1、华为 HUAWEI,华为简介华为企业文化华为人员招聘(選)华为人力资源规划（育）华为的绩效评估（用）华为的薪酬管理（留）,华为,华为简介,华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手
2、机厂商。,华为简介,公司名称： 华为 外文名称： HUAWEI 总部地点： 中国深圳市龙岗区坂田华为基地 成立时间： 1987年 经营范围： 无线电，微电子，通讯 公司性质： 民营企业 公司口号： 丰富人们的沟通与生活 年营业额： 284亿美元（2010年） 员 工 数： 110,000（2010年12月） 重要人物： 总 裁：任正非 董事长：孙亚芳,华为的企业文化,华为的核心价值观：,华为的企业文化业界称之为“狼文化”,越来越多的人希望通过华为的文化管理中蕴含的无形的力量来为自己今后的发展寻求一定的启示。,团结,奉献,做实,创新,收益,公平,学习,任正非至新员工书：华为的企业文化是建立在国家
3、优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗道路。胜则举杯相庆，败则拼死相救,团结,奉献自己的价值，是自己的团队等价卓越为客户奉献价值为社会奉献华为的价值,奉献,学习日本人的踏实，德国人的一丝不苟的敬业精神培养专才而非全才,学习,拥有专利15000多件，世界第一创新动力来自客户的需求、竞争对手的优势、华为内部员工的奋斗创新方式：主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义,创新,收益是华为文化的核心、基础收益的含义是对于华为做出贡献到员工，华为会给予回报华为相信工资是最大的激励,收益,公平,华为文化执行力,华为的文化执行力最高明之处就是其将辐射
4、作用最大化。,华为人员招聘,招聘计划 针对公司所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括： 1）计算本年度所需人才，并计划考察出可有内部晋升调配的人才，确定各年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。 2）对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。,“引”和“用”的结合艺术人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘工作是由需求分析预算制定招聘方案的制定招聘实施后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在
5、于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。,招聘职位 软件研发工程师工作职责 负责通信系统软件模块的设计、编码、调试、 测试等工作，参与相关质量活动，确保设计、实现、测试工作按时保质完成。职位要求 1、计算机、通信或相关专业硕士及以上学历 2、熟悉C/C+语言/JAVA/底层驱动软件编程，熟悉TCP/IP协议、Internet网络的基本知识 3、对通信知识有一定基础 4、能够熟练阅读和理解英文资料,举例说明,招聘职位 硬件研发工程师工作职责 从事单板硬件、光技术、逻辑、射
6、频、装备、机电、CAD、器件可靠性等模块开发工作，参与相关质量活动，确保设计、实现、测试工作的按时保质完成。职位要求 1、电子、计算机、通信、自控、自动 化相关专业硕士及以上学历 2、具备良好的数字、模拟电路基础 3、熟悉C/嵌入式系统开发/底层驱动软件编程/逻辑设计 4、能够熟练阅读和理解英文资料,举例说明,招聘职位 技术服务工程师工作职责 1、负责与客户进行技术交流，为客户提供高级别网络技术 支持，保障客户网络稳定运行 2、挖掘客户服务需求，开拓客户服务机会，开展服务合同谈判和投标，并通过客户满意度管理，提升服务品牌；引导和把握客户的业务需求，满足客户个性化业务需求的定制开发 3、负责网络
7、工程的管理，为客户提供整体服务解决方案。职位要求 1、本科及以上学历，通信、电子、计算机等相关专业 2、熟悉C/C+/JAVA语言，具备良好软件编程基础 3、英语流利，国家英语六级考试达到426分以上 4、工作地点服从全球分配,举例说明,招聘职位 技术销售工程师工作职责 1、负责客户关系的拓展与维护，理解并引导客户需求，挖掘市场机会和项目 2、通过对客户制定并提供客户化产品解决方案的拓展工作，挖掘出项目机会点、参与合同谈判、投标制作及合同签订 3、制定并实施本区域市场的产品规划，通过技术交流与推广等多种营销活动，促进公司产品品牌的持续提升职位要求 1、本科及以上学历，通信、电子、计算机等相关专
