你最好抓住它们。这要求你考虑到具体情况的需要，你所潜在的最大贡献，以及你所必需创造的成果。成功的事业都是经过这样的过程创建起来
17、的，它是由那些有能力把握住与自己的长处、工作风格和价值观相符的人们创造出来的。（五）工作关系组织是建立在信任的基础上的，而信任则是建立在交流与相互理解的基础上。如同了解自己的长处、工作风格和价值观是非常重要的事，了解在你身边工作的人的这些特征也是同样重要的。每个人都是一个个体，而在个体之间往往存在着巨大的差异。存在差异并不重要，重要的是每个人是否都创造了绩效，只有当团队内的每个成员作为个体本身都能创造出绩效，这样，团队作为整体才能创作出绩效。若想取得这样的成果，你就必须考虑到别人的长处，别人的工作风格和价值观。在我们界定清楚了自己的长处、工作风格和价值观以及你应该作出的贡献后，你还必须明确那些
18、人还需要清楚这些内容。那些依赖你和你所依赖的人都需要了解这些有关你工作方式的信息。交流是一种双向的过程，要你的工作伙伴必须去思考并界定他们本身的长处、风格和价值观，对你来说也是一件舒适的事情。（六）管理你的上司首先要明白：下属的职责就是帮助上司有效地工作并取得尽可能好的业绩，这也符合下属的利益。毕竟，一个人取得成功的最佳方法就是服务于一位前途光明的上司，因此，第一个注意事项就是主动去找上司至少一年一次并且询问：“我和手下应当做些什么事帮助您工作？我们做什么会影响您的工作并且造成不良后果？我们还要明白：你的上司也是一个常人、一个个体；世界上没有两个人的工作方式是完全一样的，表现方式是一样的或行为
19、方式是一样的。下属的工作不是去改造上司，不是去教育上司，也不是让他遵从某一定律对上司的要求，而是让特定的上司按照他的行为风格去做事。作为一个个人，任何上司都有自己的特性，会得到好的评论与不好的评论，同时这和我们一样，需要安全感。上司做哪些事情比较擅长？他的优势是什么？它的不足和弱点是什么这些正是下属需要去支持、帮助和补充的方面？经理的任务就是让人们把优势发挥出来，同时不让他们的缺点产生负面影响这既适用于你的下属，也适用于你的上司。最后注意事项：确保你上司清楚对你可以有什么样的期望，你和你的下属能够完成什么样的目标和任务，你优先考虑的是什么事情，同样重要的，你不重视的事情又是那些？这些并不是都要
20、获得上司的批准有时甚至是上司不喜欢的。不过上司必须清楚你能胜任什么，必须知道对你可以期望什么。毕竟，上司也是通过下属的表现而获得他们自己的顶头上司的嘉许。绝对不要让上司感到意外。下属有责任保护上司不要受惊即便这是惊喜。在某人负责的组织中让他感到意外是对他的羞辱，而且常常是当众羞辱。所有的上司都不喜欢“大吃一惊“，否则他们将不再信任下属而且他们有充分理由。绝不要轻视自己的上司！可能上司看上去很无知或者很愚蠢而且有时候他们实际上就是这样。但是，高估上司是没有风险的，这样最坏也不过是让上司觉得你在阿谀奉承而已。但是如果你轻视上司的话，他要么会看穿你的想法并侍机报复，要么会把你强加给他的“弱智式无知”
21、转嫁到你身上，同时把你看作是无知、愚蠢和缺乏想象力的人。管理上司是下属经理的一项责任，同时也是下属经理能否取得工作成效的一个关键因素也许是最重要的因素。关于管理上司我为什么要讲这么多，我想组织花钱能雇用你。是在用你某一方面的长处，花钱是请老师，而不是请学生，因此，我们所有职业经理人都要明白这一道理。过去，我们个别职业经理人常用自己某一方面所谓的长处与集团的短处比，目中无人，这是什么？这就是无知，也不是一个合格的职业经理人，最后只能是骄傲自满，害了自己。（七）个人的职业生涯规划我们知道大海航行靠舵手，为什么？因为他掌握着方向，没有方向的航行叫什么？叫漂流。我们也知道有方向的航行，一定能到达目的地
