1、小天鹅公司的“ 末日管理” 2001-10-26无锡小天鹅公司是一个以国有资本为主体的股份制企业。进入市场经济以来，公司在市场竞争中劈波斩浪，勇往直前，成效卓著。其洗衣机的全国市场占有率达到了 42.2%人销量连续多年位居第一，并成为国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。然而，这个行业中的“排头兵”却在如此大好形势下充满了危机感，实施了令人警醒的“末日管理法” ，并以此来鞭策自己不断进取，向世界高水准冲击。小天鹅人以辨证的“末日”理念为指导，在几年的实践中，形成了一套全新的生产经营模式，使企业走上了良胜循环的轨道。 “末日管理”的运作方式是：以观念转变为先导，以建立全球性“横向比较”的信息体系
2、为手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，通过实施名牌战略，扩大经济规模，从追求卓越到追求完美。小天鹅员工的忧患意识和艰苦奋斗的精神，正是“末日管理”理念的生动体现。转变观念， 警惕自己打倒自己小天鹅公司有一个精干的领导班子，在其带领下，企业效益年年稳步提高，但在他们每个人心中仍然充满着强烈的危机感。他们认为，众多企业在市场大潮中都领过风骚，但有的青春长在，有的却昙花一现，究其原因就在于：经营者不仅要有高度的责任感，更要有强烈的危机感。为此，公司内狠抓以下观念的转变与更新，以统一思想认识，端正经营行为。一是在管理理念上，由原来注重以产品和生产为中心，转
3、变为以质量和信誉为中心，并强调指出：“今天的质量就是明天的市场，今天的质量有多好，明天的市场就有多大，要在市场竞争中取胜，企业信誉是保障，产品质量是根本的立足点” 。二是在质量观念的转变上，公司从根本上摈弃了计划经济头脑中的质量观，树立了市场经济下面向用户的质量观，认为“企业的产品只有被消费者接受才能变成商品，真正好的产品是消费者在实际中体会出来的，不是靠评比评出来的，也不是靠金牌、银牌维持的。 ”因此，企业如果有一件不合格品流入市场，就可能成为毁坏企业声誉的重型炸弹，兴许就是企业末日的开端，只有坚持做到让消费者买时放心，用时称心，才能赢得用户的心。三是在营销观念的转变上，小天鹅人深刻体会到，
4、现今的市场犹如战场，只有抢占制高点才能控制市场、控制全局。为此，企业不再搞认钱不认店的“天女散花”式销售，而是坚持实行“名品进名店” ，努力竖起商业界的台柱子，并通过密切工商关系，提高双方信誉，建立起企业稳固的销售基地。同时，他们还认识到，企业要发展，不能把眼光仅盯在销售增长率上，必须放长放远，把衡量企业经营的综合指标集中在产品的市场占有率上。因为，市场占有率的变化不仅反映了企业的生命力，而且反映了企业的知名度和市场上的竞争地位，高的市场占有率既可享有竞争中的各种优势，又能增加企业的收益能力。国外著名市场学家分析：如果某种产品的市场占有率在 40以上，说明该产品在市场中处于领先地位，企业将可能
5、获得 10的利润；如果占有率达到 30左右，说明处于挑战者地位，企业可能获得 6的利润；如果占有率在20左右，企业的市场地位是追随者，可能获得 3左右的利润；倘若占有率在 10左右，企业在市场上不过是补缺者，只能勉强生存罢了。据此，公司十分讲究市场占有率和巩固市场，最终使小天鹅洗衣机的全国市场占有率达到了 42，成了行业中名副其实的“大哥大” 。小天鹅人正是依靠这些观念的根本转变，不断为自己敲响了警钟，并为企业经营活动的顺利开展保驾引航，从而使企业获得了强劲的发展。横向比较，比出危机在市场经营活动的实践中，小天鹅人逐渐认识到，企业不能一味陶醉在自己与自己纵向比较的欢乐中，市场竞争就是争取消费者