8、业 2、英语流利，国家英语六级考试达到426分以上 3、工作地点：服从全球分配,举例说明,项目财务经理（5人）职位描述： 1.负责地区部项目的财务经营管理工作，与项目经理/项目负责人一起对项目的经营结果负责； 2.编制项目概算，为商务谈判提供财经支撑； 3.编制项目预算，设定项目组财务经营目标； 4.监控项目预算的执行、进行偏差分析和预警，确保项目经营目标的达成。职位要求： 1、会计、财务、金融、项目管理专业，本科以上，ACMA/ACCA/CPA等资格优先 2、三到五年项目经营管理的工作经验，大型跨国公司工作背景为佳 2、英语四级及以上，英语听说读写流利，可作为工作语言优先 4、具有较强的逻辑
9、思维和商业敏感性 5、具备较强的沟通能力、推动力、团队协作能力。大部份需要在海外工作。,举例说明,财务分析师（5人）工作职责： 1.经营分析：负责产品线经营分析，揭示经营中存在的问题和风险，向产品线管理团队汇报并提出经营改进建议，驱动业务改进，支撑经营目标达成。 2.滚动预测：结合年度预算/业务计划/实际经营表现，对中短期经营状况开展滚动预测，识别潜在经营风险并及时预警，提出资源调整和绩效改进建议。 3.投资分析：对历史投资经营情况进行分析，管理、监控和回溯业务假设，对产品组合投资提出建议，牵引资源有效投入。 4.竞争分析：结合友商业绩表现、业务动态等，对比我司差距与不足，为改进业务运作与投资
10、策略提供决策支撑。,举例说明,财务分析师（5人）职位要求： 1.会计、财务、经济、金融、企业管理等专业，大学本科及以上学历，英语四级及以上，英语可作为工作语言优先； 2.二年以上财务工作经验，三年以上大中型企业财务分析及预算工作经验为佳； 3.有较全面的财务管理知识，熟悉财务运作流程 4.具有较强的逻辑思维和分析判断能力，商业敏感性强； 5.良好的组织协调能力，与周边团队有效沟通，合作意识好；积极主动、诚信、有前瞻性。,举例说明,招聘管理系统,明确用人需求 具体用人部门 挑选所需人员 技能考核 审核用人需求 各干部部（处） 维持人力资源 复审筛选汇总审核用人需求 人力资源部 寻找合适人力资源
11、初审分流,招聘调配原则、工具,招聘调配原则: 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈,华为人力资源规划,人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规 划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响
12、。 我们此次将着重人力资源的培训与开发：,员工培训与开发,培训与开发,员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。,员工培训的定义,员工培训的八种形式,1、讲授法：属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。,2、视听技术法：通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进
13、行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。3、讨论法：按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训教师的要求较高。 4、案例研讨法：通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适
14、的解决方法。这一方式使用费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析解决问题的能力。另外，近年的培训研究表明，案例、讨论的方式也可用于知识类的培训，且效果更佳。,5、角色扮演法：授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训练。 6、自学法：这一方式较适合于一般理念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方法也存在监督性差的缺陷。 7、互动小组法：也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练。让
15、学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。 8、网络培训法：是一种新型的计算机网络信息培训方式，投入较大。但由于使用灵活，符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。,员工培训的作用,企业员工培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本
