1、11. 問題的意義1-1 何謂問題要求(需要 )與現狀的偏差，就是問題。進一步探討，我們可將問題分成兩個層次：(1)異常問題應該做到(得到、達到) 而尚未做到(得到、達到) 或不應該發生而發生者，表示現狀比基準不好，而實力沒有發揮出來。(2)改善問題希望做到(得到、達到) 而目前尚未做到(得到、達到)者，表示現狀與期待有差距，而希望提昇實力。不良率異常8%異常問題8%正常4%8%改善問題改善11-2 解決問題的思考重點水 準 的 提 升 ( 改 善 ) 水準的維持問題內容水準的提高 變異的縮小 異常的維持原因追求之重點對策之重點生產量希望提高產量不良率希望減少不良率加工尺寸 扭力希望縮小變異
2、希望更安定索賠件數溫度清除突發性不良 使異常復原水準低是因為什麼因素影響 變異大是由於什麼不安定引起 發生異常前有什麼發生變化其 中 影 響 最 大 的 是 什 麼 ? 如 何 變 化 呢 ?明確定出新的方法 (KNOW HOW)使其安定並得以持續下去 希望今後不再變化確 實 再 現 性 防 止 再 發 生11-3 挖掘問題的類型透過比較才產生問題類型 1 2 3評價 尺度依觀鄉察者的價值觀(主觀看法)過去或別人的實績 、實例事先訂立評價值(基準、規格、目標)評價對象士氣、向心力、團隊精神、氣氛、問題、改善意識。品質水準、市場佔有率、索賠金額、營業額變化趨勢。銷售額、不良率、產量達成率等預先訂
3、有目標、基準.等。評價條件以嚴厲眼光觀察。 以遠大眼光觀察。 正確資料與判斷。適用程度經 營 者 階 層管 理 、 監 督 者 階 層作 業 者 階 層1-4 問題的再認識(1)誰沒有問題?有人說：生命只有一個單純的問題，就是每一個人都有問題。有些人很怕別人批評他有問題，而有意地自我欺騙，認為自己絕不會犯錯，不會有問2題。其實，每一個人都有問題，就像每一個人都會生病一樣；生病時要看醫生，不可諱疾忌醫，同樣，有問題時就須解決問題，不可不承認自己有問題。(2)越早發現越容易解決!問題將發生或剛發生時，造成問題的原因（過程）初步形成，較易解決，就像癌症，早期發現的治癒比率較高；所以，隨時保持問題意識
4、挖掘問題、解決問題，免得事到臨頭，才想到抱佛腳，那就太晚了。(3)面對問題才能解決問題敢面對問題的人，才可能接受問題，才有勇氣去分析問題，也才可能提出解決問題的對策。(4)問題是有意義的一般人皆怕碰到問題，但我們如進一步了解問題的本質，我們會發現人類文明的進步，就是由於不斷地解決問題；所以，每一個問題的發生，就代表往上提升的契機，即所謂【危機就是轉機】。1-5 未能面對問題的行為(1)攻擊係一種敵視動作，與憤怒的情緒相接近。消極性攻擊者老是裝著不高興的樣子，不求別人協肋、3不合作、不太願意回答別人的問話。積極性攻擊者，喜歡抗辯、指責別人、愚弄別人、諷刺別人甚至對物對人有粗暴行為。(2)屈服表現
5、出消極、自暴自棄、被動等負面行為，對工作沒興趣或沒野心追求進步，得過且過，有如一隻被打的狗，尾巴縮在兩腿間垂頭喪氣走了。(3)固執明知道行不通，不合理，仍然要重複同一錯誤。這種固執行為根本不接受新觀念，甚至可能以強烈態度反抗別人的約束或糾正的意圖。(4)退化雖是成人，舉止卻表現得像小孩子般，耍賴、婆婆媽媽、哭泣，等，只希望回到過去的安全與美好狀態，甚至，沉醉於自己建立的幻想世界，在幻想世界中好像一切問題皆圓滿解決了2.企業中缺乏問題意識的現象2-1 同樣問題重複發生2-2 不良率持續偏高42-3 整理、整頓不良2-4 標準書久未修訂2-5 潛在浪費多2-6 人員被動，等待命令或工作2-7 提案
6、件數少2-8 發現異常不反應，不處理2-9 會議中充斥推、拖、拉或找理由，找藉口情形。3.阻礙問題意識的大敵 3-1 差不多3-2 沒關係3-3 沒辦法、不可能、自我設限3-4 沒問題 找不到問題就是問題3-5 沒面子4.如何建立問題意識4-1 懷疑勿習慣於現狀，對事看不順眼。4-2 依據事實4-3 追根究底54-4 作業結果的檢討4-5 重要過程的點檢4-6 多角度考慮最好能跳出自己的角度看事情。4-7 自主管理及責任觀念的確立4-8 管理看得見管理的過程與結果能看得見，使問題能顯在化4-9 自由開放環境參與管理主管誘導、同事啟發5.如何選定問題5-1 列出工作上問題點(1) 日常工作常發生