6、，竞争就是与自己竞争、与时代竞争，而不是把同行看作你死我活的竞争对手或必须击倒的对象，但也不能忽视了国内外同行突飞猛进的发展。因此，小天鹅运用了特殊的比较法参与竞争，将传统的“纵比”改为“横比” ，通过横向比较，放宽了视野，比出了危机。其一，与国际名牌相比，找出与世界水平的差距，努力争创国际品牌。小天鹅人把小天鹅产品的每一项质量指标、经营指标、生产效率等同国外一流公司的各项参数一一对比，从中找出差距和潜在的危机。他们发现国际先进的洗衣机无故障运转水平最高的是日本松下的内控标准，可达 5000 次，小天鹅公司把目标瞄向这一标准，努力实现了 5000 次无故障运行，并通过了 IS09001 国际认
7、证。不过在生产规模和产量上仍比不过松下，小天鹅公司有 1200 名职工，每天产量在 3500 台左右，而松下公司静岗洗衣机厂仅 450 人，每天产量在 4500 台左右。因此，劳动效率、成本水平等与国外先进水平相比还有差距，小天鹅产品在国际市场上的竞争力量明显不足。其二，与国内同行相比，发掘井学习兄弟企业的长处，保待国内领先地位。小天鹅公司认为，同行也有许多先进经验应当学习，如海尔的日清日高质量管理法，苏州长城稳扎稳打开拓市场的经验，中山威力尽心尽力为用户服务的示范等。通过比较发现他们的长处和自身的不足，以经常反省共鞭策自己去不断创新和追求卓越。其三，与市场需求比，把目光紧紧瞄准用户，把握市场
8、命脉。消费者是企业的“衣食父母” ，是广大用户给企业职工发奖金、发工资，这在今天已成为小天鹅人的共识。他们努力做到从市场中来到市场中去，不断了解需求，分析需求，摸清了市场的命脉在于质量。如今小天鹅有个理论，叫市场经济下的“产品三段论” ，即产品从企业生产出来，销到商店是第一阶段；从商店到消费者手里是第二阶段；在消费者手上使用满意是第三阶段。这三个阶段之间密切相关，其核心是质量。但在市场经济条件下，企业生存和发展是依赖于消费者和市场所接受的质量。例如，小天鹅的一些关键零部件、箱体、排水系统和包装箱所达到的技术指标比日本还高因为中国的消费环境是：电压不稳，野蛮装运等。如果不以用户标准为标准，仅仅依
9、葫芦画瓢，拿着日本的图纸、数据生产，那么产品肯定无法满足中国用户的需要。正是因为小天鹅以国际先进水准为目标，全厂上下围着市场转，围着用户想，在适合国情上下功夫，以市场带动技术，以技术促进质量，从而转换了企业科技领先的发展机制，带动了企业经济的快速高效发展。洞悉市场，把握态势小天鹅洗衣机的国内市场占有率虽然达到了 42，居于市场领先者地位，但公司并未因眼前的辉煌而妄自尊大，相反却更时时关注国内外市场的竞争局势。1996 年全国全自动洗衣机总供给约为 200 万台，比1995 年增长 20 名左右，再加上进口原装机，全国洗衣机市场出现“产大于销”的局面。此外， “复关入世”在即，国产洗衣机在相互竞
10、争的同时，将与世界实力雄厚的洗衣机厂商较量，他们都是具有相当实力的对手，现今在小天鹅方圆五百里的范围内就有三洋、松下、日立、惠而浦、东芝、夏普、金星等 8 家中外合资企业。在这种竞争态势下，小天鹅若不进行创新，不用动态的、竞争的眼光来看待今天的成绩就会造成“营销近视症” ，就有可能“末日来临” 。为了强化这一“末日”意识， “小天鹅”公司有 20的职工常年在市场上，有 60的职工轮流上过市场，8的职工进过国际市场，100的干部上过市场。这样，员工们亲眼目睹了市场的激烈竞争，聆听了消费者的呼声，领略了中国产品的地位，更重要的是扭转了计划经济下技术人员认为产品达标就是质量合格，生产工人认为检验过关