16、投资更重要的人力资本投资。随着我国加入WTO和世界经济一体化，企业从来没有象现在那样重视培训。本文就培训谈些个人看法，以求创新企业培训。,1、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。有资料显示，百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查，这些人几乎全部参加过培训。其中80%的员工对自己从事的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司工作。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。,2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，
17、增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。不少企业采取自己培训和委托培训的办法。这样做容易将培训融入企业文化，因为企业文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。企业管理人员和员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感，形成上上下下自学科技知识，自觉发明创造的良好氛围，企业的科技人才将茁壮成长，企业科技开发能力会明显增强。更多企业管理论文请在茅山下查找.,3、培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象，增强企业盈利能力。美国权威机构监测，
18、培训的投资回报率一般在33%左右。在对美国大型制造业公司的分析中，公司从培训中得到的回报率大约可达20-30。摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训.调查表明：摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。摩托罗拉公司的巨额培训收益说明了培训投资对企业的重要性。,4、适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。企业竞争说穿了是人才的竞争。明智的企业家愈来清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。美国的一项
19、研究资料表明，企业技术创新的最佳投资比例是5：5，即“人本投资”和硬件投资各占50%。人本为主的软技术投资，作用于机械设备的硬技术投资后，产出的效益成倍增加。在同样的设备条件下，增加“人本”投资，可达到投1产8的投入产出比。发达国家在推进技术创新中，不但注意引进、更新改造机械设备等方面的硬件投入，而且更注重以提高人的素质为主要目标的软技术投入。事实证明，人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地。,培训与开发的原则,为了保证培训与开发的方向不偏离组织预定的目标&企业必须制定基本原则，并以此为指导。具体包括以下几个方面： 1.战
20、略原则企业必须将员工的培训与开发放在战略的高度来认识。员工培训有的能立竿见影，很快会反映到员工工作绩效上；有的可能在若干年后才能收到明显的效果，尤其是对管理人员的培训。因此，许多企业将培训看成是只见投入不见产出的”赔本”买卖,往往只重视当前利益,安排”闲人”去参加培训,而真正需要培训的人员却因为工作任务繁重而抽不出身.结果就出现了所学知识不会用或根本不用的“培训专业户”使培训真正变成了只见投入不见产出的”赔本”买卖.因此&企业必须树立战略观念&根据企业发展目标及战略制定培训规划,使培训与开发与企业的长远发展紧密结合.,2.理论联系实际,学以致用原则员工培训应当有明确的针对性,从实际工作的需要出
21、发&与职位特点紧密结合,与培训对象的年龄、知识结构、能力结构、思想状况紧密结合,目的在于通过培训让员工掌握必要的技能以完成规定的工作,最终为提高企业的经济效益服务。只有这样培训才能收到实效,才能提高工作效率。 3.知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则培训与开发的内容，除了文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外，还应包括理想、信念、价值观、道德观等方面的培训内容。而后者又要与企业目标、企业文化、企业制度、企业优良传统等结合起来，使员工在各方面都能够符合企业的要求。,4.全员培训与重点提高相结合的原则全员培训就是有计划、有步骤地对在职的所有员工进行培训，这是提高全体员工素质的必经之路。为了提高培