7、的問題(2) 下工程或顧客常抱怨的問題 檢討 Q.C.D.M.S.或4M(3) 上級常要求的問題65-2 問題點評價評價項目問題點本身問題主管要求效益性達成性困難度順序1.不良率高 2.損耗成本高 3. 效率低 4.5.：非常優：普通：少差5-3 訂定主題主題：如何降低的損耗成本選定理由：1.顧客抱怨價格太高2. 產品損耗多影響交期3.造成晚上加班時數高76.改善的思考步驟（Q.C.STORY）改善題目的選定目標值的設定現 狀 把 握把握因果關係要因調查解析 改善對策的提出與檢討改 善 案 之 實 施效 果 確 認標 準 化日 常 之 管 理1.整理改善報告書2.反省並訂立未來新方向86-1
8、現狀把握(1) 現狀把握的意義了解問題是什麼才能迅速有效解決問題。 何謂現狀把握?將問題現在的狀態從多個角度，以事實說明清楚，使問題真象大白。(2) 活用 QC 手法以做好現狀把握 QC 手法配合專業技術 QC 手法包含下列工具查檢表、柏拉圖 層別 推移圖、直方圖管制圖檢定、散佈圖。(3) 現狀把握的步驟 收集過去數據須明確收集什麼樣數據，收集期間、收集表格及收集方法等。9 數據整理QC 手法整理，並圖表化，以掌握現狀的真象。 結果如何解釋由樣本所得之資料來獲取母群體的情報，但不可隨意將情報擴充(4)數據配合觀察與意見現狀把握不能只著重於數據整理分析，並須親自到現場觀察現品、現象、狀態等。尤其
9、是良品（好）與不良品（不好）的差異處的確認。6-2 原因分析從現狀把握的結論進一步分析如下：(1) 縮小問題、掌握住重點 若可根據重點直接下對策，則不妨馬上採取行動。 若還無法由結論下對策時，則考慮下列三種方式從重點中再找重點。重點作特性要因分析。10若為計量值特性，作直方圖。(2) 已掌握住下列狀況：好與不好、趨勢、週期、變異大與小 則作特性要因分析，並就各重要要因作好與不好，大與小等對立比較(3) 長期、多角度層別皆穩定 作持性要因分析，並以實驗計劃法等較深統計手法解析(4) 現狀把握時發現異常部份，若真因明確則作再發防止，若不明確則作異常分析，再發防止6-3 要因解析(1) 對圈選要因進
10、行檢討 檢討項目如下：有標準否?依標準否?標準合理否?有規格否?規格明確否?(2) 以柏拉圖確認重要要因的影響度(3) 要因明確且可採取對策者，立刻進行(4) 影響度大的要因尚無法下對策時，可考慮以下的11方向深入解析。 要因再特性要因分析，並確認重要要因影響度。 以直方圖、管制圖調查各要因的變異狀況。 各要因與特性作【散佈圖】。 各要因層別深入找重點柏拉圖。 嘗試過以上各方法仍不清楚，則可用【分組法】、【相關迴歸】、【實驗計劃法】等。126-4 診斷過程與配合的手法(1) 結果解析(現狀掌握)6-5 改善對策的提出與評價(1) 何謂改善?改變目前做法，使效果更好，此處的效果是指 Q.C.D.
11、M.S 而言。柏拉圖、散佈圖特性要因圖直方圖、管制圖層別法、分組法實驗計劃法相關迴歸查檢表、柏拉圖層別 推移圖、直力圖管制圖檢定、散佈圖專業技術解析後已清楚部份，可採取對策專業技術(3)要因解析(重要要因明確及再深入)特性要因分析圖專業技術己清楚部份、採取對策(2)因果分析(因果關係掌握)13(2) 提出對策的注意要點 對策要具體可行 儘量為自己能力可解決的對策 活用創造力思考原則 治本而非治標 提經濟效益大的對策 安全上須考慮 管理上不發生矛盾(3) 改善對策的寫法 條文式、數據化、圖示、符合實際(4) 改善對策的評價實施前能多角度評價，以找出最有利的對策。6-6 改善案的實施(1) 作教育
12、訓練(2) 分段實施(3) 容易做、效果大的先做(4) 實施過程應做點檢(5) 讓部屬看得到實施狀況(6) 對策無效或有反(副)作用時，應立刻停止，並作14討論。6-7 效果確認(1) 確認對策是否有效果?(2) 分段確認、層別確認(3) 確認時數據不可太少(4) 確認時不可只比較平均值(5) 確認時須考慮是否有人為因素(6) 可以推移圖、直方圖、拍拉圖等確認效果(7) 確認效果的尺寸、特性須前後一致(8) 判定對策是否有效，須考慮有其他因素加入否?(9) 考慮其他方面是否有反效果6-8 標準化(1) 透過標準化，使有效對策的效果能繼續維持(2) 標準書要具體，不可模稜兩可(3) 標準書要簡單，不可長篇大論(4) 標準書要實際，不可閉門造車(5) 標準書內容要能達成目的(6) 標準書要能把握住要因的重點157.依據事實解決問題7-1 何謂事實?(1)結果的事實真象(2)原因的事實真因7-2 收集資料以掌握事實7-3 收集資料的方法(1)觀察(2)測定(3)調查(4)演繹7-4 數據的分類(1)計數值(2)計量值7-5 計量值的性質資料數據資料語言資料Q7手法N7手法整理 事實16(1)數據的差異性(2)差異的原因7-6 數據收集方法以 5W1H 方式明確，並設計合適的查檢表。