22、，有阶段的成就感，才有幸福。而漂流是没有目的地，没有方向，最终是什么，一无所获。职业经理人一定要有方向，有自己的职业生涯规划，才有成就感，才有幸福。怎么做职业生涯规划呢？这是一个专业性很强的课题，这里我只想介绍一下几个概念，做职业生涯最主要的是做人要有智慧，古有知人者智，知己者明，胜人者力，胜己者强就是这个道理，怎么才有这种智慧呢？就是要通过对主观（自己的长处）和客观（工作的情况）进行分析之后制定自己的职业生涯规划。制定个人职业生涯规划就是不做工作的奴隶，做一天混一天，当一天和尚撞一天钟，出工不出力，出力不动脑，王明基教授给我们讲了“用心管理，用脑做事”对我们应有启发！如果混工资、混天天，会害
23、了公司，害了你自己，如果公司是向好的方向发展，有了大的提升，那肯定与你无关！这是铁律。那么个人职业生涯规划怎么做呢？要一步一步的做，一点一点的积累，正如小学生考试出的题目“人怎么能吃掉一头牛” （脑筋急转弯）怎么吃？有人感到分享，但这是脑筋急转弯，不是讲什么大道理， “一口一口吃” 。我们都很佩服牛根生，可牛根生也从最基层的洗瓶工干起的，职业生涯规划一般分三个阶段，第一个阶段是快速学习阶段，一般需要 35 年，这期间能迅速了解企业的情况，知道自己应当贡献什么，才是企业所需要的，很快就能成为企业的技术精英和业务主管，但有一些人，成天牢骚满腹，埋怨企业这不对，哪不对，好像企业要为自己设计似的，最终
24、一事无成，在职业生涯的第一阶段就被无情的淘汰出局。第二阶段是中期规划，这期间一般需要十年，独当一面，收获了薪水和对客观世界把我的能力，收获了创业的最基本条件；第三阶段是成熟期，一般走上了公司高层，或者自主创业，有了创业的资本和能力，正如王明基教授讲的“寄生理论” ，我们有没有人读过美国人罗伯特.佩奇写的穷爸爸、富爸爸这本书，其实罗伯特还写了另外一本书财务自由 ，什么意思？吃、穿、住无忧，个人财务没有压力，他讲了赚钱需要三步骤，一是要有梦想，赚钱需要梦想，不要小看梦想，他是动力、是方向；二是要有快速学习的决心；三是要正确使用我的智慧和天赋。他在哈佛做过一个测试，在 1979 年调查了 100 人
25、，其中 3%的人有规划，详细、实际、明确；13%的人有计划、不详细、不明确；84% 的人无计划，想到的毕业了好好旅游一下。十年后的 1989 年再做调查：13%的人的月薪是 84%的人的 2 倍，3%的人是 13%的人的 10 倍，说明了什么呢？（八）学会欣赏学会欣赏也是一个人的能力，是一个人的修养，我们不会打球、踢球、演奏音乐，但我们懂得欣赏是不是一件美事，职业经理人就是与人合作共事，他不是老板，不是股东，如果你不懂得欣赏别人，你就不是也个完满的人，就无法与人共事，就像我们集团个别人，集团一来新人就想到排挤，就感觉对自己不利，这种心态怎么能成就一个职业经理人呢？三、组织大有作为自我管理，作为
26、组织大有作为，组织有引导，培养提高员工的功能，同时组织弘扬什么就奖励什么，反对什么就惩罚什么，这些都有助于自我管理。（一）组织的目标和愿景我们知道，几百位音乐家和他们的“首席执行官”能够在一起演奏，是因为他们面对的是相同的乐谱。类似地，医院中的所有医护人员也肩负着共同的使命：照顾与治疗病人。诊断是他们的“乐谱” ，它指挥着 X 光检验师、营养学家、理疗师以及其他的医疗人员。换言之，对我们企业来说，要求的是明确简洁的共同目标，这些目标将转化成特定的行动。由于在现代组织中的“演奏者”都是专业人员，首席执行官并不需要告诉他们该怎样去完成他们的工作。甚至没有几个乐团的指挥能够用圆号演奏出成段的旋律，更