22、训投入的回报率，培训必须有重点，即对企业兴衰有着重大影响的管理和技术骨干，特别是中高层管理人员、再者就是有培养前途的梯队人员，更应该有计划地进行培训与开发。 5.培训效果的反馈与强化原则培训效果的反馈与强化是不可缺少的重要环节。培训效果的反馈指的是在培训后对员工进行检验，其作用在于巩固员工学习的技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、准确&培训的效果就越好。强化则是指由于反馈而对接受培训人员进行的奖励或惩罚。其目的一方面是为了奖励接受培训并取得绩效的人员、另一方面是为了加强其他员工的培训意识，使培训效果得到进一步强化。,员工培训管理制度,一、培训目标：优化员工的知识结构，提升技能水平、工作
23、绩效和能力，增强员工对公司的认同感和归属感，创建学习型组织。 二、培训分类：1、 岗前培训： （1）新员工到职培训 （2）调职员工岗前培训 2、 在职培训 3、 专题培训 三、培训流程：1、各部门填写年度培训计划交与管理部审核，审核通过后可向总经理提交年度培训计划表，总经理签批后即可组织执行培训工作。 2、临时安排的培训计划，相应部门填写培训申请单交管理部，管理部将在初审后上报至总经理进行审批，总经理审批通过后方可由管理部组织实施培训工作。,3、岗前培训 （1）新员工到职培训由人力资源部负责，内容为： 公司简介、员工手册、人事管理规章的讲解； 企业文化知识的培训； 工作要求、工作程序、工作职责
24、的说明； 请业务部门进行业务技能培训； （2）调职员工岗前培训 培训的方式及培训内容由调入部门决定 4、在职培训： 在职培训的目的主要在于提高员工的工作效率，以更好的协调公司的运作及发展。培训的内容和方式均由部门决定 。,5、专题培训：公司根据发展需要或者部门根据岗位需要，组织部分或全部员工进行某一主题的培训工作。 6、培训后考核： 培训后的考核由培训部门自行决定，一般包括：培训教师评核，经理评核及员工自评等。 7、培训结束，由培训教师填写培训记录，连同考核表、培训教材、签到表、和一起交与管理部存档。8、培训中如有关公司机密的内容，受培训员工应严格遵守保密原则。如有泄漏，公司将根据具体情况给予
25、罚款、记过或辞退处罚。,华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生 ， 应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序 ， 对于规模软件开发缺乏实际经验 ， 为了使毕业生能快速适应规模软件开发 ， 公司开发了新员工培训体系主要包含： 1 开发流程培训； 2 编程基础培训； 3 业务知识培训； 4 转正答辩考核 ； 通过三个月的试用期培训 ， 大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程 、 学习习惯 ， 为以后的软件开发打下坚实的基础 ， 华为的研发实践证明 ，这是一套行之有效的培训体系。一、 开发流程培训 新员工入职三个月内 ， 质量部会组织开发流程培训 ， 培训形式为 5 天封闭培
26、训 。 5 天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化 ， 培训结束进行闭卷考核。这个培训叫做 mini 项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。,二、 编程基础培训 新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试 ： 1 编程基础 ； 2 编程规范 ， 试用期满进行答辩 ， 答辩分为 A 、 B 、 C 、 D 四等 ， 打 D 的为没有通过试用期 ， 淘汰或延期转正 。 1 编程基础考试 根据语言分为 c+ 类和 java 类 ， 每月举行一次 ， 每人有三次机会 ，
27、考试 100 分 （ 满 分100 ）为通过。内容主要包含数据结构c+ 编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含 ： 拷贝 / 构造函数 、 运算符 / 函数重载 、 虚函数 / 多态 、 继承 、 类成员访问控制 、 对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。 考试形式为：选择题（含单选、多选） / 判断题 / 填空。 新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行 c+ 基础培训，平时复习主要通过自学 ，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。,2 编程规范考试 编程规范考试每月一次 ， 每人有三次机会 ， 考试 90 分及格 （ 满