11、就是工作完成，销售人员认为资金回笼就是形势大好的简单想法。从而深刻理解到，竞争就是争取消费者，真正合格的产品是消费者满意的产品 2 参与竞争就是提高市场占有率，高市场占有率不仅能反映出企业强大的生命力，而且也反映出了企业巨大的发展潜力和获利能力。如今，小天鹅不仅树立起了强烈的顾客导向意识和竞争意识，而且实现了“按计单生产” ，成了“无仓库企业” 。优质服务，开创未来优质产品是打开市场的前提，而优质服务则是开拓和占领市场的保证。据调查证实，顾客满意 50是来自于服务。因此，如果服务工作做不好，所有的努力将前功尽弃，企业末日也为期不远。小天鹅人深谙此道，在服务上倾注了大量。心血。公司成立了技术服务
12、部，配备微机，建立用户档案，做到对用户反映的问题件件有记录、有处理结果。他们坚持上门服务，约期不误，并为每个用户发放了“金奖产品信誉卡” ，将服务公约公布于众，将服务监督权交给用户，并通过新闻媒体大力宣传，还为用户办理了责任保险。为了监督检查服务承诺的兑现情况，公司先后组织了小天鹅质量与服务万里行、 “花钱买意见” 、 “小天鹅服务大家评”等活动，遍及全国 20 个省市，接待了近万名消费者的咨询，反馈意见 1000 多条，还接受了各地消协、质协、新闻机构、质量监督机构和社会各界对企业的指导，收到用户来信 41000 多封，其中 95%是为小天鹅公司献计献策，成了企业改进工作的无价之宝。公司主管
13、部门将处理结果反馈给生产技术部门，收到了很大的实效。总之， “末日管理”使小天鹅企业的各项工作保持了高质量运行，这正是小天鹅人成功的奥秘所在。作者：姜文芹 来源：中国物资流通 （2001 年第 19 期末日管理奠基百年事业 -记无锡小天鹅股份有限公司总经理朱德坤 2001-04-23小天鹅洗衣机家喻户晓，小天鹅公司获得的称号也数不胜数。如“全国质量效益先进企业“ 、“中国驰名商标“、“次无故障运行“、“综合经济效益全国工业企业排名位 “等等。 但就在一片兴旺、如日中天的时候，小天鹅却在公司内部推出“末日管理“ 的举措。而提出这项管理的就是小天鹅公司董事长兼总经理朱德坤。朱德坤为何要推出“末日管
14、理“ ？他说： “面对国内外激烈的市场竞争，我们不敢有半点放松。把自己逼到死路上去，就一定能找到活路，就一定能转危为安。“定把“小天鹅“托上天 朱德坤中等个儿，满头乌发，长方型脸盘，眉毛浓密，神采飞扬。他出身于无锡市郊广益乡的一个“农民世家“ ；年月，高中毕业参军，在部队的大熔炉里锻炼了年；年月，从部队退伍后，分配来到了无锡市第二轻工塑机厂，当过钳工、教育科长。世纪年代初，朱德坤进了无锡洗衣机厂（即现在的小天鹅公司）。当时，这个由陶瓷、机床电器两家轻工小厂合并而成的洗衣机厂，仅有几间简陋的车间。小天鹅的发展之路坎坷不平，年内，厂长、书记走马灯似的频繁调动，最长任期一二年，最短的只有几个月。到了
15、年，工厂生产经营跌入低谷。由于质量不过关，“小天鹅“ 一只只飞出去，又一只只飞回来 大量的产品积压，经济效益极差，一个小厂竟亏损万元。朱德坤在工厂创办之初就是副厂长。他的工作魄力、组织才干和业绩都是很突出的，可是他为人直爽，有啥说啥，触犯了某些“权威“ 。到了第位厂长，居然把朱德坤 “挤“到乡下当“ 乡助理“。在小天鹅面临“末日 “的日子里。它的上级主管部门无锡市轻工局也很着急。“小天鹅“这块牌子来之不易，岂能让它夭折？新上任的局长李荣融是个经济行家，也是一个“识千里马“ 的“伯乐“，他认为要重振小天鹅的雄风，“一把手 “至关重要。李荣融经过反复考察思考，选中了朱德坤。经市轻工局领导集体讨论，
16、朱德坤出任小天鹅第任厂长。年月，春节刚过，朱德坤拎着铺盖卷回到了阔别两年多的小天鹅。他对员工们说：“小天鹅 要是飞不起来，我决不回家！拼了命也要把小天鹅 重新托上天！“ 唱好两首歌 朱德坤并没有一上任就烧“三把火“，而是搞调查研究。他天天吃在厂里，睡在厂里，不是下车间就是跑商场。几天下来，他对厂里的生产、销售情况，对当前存在的问题了解得清清楚楚。资金、产品、市场等问题使他焦虑，但更让他焦虑的是员工们的精神状态。他提出要唱好两首歌，一首是中华人民共和国国歌，一首是国际歌。他说：小天鹅现在的处境就像国歌里唱的那样，“到了最危险的时候“，不愿工厂破产的人们，请跟我一起拯救小天鹅。唱国际歌就是要大家明
