1、 项目部经验交流材料篇一：XXXX 项目部经营管理经验交流材料XXXX项目部经营管理经验交流材料各位领导：大家好！XXXX公路 X标项目部 2011年年度计划工程产值 XXXX万元，实际完成工程产值 XXX万元（其中工程变更 XXX万元） ，完成率为 123.22%，超额完成全年的产值任务；全年实现考核利润约 XXX万元；各项规定上缴费用基本完成。各经济责任制指标均较好的完成，工程进度、质量及安全文明处于受控状态。我就项目部经营管理中几点个人感受做一下汇报：项目经营管理工作主要由合同管理、施工队伍选择、项目成本核算、施工方案优化和获取变更索赔为项目经理部的相关决策提供基础资料及初步意见等内容构
2、成。项目的经营管理工作其实在其投标报价时就已经展开，目前我们所说的项目经营管理工作一般特指项目中标后的实施阶段，即项目部的实施性项目经营管理。其起于施工合同订立，止于该合同的全面履行完毕。一、合同管理首先，项目部代表公司履行与甲方签订的施工承包合同约定的相关条款，以最终按期交付甲方满意的施工产品为项目部工作总体目标；另一方面是项目部对构成本工程所有的人工、材料、机械，依据公司项目法要求订立合同的管理行为.XXXX工程于 XX年 XX月至 XX年 XX月完工，在 XXX和XXX的支持下，项目部进行前期策划工作，包括项目部机构设臵、机械设备配臵、工程分包、施工组织设计优化、成本测算分析、变更索赔等
3、一系列策划工作。通过分析策划，预见了工程施工的重点、难点和经营风险，做到心中有数，从而有的放矢的避免各种风险。在机构设臵方面充分考虑了工程项的特点，选择综合素质较高的中层管理人员，并加强了作业队技术管理力量，为工程的顺利履约奠定了基础。根据合同文件约定投入的机械设备数量和型号，分期分批有序地组织机械设备进退场，在确保满足正常施工的同时，充分利用了一部分社会资源，为降低工程施工成本打下了基础。仔细研究合同，特别针对一些单价偏低的分项工程项目进行分析，寻找变更索赔突破口，以便于在施工过程中有计划的开展变更索赔工作。项目部将实现工程施工进度、质量及安全文明的全面良好履约放在所有工作的首位，通过内部经
4、济责任制、工资分配办法等一套有效的管理机制，辅以各种奖罚办法，加上项目部领导及中层管理人员的示范带头作用，把全体职工紧紧的团结在一起，大家都能主动自发的开展各自工作。二、优化施工方案项目部充分发挥技术力量强的优势，将施工方案优化作为控制和降低施工成本的一个重要渠道，对大的施工方案进行经济评价，选择最优施工方案。施工组织设计优化围绕关键线路工期开展，开工之后不久就对整个项目优化与设计、监理沟通，提出了十多个优化项目，通过努力最终大部分优化项目得到了实现。三、质量管理1、质量控制中首先是严把原材料质量关，加强对进场原材料的质量检测与监督检查，严格执行我局材料准入制度 ，加强材料检测力度，加大检测频
5、率，确保合格材料进场，进场材料必须要有产品合格证，同时委托具备资质的试验检测单位对外购材料和自采材料特别是路面矿料按批量进行试验检测，合格率 100%。并严格按XXXX规范料场、预制场、拌合场的场地建设，场地必须设臵隔离护栏，按区域规划，堆料场及加工区必须硬化，矿料分级堆放，钢筋、水泥等材料必须设臵储存棚，避免材料二次污染，保证施工质量。2、工程施工的重点就在于试验工作，例如：针对路面施工的配合比积极与 XXX一起进行研讨，确定最佳施工配合比，同时加大拌合场和施工现场的抽检频率，保证施工质量。对基层掺配的碎石从采备到运输到拌合现场，项目办和总监办一直对数量规格进行现场核实，确保合格材料进行掺配
6、和保证掺配数量。同时积极认真开展“比质量、比进度、比管理、比环保、创无血迹工程”为内容的“四比一创” 施工劳动竞赛活动，提高各参建部门的质量安全意识，形成全员重质量、重安全的施工氛围。四、进度管理工程进度控制管理是工程项目建设中与质量并列的重要部分。结合项目特点，认真组织进行现场核查和技术交底工作，根据实际情况编制了合理可行的施工组织计划，并定期跟踪、检查工程实际进度状况，找出偏差，分析原因及时进行调整，使工程进度在计划执行中不断循环往复，在保证工程质量的前提下达到预期的工期目标,2011 年 9月全线贯通并实现通车。五、成本控制定期进行成本核算。每月进行成本核算，每季度在成本核算的基础上开展