27、不用说要他去教导圆号手如何吹奏了。但指挥却能觉察到，圆号手在配合演奏者的联合演出方面的技术与知识问题，这种洞察力也是企业领导者所必须具备的。现代企业，必须明确反映出管理层对企业绩效、企业部门及专业人员绩效的预期目标，并通过系统化的反馈，将企业的成果与这些绩效的预期进行对比，便于每个员工开展自我管理。组织可以通过改变薪酬与奖励的结构，使之能明确地反映出晋升的实际情况，即要么是水平层级的，要么是由外部甄选的。大荔隆发购物广场在建设的关键时期，房产公司总经理离职，为什么建设工程没有受到影响，反而大家齐心协力把工作能干完，主要就是目标一致，就是在十二月底要开门营业。有目标、有完成时间、有一支过硬的队伍
28、、有一支能经受考验的队伍，才是完成任务的前提。我想今年隆发集团大的工作思路就是“加强团队建设，完善流程和制度，通过机制创新提升集团的整体赢利能力” ，这一段时间我们一直在完善工作岗位描述、权责体系建设、工作流程，要求每件事情、每个人都要定工作流程，只有把这些基础工作做好，才能改变我们目前的薪酬制度，变工资背靠背为彻底透明，变一种工资为基本工资、职务工资和绩效工资三个方面构成，拿多拿少不是企业说了算，而是你自己的工作绩效说了算。集团人力资源部在六月底之前完成薪酬过渡方案，下半年执行。这样也有利于解决我们目前存在的新老员工在薪资方面的矛盾，应该说新进的员工更接近于市场，而我们的老员工的成长落后于市
29、场进步了。我们提出工资的原则是“对外具有竞争力，对内具有公平性” ，只有通过薪酬与奖惩结构的变化，才能解决我们成长中的矛盾，理顺企业成长与员工成长的关系，使企业与员工达成双赢！（二）组织凝聚力的基础是责任传统组织建立在权威的基础之上，而现在组织则建立在责任的基础之上。对于那些作用只限于汇报而非行动的职位和管理层级，就必须坚决将其去除。任何组织都是有纪律的，它不仅需要既能尊重绩效又能自律的领导层，而且，还需要所有管理者不断提升的责任感。这种责任就像水流一样，从下至上又从上至下反复循环流动。因此，现代组织正常运转的前提就是：每个员工和每个部门都能承担起责任，对他们的工作目标和工作重点负责，对他们之
30、间的关系负责，对他们的沟通负责。这离不开彼此之间的理解、离不开共同的价值观、离不开相互尊重，最后这一点更为重要。（三）人们的行动处事都要以奖惩制度作为标准任何一个组织中的各项控制都有一项根本的、不可改变的限制。社会组织由“人”构成，而每个人都有其自身的目标，自身的观点和自身的需要。不论一个组织的集中化过程有多高，也不能不顾及其成员的志向和需要，不能不允许其成员个人身份和行为的存在，同时又必须通过奖惩、激励和制裁等措施来进行员工管理控制。这类措施可以量化，例如采用“加薪”的方式。但是，管理制度本身并不具有“计量的特征” ，因此是无法量化的。人们的行为处事都要以奖惩制度为标准。对于组织内的成员而言
31、，惟有如此，才能真正反映出组织的价值观，而不会被表面声称的目标和定位所蒙蔽。组织的终极控制就是要以人事决策机制为基础，如果组织的控制有违于这一终极控制，必将难以奏效；更有甚者，还会导致组织内部纷争不断，最终导致组织自身陷入完全失控的境地。因此，在我们设计组织控制方案时，必须掌握并分析实际上控制着组织的“人事决策”因素。我们必须明确：在一个以“人”为成员的组织内部，隐性的、定性的奖惩制度以及价值观和禁令是至关重要的。人在一生下来，要上学、要有好工作追求的是什么？是我要与你不同，但组织则要求人们行为一致，要使人们的行为一致唯一的标准就是奖惩，你要什么就奖励什么！我们做企业管理，只相信制度，不能相信
