1、战略咨询工具 用心做事，业精于专 2008年 7月 目录 战略管理分析工具 3 战略制定与决策工具 55 战略实施与评估工具 战略管理分析工具 PEST PESTEL 价值链 Value Chain 五力模型 利益相关者分析 S-C-P模型 竞争对手分析 核心竞争力 Core Competence 行业关键成功要素 KSF 行业集中度 页码 4 7 15 24 27 31 37 43 50 52 政治要素 （ politics） 经济要素 （ economy） 社会要素 （ society） 技术要素 （ technology） 世界贸易协定 垄断与竟争立法 环保、消费者保护立法 税收政策 就
2、业政策与法规 贸易规则 公司与政府的关系 商业周期 GDP趋势 货币供应、利率 通货膨胀 失业与就业 可支配收入 原料、能源来源及成本 贸易周期 公司投资 收入分配 人口流动性 生活方式及价值观变化 对工作和休闲的态度 消费结构和水平 教育水平 政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发 技术转让速度 劳动生产率 优质品率 废品率 技术工艺发展水平评估 PEST分析 典型的 PEST分析 政治 （法律）环境 经济人口环境 社会文化环境 科学技术环境 环保制度 经济增长 收入分布 政府研究开支 税收政策 利率与货币政策 人口统计、人口增长率与年龄 分布 产业技术关注 国际贸易章程与限制
3、政府开支 劳动力与社会流动性 新型发明与技术发展 合同执行法 消费者保护法 失业政策 生活方式变革 技术转让率 雇用法律 征税 职业与休闲态度企业家精神 技术更新速度与生命周期 政府组织 /态度 汇率 教育 能源利用与成本 竞争规则 通货膨胀率 潮流与风尚 信息技术变革 政治稳定性 商业周期的所处阶段 健康意识、社会福利及安全 感 互联网的变革 安全规定 消费者信心 生活条件 移动技术变革 PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。 PEST分析应用的领域主要有：公司战略规划、市场规划、产品经营发展和研究报告撰写。 PEST分析的价值和不足 P
4、EST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具 PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择 PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性 PESTEL分析 PESTEL分析模型 又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量，它是调查组织外部影响因素的方法。 （ 1）政治因素 (Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。 （ 2）经济因素
5、 (Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 （ 3）社会因素 (Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。 （ 4）技术因素 (Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。 （ 5）环境因素 (Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。 （ 6）法律因素 (Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。
6、在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 PESTEL分析因素 Technological Team Or Organization Environmental -cost implications -public opinion -sites and locations Social -cultural change -expectations -demographics -family change Economic -world trends -industry trends Legislative -European legislatio
7、n Political -regulators -politicians PESTEL分析因素细化 影响企业战略的政治因素（ Political） 政府的管制和管制解除 政府采购规模和政策 特种关税 专利数量 中美关系 财政和货币政策的变化 特殊的地方及行业规定 世界原油、货币及劳动力市场 进出口限制 他国的政治条件 政府的预算规模 影响企业战略的经济因素（ Economic） 可支配的收入水平 GDP增长 消费模式 政府预算 劳动生产率水平 进出口因素 股票市场因素 地区间的收入和消费习惯差别 劳动力及资本输出 财政政策 居民的消费趋向 通货膨胀率 货币市场利率 汇率 PESTEL分析因素细
8、化 影响企业战略的社会文化因素（ Social） 企业或行业的特殊利益集团 国家和企业市场人口的变化 生活方式 公众道德观念 社会责任 收入差距 人均收入 价值观、审美观 地区性趣味和偏好评价 影响企业战略的科学技术因素（ Technological） 企业在生产经营中使用了哪些技术？ 这些技术对企业的重要程度如何？ 外购的原材料和零部件包含哪些技术？ 上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？ 企业是否可以持续的利用这些外部技术？ 这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？ 这些技术在未来会发生哪些变化？ 企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？ 企业的技术水平和竞争对手相比如何