28、分 100 ） 。 公司有一本整理的编程规范文档，内容包含排版、注释、标示符命名、可读性、变量 / 结构定义、可测试性、程序效率、质量保证、代码逻辑 / 编译、代码测试 / 维护、宏等规范，涵盖内容比较多 ，word 文档有 50 多页。考试形式为选择（单选、多选） / 判断，考试以 “ 编程规范 ” 为依据出题。 统一的编程规范能显著提高代码的可读性，降低维护成本。 部分应届毕业生编程基础不扎实，编码不规范，通过这两个考试，能够巩固基础知识 ，养成良好的编码习惯 ， 为项目的开发打下较好的基础 。 其次 ， 编程基础考试是新员工入职面临的第一座大山 ， 考试不通过 ， 或被淘汰或转测试 ，
29、因此使新员工有一定的学习压力 ， 迫使他主动学习，从进入公司开始就养成较好的学习习惯。,三、 业务知识培训业务知识是指与项目相关的知识 ， 主要培训责任人为导师 （ 新员工入职后会分配一个导师 ， 一般为入职比较久 ， 项目骨干 ， 类似于 UC 的入职引导人 ） 。 培训主要有三项 ： 1 熟悉项目； 3 学习经典案例； 2 修改 bug 。 1 熟悉项目 新员工由导师负责熟悉项目的整体知识 ， 学习项目组的培训资料 ， 然后重点学习某一模块 ， 新员工主要学习的模块一般是其导师负责的模块 。 新员工定期 （ 二周或一个月 ） 输出学习汇报胶片，在项目组中进行汇报讲解。 部门会 组织业务骨干
30、对新员工进行技术培训 ， 培训内容为本部门开发使用的平台或组件以及开发过程中需要的业务知识。 2 学习经典案例 公司有经典案例库，案例都是员工在实际开发过程某一类问题的解决方法总结和修改bug 中积累的典型经验教训 ， 通过经典案例学习可以有效的吸收经验 ， 避免或减少重复错误 。,3 修改 bug 业务知识的培训主要通过修改 bug ， 新员工刚开始一般做项目维护 ， 一周内就会安排修改 bug 。 修改 bug 的过程实际是在有压力条件下 ， 有目的地学习过程 ， 新员工解决了一个 bug后，往往更有成就感，能够激发学习的欲望。 实际过程中发现 ， 通过修改 bug 熟悉项目整体 、 深入
31、理解模块是很有效的 ， 我所在的项目组经历过 5 名新员工 ， 无论基础好坏 ， 通过修改 bug 的培训 ， 基本上 2 个月后都能独立修改一个模块的问题。,四、 答辩考核 新员工在三个月试用期满 ， 编程基础考试通过后 ， 准备答辩胶片 ， 描述自己在试用期的学习和工作成果 ， 由部门组织 3-4 个项目经理或骨干员工组成评审专家组 ， 对新员工进行答辩考核 ， 形式跟毕业论文答辩差不多 。 考核内容包括公司文化 ， 编程技术 ， 业务知识 ， 答辩成绩分为 A 、 B 、 C 、 D 四等 ， A 为优秀 ， 占 5% 左右 ， B 为良好 ， 占 40% ， C 为合格 ， 占 50%
32、 ，D 为不合格， 3%5% ， D 被淘汰。,普通员工培训,一、 经典案例库 软件开发过程中错误是不可避免的 ， 避免重复错误是关键 ， 一个团队避免重复错误的能力决定他的软件开发质量和开发能力 。 华为避免重复犯错的方法就是对于犯过的错误进行记录 ， 形成经典案例库 ， 并组织员工学习经典案例库 。 华为公司有很庞大的经典案例库 ， 记录着各个项目各个时间犯过的典型错误以及开发过程中典型问题的解决方法。 经典案例库的建设是通过强制 + 鼓励的方式 ， 公司要求每个部门每个月都要提交经典案例，由公司进行筛选，通过的会对提交人进行奖励。 各个项目组一般也有经典案例库 ， 这些案例就是自己项目开
33、发维护过程中犯过的典型错误和一些典型问题的解决方法。,二、 培训讲师制 经验丰富、技术水平高的员工是公司的宝贵财富，而这些员工迟早是要脱离开发一线 ，因此在他离开开发一线前，要最大程度的让他的经验得到传承。公司构建培训讲师资源池 ，由技术水平较高的员工组成 ， 要求资源池输出培训 ， 并作为绩效考核的一部分 ，为了鼓励培训，培训讲师有培训课酬。三、 技术等级划分 刚从大学毕业的新员工 ， 由于不懂得东西多 ， 再加上对项目开发比较好奇 ， 是学习主动性最强的一年 ， 也是编程技术提高较快的一年 。 之后项目进入维护期或增量开发期 ，已经掌握的知识就能够满足项目开发的需求，学习主动性下降。实际上
34、 ， 对于软件开发 ， 能够完成和能够做好有非常大的差别 ， 软件质量的高低依赖于开发人员的技能 ， 熟悉内存管理机制 、 对象模型 、 设计模式的开发人员能够使代码有更好的稳定性、效率和可维护性。,为了激发员工提高技能的主动性，华为实行了技术等级制，从 4 个方面来正向牵引： 1. 技术级别初级到七级 ， 每一级都制定了详细的可参照的标准 ， 包含两大部分 ： 1 ） 绩效指标 ； 2 ） 业务能力 ； 3 ） 技术能力 ； 级别越高对技术要求越深入 ， 越强调设计能力，例如 1 级具有独立的模块设计能力， 2 级要求具有架构设计能力 ； 2. 强调培训输出 ， 高级别的员工必须输出培训课程