17、白“世上没有救世主“ 、“全靠自己救自己“的道理。一个没有忧患意识与危机感的企业，是没有希望的企业，我们要天天唱这两首歌，唱出信心，唱出志气，唱出拯救小天鹅的新举措！朱德坤对我国家用电器、洗衣机行业的竞争态势作了一番调查。他说，在小天鹅方圆公里内，有只“老虎“在盯住小天鹅。他说，“入世“在即，各国名牌洗衣机厂都将注意力集中到我国这个最大的市场，小天鹅最终的较量对手，势必是技术含量高、资本存量充足的“洋天鹅“ 。我们要做好“入世“前的准备工作，做到未雨绸缪，防患于未然，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。员工们听了朱总的介绍，都说：真是不听不知道，听了吓一跳。“小天鹅人“ 的危机意识被唤起了，不
18、再是只看到本公司连年翻番、市场兴旺的一面，同时也看到了洗衣机行业对手如林，争夺激烈的一面。忧患意识的唤起，给小天鹅的各项工作都带来了变化。抓质量不能丝毫含糊朱德坤把“末日管理 “溶入到决策、生产、销售、服务等各个环节之中，特别是把高标准的质量管理作为企业“末日管理“的核心环节来抓。他说： “产品质量犹如企业的生命。质量不好，产品再多也白搭。“凡是有关产品质量的问题，他都事必躬亲。 一次，有一批“小天鹅“ 洗衣机已装上火车准备发往广州，在抽检时，发现有一台机排水管有轻微的漏水现象。有的人认为，排水管轻微漏水不算质量问题，换一根排水管就是了。还有的说，干脆把这台撤下来，重新换一台好的就行了。事情反
19、映到朱德坤那里。他立即赶到现场，说：“台洗衣机全部开箱检查一遍，看有没有类似问题。“ 最后尽管检查结果只有两台出现类似问题，但全厂员工的质量意识却提高了。有一次，一家外协厂提供的配件，经抽样检测技术指数未达到规定要求。如果马虎一点，这种配件是可以用的，但朱德坤毫不含糊的说，这批配件必须全部退货。这个配件厂的厂长是朱德坤在部队时的老首长。老首长找到他求情说：“那些零配件问题并不大，你就放一码，收了吧！如打退票，我们厂的损失太大了！“他耐心地说服老首长：“ 小天鹅好不容易翻过身来，我们得保住这块牌子。如果牌子砸了，我们的日子不好过，你们的日子也不好过，凑合不得啊！“在他的坚持下，这批零件还是退了货
20、。 在“末日管理“中，作为小天鹅掌舵人的朱德坤，建立和健全了零部件进厂检测、发货前的开箱检查等一整套的质量管理制度及实施细则。他们根据国际质量管理标准，在生产过程中实行了“流转卡“制度。一条流水线上，卡随生产走，从第一道工序开始，到成品出厂，每道工序的操作人员，以至检查员的姓名，都在卡上签字盖章。质量有了问题，三年内都能查到责任人是谁。厂内实行与之配套的质量效益工资，动真格的，下狠心。凭着这种严格的质量管理，操作人员的责任心大大加强，一次装配合格率从原来的提高到。“用户标准“第一“衡量产品质量的好坏，不能只看部颁标准、国家标准，还要看国际标准，用户标准。“好的产品是用户体会出来的，而不是评比评
21、出来的。“这是朱德坤经常讲的两句话。他把“ 用户标准“、“用户第一“ 作为推行“末日管理“的重要内容抓紧抓好。我国洗衣机的质量标准是次无故障运行，而法国是次，日本松下是次。年，朱德坤抽调余名精兵强将，成立了个攻关小组。他和他的助手们吃住在现场，几个月不回家。年月，经国家家用电器检验测试中心测试，“小天鹅“ 全自动洗衣机实现了无故障运行次的目标，达到了国际先进水平。针对一些运输装卸企业的不文明装卸问题，朱德坤和他的助手们提高产品抗冲击标准。我国洗衣机行业冲击标准是公斤，而小天鹅的标准是公斤。针对一些地区电压不稳定的问题，他们在电脑控制板上增加了稳压线路，从根本上排除了故障；针对国内部分用户住房无