9、？ 企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资？ 外界对各公司的技术水平的主观排序 企业的产品成本和增值结构是什么？ 企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？ 企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？ 公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？ PESTEL分析因素细化 影响企业战略的环境因素（ Environmental） 企业概况（数量，规模，结构，分布） 该行业与相关行业发展趋势（起步，摸索，落后） 对相关行业影响 对其他行业影响 对非产业环境影响（自然环境，道德标准） 媒体关注程度 可持续发展空间（气候，能源，资源，循环） 全球相
10、关行业发展（模式。趋势，影响） 影响企业战略的法律因素（ Legal） 世界性公约，条款 基本法（宪法，民法） 劳动保护法 公司法和合同法 行业竞争法 环境保护法 消费者权益保护法 行业公约 罗兰贝格将 PEST用于宏观环境分析 分析内容 资料来源 行业协会 电子工业部 剪报 Internet 中国资讯网() 专业网站 (家电网等 ) 国研网 专业调查报告 对本行业造成 影响的因素分析 人口 文化 S 生态环境 E 经济 E 技术 T 政策 /法律 P/L 分析框架 分析重点是与彩电行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁 以家电为例： 内容 与彩电行业的相关因素 人口 技术 生态 文化
11、政策 /法规 经济 具体的变化与趋势 机会 威胁 可能对策 本产业技术变化 竞争产业技术变化 向产业技术变化 环保政策 具体消费心态变化 年轻人购买独立性倾向 对高科技术产业的投资政策 行业法规 GDP WTO加入 地区经济发展 人口数量 家庭户数 人口年龄结构 分析框架 具体的分析应逐步掌握并发展二维因素的分析方法，并应尽可能地进行量化 进口 出口 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100进口产品冲击 关税降低影响 累计市场份额 价格 整机 元器件 降低进口整机价格，提高其竞争力 降低国内整机进入国际市场壁垒 降低整机成本 降低元器件进入国际市场壁垒 进口高端产品价格
12、降低使其市场份额增加 举例 促销 不同行业的 Biz System 研究开发 采 购 制 造 物 流 Marketing 销 售 服 务 商品开发 Marketing 制定 Pricing 承 销 Syndication Placement Trading 项目概念 的企划 业态开发 原材料查找 原料采购 人事培训 指挥 /监督 店铺运营 商品开发 采 购 物 流 宣传 广告 店 面 Merchan- dizing 营 业 服 务 Media 采 购 开发客户 商品企划 销 售 广告制作 广告实施 Monitor 制造业的 Business System 金融业的 Business Syste
13、m(例 : 证券公司的外债发行 ) 快餐业的 Business System ( : Fast Food) 零售业的 Business System 广告代理业的 Business System 客 户 Biz system 按照不同产业对 Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。 价值链的来源与发展 价值链的来源 “价值链”（ Value Chain）最初是由美国哈佛大学教授迈克尔 波特（ Michal Porter）于 1985年提出来的。作为一种强有力的 战略分析框架 ， 15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域
14、广泛融入和吸收。 价值链的定义和分类 价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，企业也可以说就是这些活动的集合。价值链在经济活动中是无处不在的，价值链分为三个层面： 1、上下游关联的企业与企业之间存在 行业价值链 ； 2、企业内部各业务单元的联系构成了 企业的价值链 ； 3、企业内部各业务单元之间也存在着 运营作业链 。 价值链分析的意义 1、 行业分析 价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就是要在深入行业价值链“经济学”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得 最佳的投资方案 （最佳价值链结构）。
15、 2、 竞争优势 企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的一个潜在来源 。企业通过进行与其它企业不同的价值活动或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势。 真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同 。 另外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本，以便将差异性转化为显著的盈利能力。 3、关键控制点 在企业的价值活动中增进独特性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。 价值链的发展 价值链理论一直在发展和创新，在价值链提出后，又有学者提出了 基于价值链的战略成本法和作业管理 等新的理论，但其分析方法与价值链分析方法是一脉相承的。 需要从三个层面进行价值链分析
16、，价值链的长度和层次主要取决于咨询项目的范围和目的 Value chain 供应 （供应商） 转变 （制造商） 流通 （经销商 / 零售商） 消费 （最终用户） 行业价值链 公司价值链 研发 采购 / 物流 制造 / 运行 营销 /销售 分销 /物流 售后服务 运营价值链 材料预备 功能转变 组装成型 品质保证 包装 最终成果 1、公司的主要活动？ 2、哪些活动是关键的？ 3、哪些关键活动提供最大机会（杠杆效应最大）？ 项目 战略供应商 成本分析 竞争差异化 行业划分 流程再造 成本分析 竞争差异化 Value chain 通过产业链经济学模型来发现 产业利润区和战略控制点 分析方法（以汽车为