35、 ， 为部门内低一级的员工进行培训 ，并作为升级的条件； 3. 为所有员工建立培训档案 ， 申请升级的员工必须完成本级别规定课程的培训 ， 并通过考试，培训课程由公司设计，有网课，也有讲座课程； 4. 升 3 级以上的员工必须有申请的专利。华为公司的工作机是不能连接外网的，编程过程中遇到问题不能去 Google 、或百度 ， 只能通过公司的技术论坛发帖 ， 不过几乎所有的问题都能很快得到解决 ， 这就反映出公司的人才培训是相当有效果的。,四、 培训的组织形式 公司在组织上通过设立技术委员会 、 技术资源池和培训经理 、 培训接口人来保证培训的正常运作。 每个产品线设立技术委员会 ， 有 4 级
36、以上技术专家组成 ， 统筹产品线的技术规划研究和技术培训 、 技术考核 。 各个部门设立技术人才资源池 ， 成员为各个项目组骨干 ， 由各部门的系统分析组重点培养 ， 目标是成为系统分析组成员和某方面技术专家 ， 资源池保证每月至少有一次技术交流。 每个部门设培训经理和项目组培训接口人， 培训经理：一般为兼职，根据各项目组的需求 ， 安排培训 ， 包括协调培训老师 ， 安排培训时间地点 ， 培训效果跟踪 ， 为培训老师申请课酬，以及培训资料归档。 项目组培训接口人 ： 一般为兼职 ， 负责在每个月收集培训需求 ， 报给培训经理 。 部门内培训向项目组传达 ， 督促大家参加培训 。 项目组在工作
37、中有新技能需求的时候都可以报培训经理。 产品线每个季度会组织培训满意度调查，并进行排名，督促各个部门的培训,华为时间管理培训,程时数：35小时 授课方式： 讲演、案例分析、管理游戏、录象 必备条件：数字投影仪、便携 课程简介: 本课程通过对有效时间管理重要性的讲解，通过对人们日常工作中在时间管理上存在的误区的分析及时间管理基本方法、技巧的讲解，帮助学员进行有效的时间管理、提高工作绩效。 适合对象:新员工 培训目标 学完本课程后，学员能够达到： 在今后的工作中减少浪费时间现象 学会正确的时间分配并充分有效地利用时间 学会制定SMART的工作目标 掌握制定有效工作计划的方法和过程,查尔斯史瓦在半世
38、纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战：“请告诉我如何能在办公时间内做妥更多的事，我将支付给你任意的顾问费。”李爱菲于是递了一张纸给他，并向他说“写下你明天必须做的最重要的各项工作，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作。倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担心。只要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。假如按这种方法你无法完成全部的重要工作，那么即使运用任何其它方法，你也同样无法完成它们，而且倘若不借助某一件事的优先次序，你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚。将上
39、述的一切变成你每一个工作日里的习惯。当这个建议对你生效时，把它提供给你的部属采用”。,数星期后，史瓦寄了一张面额两万伍仟美元的支票给李爱菲，并附言她确实已为他上了十分珍贵的一课，伯利恒瓮后来之所以能够跃升为世界最大的独立钢铁制造者，据说可能是导因于李爱菲的那数句真言。 尽管计划的拟定能给我们带来诸多的好处，但我们有的同事从来不做或是不重视做计划，原因不外乎如下几条： 1、因过分强调“知难行易”而认为没有必要在行动之前多做思考； 2、不做计划也能获得实效； 3、不了解做计划的好处； 4、计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心； 5、不知如何做计划,华为的绩效评估,绩效评估的基本原理与意义,
40、绩效评估及其特征绩效评估的目的和意义绩效评估的原则绩效评估的程序绩效评估的类型绩效评估和职位评价绩效评估面临的困境,绩效评估的方法,目标考核法 等级法 配比比较排序法 总体排序法 书面报告法 素质平语法等差尺度法 量表考核法 强制选择法,绩效评估中存在的问题,心理问题评估方法选择问题评估对个人及组织造成的影响,原华为HR副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。,3W绩效管理,华为绩效管理的目的就是将
41、公司的目标使命化，华为有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。,华为绩效管理的目的具体分析：,华为在绩效考核中也实施强制分布原则，绩效考核按照员工比例来固定分配，分为ABCD四个档次。A档次一般占员工总数的5%左右，B档次占45%，C档次占45%，还有5%的员工将被视作最后一档：待查。三级主管以下季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。但与一般企业的绩效强制分布不同的是，公司对绩效考核目的的理解，不是把它仅仅当作一种增压奖惩的依据。而是从企业角度而言，在公司发展竞争，人才优胜劣汰的过程中更追求淘汰是否合理。,华为绩效管理的目的具体分析：,绩效考核的根
