1、精益生产方式,导入培训 下,中原浪子,精益生产方式导入时,对TOP层的请求,如果有半途而废的想法的话,从一开始就不要导入 !,要有一做到低的觉悟,满足只会妨碍改善的进展!,经常能看到的公司是,拍出来的照片是死的,第1阶段按照工序顺序布置设备 已经实现,我公司是要负责导入精益生产方式, 和已进入这个阶段是两回事!,只是达到能导入精益生产方式的阶段,从某种程度上来说现场是静止不前的？,导入精益生产方式时,对TOP层的要求,最大的要点,体现在TOP下达的方针中 !, 从管理监督者开始,公司所有成员都要了解并贯彻,负责人的任务,成立组织框架、设置改善部门,开展活动!,（2）现场改善是没有终点的,持续地
2、,定期地,所谓组织框架,改善部门, TOP直属部门,设置改善班组, 将现场的需求从形态上转变,配置实践技能员,设置TPS推进组织,精益生产方式的基本思路, 成本主义 成本降低, 关于7种浪费, 多种少量生产车间的课题, 关于个 人 的作业效率, 根据成本主义,以降低成本为目的的活动,所谓成本主义,提高销售价格，增加利润,企业不需要努力,需求生产时,通用,在现在的市场上,不通用!,计划,（确保利润）,现状,销售价格,成本,利润,所谓降低成本,在生产需求的市场下，应该考虑销售价格是由顾客决定,精益生产方式的基本方针,利润,现状,利润确保计划 , 企业的努力是必要的 ,降低成本，利润增加,降低售价，
3、增加利润,售价相同,降低售价,降低成本,浪费存在于生产现场的各个地方,知道浪费什么是非常重要,精益生产方式中所谓的的7种浪费,生产过剩的浪费 等待的浪费,搬运的浪费 加工的浪费,库存的浪费 动作的浪费,不良品返工的浪费,(不知道的话,即使在现场看到了也放过去了), 关于7种浪费,精益生产中,称做最坏的浪费,过早生产,过多生产造成的浪费,生产过剩造成的浪费的可怕之处,在中国的企业里,是最为普遍,最常见的现象,工作的过度推进,在精益生产方式中,生产过剩的浪费是最要解决的浪费,隐藏了问题即改善的必要性 发生新的浪费（2次浪费）,理由,生产过剩的浪费,所谓新的浪费（2次）,（1）对应设备故障、不合格、
4、缺勤等的放心值（库存）（2）追求一种表面能力导致的 （3）认为停线是不可以的 认为反正明天也是要生产的不如今天生产 （4）作业者很多 导致提前生产出不必要的东西,为什么产生此类浪费？,（1）材料零件的提前消耗 （2）电气等能源的浪费啊 啊 （3）周转箱、保管场所的增加 （4）搬运台车（人员）的增加,管理人员的增加1仓库的增设 （场地的增加）,结果,消除这些浪费是改善的第1步 整理生产工序、生产规则,等待的浪费,搬运本身就是本质性的浪费,除为实现JIT生产的最小限度的必要搬运外,临时放置、转运、零星拿取、转移等都是浪费,等待零件搬运过来,或等待机器自动加工产生的浪费,搬运的浪费,搬运的浪费,能说
5、是为了生产保证最少量的搬运吗,这种现状,像山一样堆着,看到这种现状大家会想到什么浪费,加工的浪费,和工序进度、加工物件的精度等毫无关系的不必要的加工浪费,生产时必要的最少的物件以外的物件指由生产搬运结构导致的库存,动作的浪费,不产生附加价值的动作,不良品返修的浪费,成不了产品的生产浪费,库存的浪费,动作的浪费,浪费,浪费,浪费,那么,这些又是什么浪费？,不产生附加价值的动作,浪费无处不在!,通过一次改善会稍微减少,但消除不到”0”的状态!,需要不断的循环改善,7种浪费, 多种少量生产车间的课题,精益生产方式的实践,过程中最需重视的课题,换产品本身就是浪费,多种少量生产的永久性主题,多品种少批量
6、生产的现场,进行换产品改善非常重要!,今天就能生产很多的量 觉得产能很高,没有成套,后工序是无法进行组装的!,后工序 赶不上组装时机本工序 在制品库存增加 放置空间,收容箱增加,换产品时间的缩短,在实行精益生产时最大之“恶”,在制品库存增加,需要空间,（导致次,次浪费）,L/T变长采取遵守交货期的做法,只要遵守住交货期就行了,TOP和管理者都这样想不看公司内成本,请多关注自己负责的车间,换产品太花时间要丢弃这个观念,外部换产品,调整,内部换产品,开始生产,换产品时间总和, 把内部换产品转变成外部换产品, 对内部换作业处进行改善, 对调整作业处进行改善, 对外部换产品作业处进行改善,时间,在中国