22、地漏的问题，开发了有上排水功能的洗衣机；针对目前普通水龙头受压后普遍漏水的问题，开发了与洗衣机配套的密封水龙头。现在小天鹅的一些关键零部件、箱体、排水系统和包装箱，所达到的技术指标比日本的还高。朱德坤有一个著名的“产品销售三段论 “，即由工厂到商店、由商店到用户和用户实际使用等三个阶段。用户实际使用是检验产品质量、实现使用价值的关键。“产品若不能让用户百分之百的满意，但服务一定要让用户百分之百的满意。“他把工厂的利润、职工的工资看作是消费者给予的报酬，把“ 服务第一，销售第二“作为市场营销原则，把高标准的质量管理由生产环节延伸到售后服务环节。这“ 三个把“是他在质量管理上提出的一个新的理念，得
23、到了全国同行的关注。为了方便用户，小天鹅在全国建立了多个维修服务中心和网点，对用户档案实行微机管理，并开展了多种形式的“花钱买意见 “活动。他们组织了 “万元重金买意见“特色服务活动，共收到消费者信函万封，有以上是为企业献计献策的。他们还制定了严格的维修服务规范，年免费保修。他们一流的售后服务，对广大消费者来说，不仅是“雪中送炭“ ，而且是 “锦上添花“。有人认为：产品质量达到部颁标准就很不错了，为什么带要搞“锦上添花“ 的“用户标准“？朱德坤回答得好：“要让小天鹅 飞起来，我就得这么干！“给自己上“紧箍咒 “没有约束力的权力，必然导致腐败。企业同样如此，如果大权独揽，个人说了算，没有一套约束
24、和监督措施，企业的末日迟早就要到来。“朱德坤经常这么说，并以此作为自己的座右铭，时时处处在群众的监督下行使自己的权力，避免决策失误。 小天鹅领导曾有意收购国内一家效益相当不错的摩托车集团，当时该集团销售额已达到亿元。当朱德坤把可行性报告交到董事会时，有的董事提出了意见：中国国内摩托车行业已进入高度竞争，风险极大，而小天鹅并不具备这一领域的核心技术和营销经验。表决的结果，否定了这个收购方案。年小天鹅计划投资亿元建设“氨基酸“ 项目，朱德坤请了国内专家论证，投资亿元，年后就可赢利万元左右。可他在关键时刻保持了冷静的头脑，他又请来了立陶宛的多位氨基酸专家论证，他们得出的结论是风险太大，种氨基酸全做好
25、，起码得投资亿元，到第年才能得到回报。小天鹅又一次否定了一个建设项目。小天鹅的发展方向是什么？朱德坤认为，“小天鹅“ 在自己不熟悉的领域里盲目扩张，就可砸掉 “小天鹅“的牌子。他多次邀请专家论证，最后得出结论：小天鹅要走“以洗为主，同心多元化“ 的发展道路，围绕家用、工业用洗衣机，带动洗碗机、干衣机、干洗机、洗衣机电机等产品，并开拓家用洗衣机外的洗涤电器市场，增强抗御市场风险的能力。目前，小天鹅已形成了自己的“同心园“战略，开发和储存了一系列以“洗“为中心的新产品。朱德坤先后获得“全国劳动模范“ 、 “省劳动模范“、“优秀企业家“ 、“ 全国优秀党员“等荣誉称号，还被选为十五大代表。面对种种殊
26、荣，他说，这些荣誉，一是属于集体，二是属于过去。重要的是，我要把握好今天和明天。有的记者问朱德坤：如今企业都很重视对企业领导人的宣传炒作，认为这对企业形象和提高知名度有利，为什么你不愿意宣传自己？朱德坤笑着回答说：“波音公司有名，西门子公司有名，可是他们的总裁是谁？能回答得上的人恐怕极少极少。我不是商品，不要推销，不要宣传。我把小天鹅 的牌子打出去就够了。“小天鹅在“末日管理 “中走向辉煌，如今已从昔日的一个濒临倒闭的小厂，一跃成为全国洗衣机行业的“大哥大“。年销售收入达到亿元，实现利润亿元，比上年分别增长和。小天鹅全自动洗衣机国内市场占有率一直保持在以上，并连续年保持国内销量第一。“末日管理“无末日，这就是“小天鹅人“的切身体会。