32、人品，再好的人品也经受不住长时间的诱惑，所以，越重用谁检查谁。在不受监督下显现出来的本性才是他真正的本性，很少人具有抵制住诱惑的自制能力；监督的功能首先要避免犯错误而不是处罚谁。我要问一下在座的的各位，尤其是我们的财务人员，你拍着胸脯问一下自己，你起到监督的功能了吗？你翻开财务管理制度看一下，你做到了多少？为什么我们的审计全成了处罚人，而不是避免犯错误呢？关键是什么呢？今年我们要加大审计监督功能，凡查出来的问题，财务人员你要承担责任的！人力资源部要尽快制定问责制和越级上访机制，真正把监督的功能避免犯错误发挥好。（四）集团不支持、不培养特殊员工，特殊合作伙伴，任何凌驾于组织制度之上的人和事都是要
33、坚决予以取缔的。（五）管理的基础是可替代可替代是管理的前提，也是任何管理系统的前提。再好的制度、方法、流程，必须建立在人员可替代的基础之上，没有可替代性，什么样的管理都是苍白无力的。一个人对管理的服从必须建立在可替代的基础之上，一个不能被替代的人，很难要求把他能够被有效管理，更不用说是能够“服从”管理。我们大家可以想一想，特别是隆发的老员工，我们企业什么人流失最多，什么人难于管理，什么人最易成为企业的“恐怖分子” ，我想大家都会认定饲料公司的销售员，事实上是不是这样，实际上，这不是我们隆发存在的问题，也是一个普遍的问题。很多企业之所以管不好销售人员，与销售人员缺乏可替代性有密切的关系，由于好的
34、销售人员难找，所以他们才有恃无恐地破坏公司的规则，不服从公司的管理。因此，想要管好一个队伍，每个人的可替代性是必要的前提。可替代对于一般员工是这样，对于管理干部更是这样，我们发现，一旦一个干部认为自己是不能被替代的，那么，各种可能的官僚腐败都会产生。同时我们也发现，优秀公司的管理干部都有一个共同特点，所有人员都是可替代性。股东不可替代，职业经理人可替代，所以职业经理人比股东更易管理，这就是为什么要请职业经理人的理由。因此，管理的基础是可替代；不能被替代的人无法管理；企业的管理目标之一就是：所有的人可以被替代。而能做到这一点，只有工作流程和制度。四、基本理念1、工作我们知道，工作是负担，也是责任
35、；是祸，也是福。很早以前我们就认识到，失业会令人心里不安，这并非由于失业造成的经济的 窘困，而是它使人丧失了自尊。工作是人性的延伸。它是一种成就。它是一种帮人定位自我、评价自身价值和品性的方式。2、对我有好处吗？正确的感觉帮助员工和企业共赢，错误的感觉则使企业和员工双输。人们的交往方式决定了人和人之间的关系、感觉、对谁有好处、谁投资谁受益，当起点错了，越管越错，要懂得狼性管理。一个人一旦满足于现状就会退步！那么我们要以社会人的心态、职业经理人的思维模式、成年人的责任感来衡量一件事对谁有好处？我们看老板与员工在一起时谁有好处（这里是老板而非企业） ；老板与员工分开对谁有坏处？我们知道大多数的老板
36、是用勤奋、诚信、勇气、志气成就个人事业的，它与能力关系不大，在一定程度上他们已积累了再次创业的所有经验，这就是我们在听王明基教授讲课时讲的柳传志的身价 1000 万元，为什么？因为离开了联想，他仍能再次创业，其他企业还愿意花 1000 万元来请他，还有新的“寄生理论”， “踩着巨人的肩膀” ， “你对这个世界简单，这个世界就对你简单”（易中天） ，如果你把自己定位为草籽，那么你永远是被人践踏，也没有人怜惜，来年种到地里还是小草；如果你是一棵大树，就是被别人砍了，来年还能长成大树。什么意思呢？员工和老板在一起，收获的是能力和薪水，那么对谁有好处，当然是对员工有好处，有好处为什么有做不好呢？那么员