42、本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总体战略目标。比如华为的考核规定“对不胜任工作的员工，应该安排培训以促使其业绩改进，或者调整岗位。如果培训或换岗后仍不能胜任的，才进行淘汰考虑。”它的绩效管理真正从员工内在方面进行管理，通过以责任、员工能力、贡献为核心的绩效标准及相应的评价手段和价值分配机制将公司的目标与员工的个人需求和利益捆绑在一起，从而将公司的目标内化为员工个人的使命和责任。,华为绩效管理考什么,绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分
43、层分级述职，即PBC(个人绩效承诺)承诺和期望绩效的完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达到任职要求。评价过程中，业务部门有评价权，人力资源体系有建议权，主管有审核权，三权共同协调配合，为绩效管理保驾护航。,具体分析,华为长期执行基于客户需求导向的人力资源管理制度。客户满意度是从总裁到各级员工的重要考核指标之一。而且华为的外部客户满意度专门委托盖洛普公司进行调查。客户需求导向和为客户服务蕴含在员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注。 对于不同层级的员工，华为考察的侧重点也各不相同，要求越高级的干部，越要关注长期发展。中、高级干部也要分程度不同
44、的关注中、长期利益。而基层员工主要关注现实任务的完成，以及自我进步。为此，华为实行了权重不同的，分别关注长期、中期、短期利益的合理架构，以及相适应的激励机制。 华为还明确加强对员工的思想道德品质的考核，以及对员工的诚信进行记录。注重对职工责任心，使命感，团队精神，工作能力，思想道德品质的评议。在考评的过程中全面推行团队测评体系。团队测评的核心理念是：员工不仅要关注个人绩效，还要重视团队绩效。素质是绩效的前提和保证，高素质为创造高绩效提供了起点和可能。,绩效评估的原则,1. 导向原则。研发人员考核指标的设计必须紧密结合企业的战略, 并依据企业总体目标和部门目标, 层层分解, 研发部门、研发团队和
45、研发个人的考核指标必须息息相关, 是由上而下的指标分解过程而形成的体系。 2. 结果考核、行为考核和能力考核相结合。对于绩效内涵, 目前有三种观点, 即结果绩效、行为绩效、能力绩效。在进行研发人员绩效考评时, 应综合考虑这三种观点, 不能顾此失彼。研发人员的绩效考评应当以结果考核为主, 但是由于研发的高难度和不确定性, 工作结果并不能完全反映工作能力和努力程度, 许多测度系统对R 基础研究对组织长远发展有益,但风险大、研究周期长、见效慢, 过于侧重结果考核会对从事基础研究的人员产生负面的激励。在对企业研发人员的绩效进行评价时, 应采用较为宽泛的绩效概念, 同时包括行为和结果两个方面, 而能力对
46、于行为的过程乃至结果的达成有内在的驱动作用, 因此也应将个人能力纳入到对研发人员绩效评价的范畴中。,绩效评估的原则,3. 价值评估与产出评估相结合。盈利性是企业的本质特征, 只对研发产出进行评估是不够的, 必须对研发为企业带来的价值进行评估, 即研发效果的评价。诚然, 论文数、论文被引次数、专利数以及新产品数等指标可以反映一定时间内的R&D产出和成果, 但R&D产出和成果并不等同于R&D绩效。研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。 4. 内部评价和外部评价相结合。在研发人员的绩效评价中, 上级评价和自我评价等内部评价是必须的, 但过分强调内部评
47、价是很危险的, 因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。为了充分获取有效的绩效评价信息, 应强调绩效评价基础信息多重来源之间的互补, 突出表现在“360度考评”和“用户导向” ( customer oriented) 观念的引入。,5. 评价系统要尽量客观。在评价研发业绩时, 尽管不可能用十分客观的方式进行测评, 但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。许多组织在没有有效的定量方法的情况下, 仍是靠上级或R&D负责人对R&D活动和人员进行以定性为主的主观评价, 自然不可避免地会产生很多人为误差, 例如易受考评者素质、“晕轮效应”和以前印象的影响, 员工往往会觉得结果不合理, 从而引发矛盾, 影响组织绩效。员工也会为在评估中获得好成绩而做手脚, 例如在考评前一段时间格外表现以留下好印象, 而考评过后就松驰下来。,