17、例） 注释 行业价值链 利润率 战略控制点 零部件 整车生产 整车销售 /物流 售后服务 ？ % ？ % ？ % ？ % ？ % ？ % 在行业分析层面可以运用产业链经济学模型 产业链经济学模型是将行业价值链各环节展开后对其 利润区分布 及 战略控制点作 深入分析 企业应将其产业链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节（如电脑行业的芯片） 如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位 Value Chain与主要部门之间的差别化要素 基层结构（ infrastructure） 人力资源管理
18、技术开发 供 应 入库 (质量 !) 运营 -生产等 - (运用效率性 多样性 ) 出库 (缩短配送 订购时间 ) 市场 /销售 （品牌形象， 评价管理） 服务 （客户管理， 维护信赖度 ) 有效迅速的信息系统的 构筑与灵活运用 以最佳客户服务为目标的 人员培训及管理 通过迅速开发独特的新产品， 强化竞争优势 灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 推进充分考虑 Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 利用差别化的费用 支 援 活 动 主 要 活 动 Value chain 新产品开发：产品 Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、 指定上市时间及流通
19、方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测 品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、 BLC分析、品牌成果分析、 目标设定、品牌运营计划、 品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌 portfolio 分析、 市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析 IMC 运营 : 市场分析、 Target设定、产品 Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告 Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及 Media Plan、 Data Storing、广告执行及效果测定、促销活动
20、企划及管理、效果分析及事后监控 销售、利润增加 新产品开发 提高 Brand Equity 维持 Brand Identity 增加 M/S(Market Share) 缩短产品开发时间 节俭产品 Concept Cost 有效使用 Marketing费用 提高广告 Creative Quality 有效使用广告费用 销售 利润 M/S(Market Share) BPI(Brand Power Index) 广告满意度 Marketing费用的使用效率 商标认知度 Brand 偏好度 企业管理 / 业务支持 营业 Marketing 物流 生产 采购 R&D 业 务 流 程 新产品 开发 主
21、要业务活动 主要业务目标 主要成果指标 新产品开发 品牌管理 IMC 运营 基础 调查 市场 分析 产品 企划 产品上市 上市管理 市场分析 客户分析 BLC分析 * 品牌 企划运营 品牌 成果分析 广告、促销企划 广告、促销执行 广告、促销评估 成果分析 市场分析 品牌 管理 广告 促销 IMC 运营 * * IMC: Integrated Marketing Communication * BLC: Brand Life Cycle Value chain 在整个分析过程中，需要以事实为基础，以假设为导向，反复评估 需求增长的驱动力 客户需求 技术 产品盈利性 客户盈利性 成本定位 独特性
22、因素 驱动中国各个市场需求增长的因素是什么？ 客户需求和购买方式是如何变化的？ 技术对将来市场的影响是什么？是驱动因素还是从动因素？ 哪些产品在创造价值，哪些在侵蚀价值，程度如何？这种情况会持续么？ 哪类型的客户在创造价值，哪类型的在侵蚀价值，程度如何？ 各竞争实体的单位成本情况如何？ 建立独特性的驱动力是什么？如何建立其他竞争者没有的独特性？ 市场动态经济竞争地位领域 评估问题 评估结果 细分市场的增长 . . . 客户需求 影响 . . . 影响 技术 EE by product group EE % by EE 竞争者成本 成本 战略事实基础 将会提供： 为设计与评估企业的战略方案提供方
23、向性建议 可能的增长极 Value Chain 公司基础设施 管理 人力 技术开发 采购 服务 市场销售 外部后勤 生产经营 内部后勤 基本活动 支持活动 虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动密切相关。 基本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生直接的联系。 企业价值链 价值链分析 价值链： 不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销 售渠道价值链之间的纵向联系。 这些联系可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种 联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还
24、价能力。 对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行系 统分析。 本企业价值链 客户 价值链 供应商价值链 竞争对手 价值链 Force 分析概念 (Framework) 供应商 代替品 潜在进入者 购买人 现产业中的 竞争者 供应商的交涉能力 新入者的威胁 代替品的威胁 购买人的交涉能力 五力模型 五种力量详解 供应商讨价还价能力 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中所占的比重 供应商前向一体化的战略意图 供应商所在行业的集中度 供应商所提供的产品对企业生产流程的重要性 供应商所提供的产品的成本与企业自己生产的成本比较 供应商所提供的产品对企业产品质量的影