37、工与老板分开对谁有坏处，先说老板可以再找人，因为他有再次创业的条件，那么员工呢？是不是还得再找工作，那么对谁有坏处便知分晓。这里我只想给大家提出一个以社会人的心态、职业经理人的思维、成年人的责任来思考问题，并不讨论谁离不得谁的问题。3、我想改变吗?我们都是错误百出的人，都是有惰性的，都有趋利避害的心理，都会受制于人情世故。我们不可能靠改变问题来改变结果，但我们完全可以靠改变态度来改变结果，问题是我想改变吗？自我管理是最基础的管理，放弃乃是管理的最高境界。古人云自助者天助，救助都是救助想改变的人；留下差劲的员工伤害了优秀员工，好人与坏人不可能同在一个屋檐下。4、我为谁工作？我为谁工作？我们每个人
38、都能回答上来，为自己工作，那一个人为什么才会努力工作呢？危机感、成就感、责任感。你有危机感、成就感、责任感吗？责任感就是将个人的利益与结果挂钩，GE（美国通用电气）著名的 271 理论：20%人是最优秀的员工，享受最好的待遇；70%是要鼓励向 20%人靠拢；10% 的人强制淘汰，今年工作成绩再好，你不努力行吗？5、领导者的无能是对员工最大的伤害你是否具有四种基本能力，即倾听能力、沟通能力、纠错能力和服从于当前任务的能力。我们是否反省和按照这四种能力要求，提高自己呢？这在提升领导力，打造坚强团队的演讲中已讲了许多，请大家反思！6、对自己负责百分之百的责任对自己负责，绝对不用别人的错证明自己是正确
39、的，绝对百分之百为自己的结果承担责任，任何客观理由、借口都是无能的表现，都永远长不大。7、企业内部存在“内部恐怖分子” 。如何理解离职、辞退，一方面做为组织必须在 24 小时内进行答复，答复只有两个字：同意。另一方面我们可能还存在一些问题，我们要进行改变。如我们现在的主要矛盾是新老员工的薪资矛盾，如何解决我们已提出了方法，薪酬体系的原则就是“对外具有竞争力，对内具有公平性” ，但我们绝对不受譬如“要不就”的要挟，我们要有成年人的责任，承担结果的目的是改变结果，任何特殊员工，不可替代员工都是不可管理的，管理的最基本任务就是要使所有人都可替代：战略统一思想、流程和制度统一做事的方式和思维方式、企业
40、文化统一价值观，把说的变成做的，唯一的方式就是流程，用流程能使所有人都变成可替代。8、要有社会人的心态，职业经理人的思维，成年人的责任感。五、思维模式的转变一个有领导特质的人和一个没有特质的人，最大的差别就是领导者习惯坚持，一般人习惯放弃。我们想一想，是不是当我们说“不能”的时候，大多时候实际上是说“我不想” 。而老板则是坚持、坚持、再坚持。这就是老板，这就是现实，这就是事实。曾经有不少人和我探讨过什么是老板，也有想成为老板或正想当老板的，我说：老板就得扛住，如果扛不住你就不要想当老板。为什么扛住：为外界干扰受到屈辱你得扛住，你得坚持；为员工工资到处借钱你得扛住；为还贷款、为付工程材料款等等，我们已讲过提升领导力，你是否坚持、坚持、再坚持；重复、重复、再重复。事实上，细想一下，我们最简单、最基本的生存，如吃、睡、工作，是不是重复，一天不重复行吗？奥运冠军，苦燥、乏味，成天重复同一种动作，训练，忍不住寂寞，不重复能当冠军吗？思维模式的转变，就要坚持、坚持、再坚持，既是一种行动，更是一种承诺。思维模式的操练1、即使客户不讲理，我也要 因为 2、即使其他部门不配合，我也要 因为 3、即使我不同意你的意见，我也要 因为 4、即使部门员工素质差，我也要 因为 5、即使领导不称职，我也要 因为