7、企业13小时是常事？,第1目标,10分钟以下,理想状态是生产线基本不停,现状,第1阶段,第2阶段,第3阶段,单个换产品（10分钟以下）,1分钟以下,换产品一次到位,首先必须向第1阶段挑战,换产品改善步骤, 关于 人 的作业效率,人的作业,分类, 线内作业, 线外作业, 线内作业 产生附加价值的作业, 线外作业 没有附加价值的作业,只有组装动作机器裁剪,折弯,搬运作业换型作业等,提高效率,线内作业人员要专心致力于创造,附加价值的作业,这非常重要!, 换句话说,就是不能让他们离开线,TPS生产(JIT) 第2阶段的实践,ANDON 的运用,需要线外作业人员支援(包括监督人员),(零件供应) (品质
8、异常对应),争取能够进行反复作业(标准作业), : 在点的工序中,从个个的提高,个别效率 转变的整体效率的提高上来,整个车间的个人,能够完成从原来的, :,一般 :,中国国内的管理人员的想法是:,认为增加线外人员会降低效率,必须改变这种想法,个个了吗 !,多种少量生产中,各产品要按顺序流下来,C,B,A,A,供应C零件,供应B零件, 呼叫零件供应人员,ANDON,零件供应,职责重大,在A就要组装完成前,要供应上B零件,现在在组装B产品,但接下来C产品要上来了,供应人员需要供应C产品, 配膳方式,供应方法是,只供应必要的量给工序,为了有效的进行搬运供应作业,有必要明确零件的所处位置,有必要整理零
9、件架 设定所番地,2 3 零件型号,番地,在第2层的第3列,A,(架子的设置原则),要实现先进先出,A-2-3,零件一览表,看这里，可以快速发现供应,所,人员的职责,业务都要改变,(需要人事部门的企画力),培养人才非常重要 !,TOP,管理监督人员,以至到作业,制造方法改变的话,管理方法也会改变 !,改善执行力,TOP首先自身要有执行力,其次,培养部下也很重要,制作培训计划并实施,人才培养,改善要点 - 寻找真正原因,问题发生时,只是单纯地去消除眼前的直接原因,进行恢复,寻找真正的原因,防止同类事件发生,例如，拿生病打比方来说不是看表面的发烧、头痛，而是要看真正原因如病毒细菌等,精益生产的实践
10、者,为了维持改善效果,必须全力以赴,寻找真正原因!,因此要重视亲临现场，亲眼确认的重要性,3现主义=现地现物现认,问5次为什么,寻找真正原因,为了防止粉尘进入，在吸口装上铁丝网,“为什么”的次数,原因,单纯的解决（手段）,1,为什么停了,2,为什么会超负荷,3,为什么润滑油不够,4,为什么抽油会不足,5,为什么轴承会不稳,发动机超负荷，保险丝烧断,润滑油不足,吸泵没有足够吸油,吸泵的轴承磨损，导致不稳,润滑油中混入了粉尘,更换保险丝,更换吸泵,增加润滑油吸泵的容量,更换吸泵,重复5次为什么，该手段是,不管在任何场合,都要多问为什么。如果不养成这个习惯的话,自己所负责的车间或者生产线都不会提高
11、!,所谓的7个道具,管理图,1,2,3,4,5,6,7,管理,基本,层别,柏拉图,特性要因图,图表,检查表,直方图,散布图,现场管理人员作为具备知识需熟悉的道具,解决问题的顺序,顺序（1）,顺序（2）,顺序（3）,顺序（4）,顺序（5）,顺序（6）,顺序（7）,选定活动的课题,把握现状设定目标,作成活动计划,解析要因,讨论对策实施改善,确认效果,落实标准化管理,改善活动的基础,（）（什么）（）（谁）（）（何时）（）（何地）（）（为什么）（）（怎样做）,取这些头文字，简称,称为QC手法的一种,在管理活动改善活动的实施阶段的各种场合灵活运用,前页活动计划书,（什么）实施事项（谁）负责（何时）活动日程运用,会议、会谈时，并不是随便说说为了切实实行运用以上,所谓,活动计划书的例子,计划,实绩,TOP的思想准备, 自己做不了的事,不强加给部下, 自己不知道的事,不指示给部下,导入培训结束,谢谢,要实践精益生产方式,还需要很多必要的知识!,