25、响 企业原材料采购的转换成本 供应商产品的标准化程度 购买方讨价还价能力 产品在购买者成本中占的比重 购买者后向一体化的战略意图 大批量购买的普遍性 集体购买 购买者对产品质量的关注程度 替代品的替代程度 产品的标准化程度 新进入者的威胁 行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额 行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出 替代品的威胁 替代品是指与客户产品功能相似或相同的产品 生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有： 替代品的盈
26、利能力 替代品生产企业的经营战略 购买者的转换成本 -需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业 -因接近产品系列的接近程度规模经济 ,范围经济的效果高 -需要形成全球 CHANAL和服务网络的投资资本 进入障碍 : 高 -大量购买倾向以逐步减退 -少量购买倾向以确定 -服务质量的迅速性比 价格更重要 购买者的商谈能力 :一般 -没有明显威胁的代替品 代替品的威胁 : 低 供应商的商谈能力 : 弱 - 因构成因素和各部门间的差异存在多种的供应商 -与供应商间的长期合同形式多 -可以通过与合作社的管理 ,解决质量和成本问题 -全球中的主导企业占少数 -产业成长漫而且周期性的细分市场 有它自己的特性
27、-高额的固定费导致追求大量生产 且这种现象以扩散到全球市场 . -产品质量和服务的不同及品牌知名度是 重要的竞争因素 . 现存产业间的竞争 :一般 因少数主导企业的市场分布结构以确定 ,所以市场定位也很重要 . 产品的质量 ,服务 ,品牌等产品差距化的要素是竞争力的重要因素 结论 全 球建筑重装备产业的结构分析（例） 五力模型 利益相关者分析 利益相关者分析（ Stakeholder Analysis） 用于分析与客户利益相关的所有个人 (和组织 )，帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。 利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的 (如雇员 )，也可
28、能是客户外部的 (如供应商或压力群体 )。大多数情况下，利益相关者可分类如下： 所有者和股东 银行和其它债权人 供应商 购买者和顾客 广告商 管理人员 雇员 工会 竞争对手 地方及国家政府 管制者 媒体 公众利益群体 政党和宗教群体以及军队 其它 利益相关者的角色和绘制 利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。 除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的
29、问题的影响力来完成。 利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。 绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图影响，以便为此做好准备。如图所示： 确定利益相关者的位置 权利 -动态性矩阵 图示列出了一个权力 /动态性矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入“政治力量”。 1. 最难应付的团体是处于 D区内的那些团体，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略，但是它
30、们的观点却很难预测。其隐含的意思非常明显：在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。 2. 相反，在细分市场 C内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这些管理人员同意他们的“观点”并建立那些代表他们期望的战略。 3. 虽然细分市场 A和 B内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着它们不重要。事实上，这些利益相关者的积极支持本身，会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。 确定利益相关者的位置 权利 -利益矩阵 权力 /利益矩阵的一个有价值的发展如图示中所示，它根据利益相关者与其持有的权力的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣对其
31、分类。这个矩阵指明了组织需要建立的与各利益相关者之间的关系的种类。 1. 显然，在制定和发展新战略的过程中，应重点考虑主要角色（细分市场 D）是否接收该战略。 2. 那些最困难的利益相关者经常是细分市场 C内的利益相关者，虽然这些利益相关者总的来说是相对被动的，但要注意利益相关者影响战略的方式受特定事件的影响，即特定事件促使他们对战略产生影响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能的反应非常重要。如果低估了他们的利益，他们突然重新定位于细分市场 D内并且阻止采用新战略，那么情况就会很糟。 3. 类似地，需要正确地对待细分市场 B中利益相关者的需要 -主要通过信息来满足。在影响更有权力的利益相关者的态度时，他们是非常重要的 “ 联盟 ” 。这种确定利益相关者位置的方法的价值，在于其能分析以下问题：政治 /文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略。谁可能会是变化的主要阻止者和推进者，为了重新确定特定的利益相关的位置，是否需要坚持战备。 4. 需要维持活动来阻止利益相关者对他们自己重新定位。这就意味着要保持与细分市场 C有关的利益相关者的满意程度，减少与细分市场 B中的利益相关者保持联系的程度。