7、生产经营分析活动，控制好的方面进行表扬激励，发现问题及时整改。建立了完善的内部经济责任制核算体系，制定了工程结算管理办法、物资设备管理办法等管理制度，将材料、机械设备及燃料的管理等融入内部经济责任制，内部经济责任制不仅仅只是工资核算制度，同时成为项目部的成本控制核算和监督体系，通过定期核算对比，及时发现和杜绝成本控制的漏洞，督促各作业队严格落实各项规章制度，将各项基础管理工作做到精细化，有效的降低成本消耗。材料和机械设备方面成本占工程产值的绝大部分，项目部始终将其作为成本控制的重中之重。各大主材均分别制定了管理办法，明确各相关单位人员的职责，并制定了奖罚措施，各责任单位严格按照程序办理，做到有
8、条不紊。由材设部总体负责，其他管理部门密切协作。材设部对材料领用消耗进行过程控制和管理，每月坚持准确盘库；工程技术部做好使用计划，尽量从措施上加以节约控制；财务部做好监管和核算工作，把好最后一道关。2011 年由项目部直接控制的主要材料均没有发现超耗现象。材设部指定专人负责机械设备的监管工作，重点加强现场的管理，主要是如何尽可能的提高机械设备的使用率和使用效率，同时加强机械设备的维护保养工作。通过经济责任制将机械设备的使用效益反映出来，与施工队的结算产值挂钩，取得了较好的效果，很好的保障了施工生产，节约了施工成本。严格控制价款结算，在拟定劳务分包和机械设备租赁合同时，先通过严密的条款对价款结算
9、容易产生失控的环节加以限制。项目部领导亲自主抓，很好的堵住了漏洞，避免了以牺牲项目部利益来增加劳务队伍效益的情况发生，真正的做到双赢。劳务分包及机械租赁结算严格按照有关规定程序进行，其中签证工作是重点，首先选择工程部责任心强的人专门负责此项工作，使用签证时必须认真负责，互相监督，严格把关。六、施工队伍选择项目部清楚的认识到加强对劳务队伍的控制管理是确保工程良好履约的关键环节，因为大部分的具体施工工作都是通过劳务队伍完成的，将所有劳务队伍融入团队中来。在经营方面对劳务队伍坚持双赢的思路，通过筛选，选择履约能力强、信誉度高，并有成功合作经历的劳务队伍；合同谈判时不过分压低单价，而是采用合理单价，项
10、目部中标单价低的项目不强行将风险转移给劳务队伍，施工过程中劳务队伍保证履约好的劳务队伍都能赚钱。在管理方面强调“服务”与“监管”并行，通过各职能部门和作业队良好的服务提高劳务队伍的施工效率和管理水平，以增加其盈利水平，从而提高劳务队伍的生产积极性，并能保持与项目部步调一致。为了加强对劳务队伍的“监管”力度，将施工队的各个工作面上必须确保有项目部管理人员在场，以便进行作业指导和用工签证工作，及时的、有针对性的解决出现的问题，对劳务队伍施工质量和施工安全起到了很好的过程监控。到目前为止，各劳务队伍均能服从项目部的管理，积极主动的配合项目部完成各项施工任务，未出现一起劳务纠纷事件。七、与经营工作相关
11、的几点建议1、项目管理向精细化管理转型才有出路由于人力资源状况、管理水平等各种因素的影响，目前我们的精细化管理知识处于尝试阶段，离真正的精细化管理相差甚远，甚至某些方面连规范化管理都谈不上。精益生产、精细管理师项目管理的方向，从数量型经济向质量型经济转型，从低成本向高成本转型，都需要管理从粗放型向精细化管理转型。在工期高度紧张的特殊情形下，推行精细化管理，对施工节点细化到每一天，对资源配臵，施工组织精心优化，方案预控反复探讨模拟，既要结果，又要过程可控，既要保证重点关键点又不忽视每一个细节，抓细部保全局，大投入没有大浪费，质量、工期、安全、成本始终受控。2、项目管理必须正视高成本时代来临的客观
12、现实安全生产费、施工环保费、人工费、材料费、机械使用费等各项费用的高涨，已经把我们的项目管理引入高成本时代。根据这种现实，我们必须客观面对，在外部劳务使用上要摒弃传统的低成本使用劳务队的幻想只有指定合理的单价，让劳务队有利可创，与劳务队和谐相处，调动队伍的积极性，才能提高工效，我们才能实现创效目标。在安全、环保管理上，要彻底消除得过且过，蒙混过关的侥幸心理，也只有保证了安全生产、保持了队伍稳定、实现了环保达标、避免因安全事故、劳务纠纷、环保超标等问题造成的损失、才能使项目经济效益得以实现，才能树立企业良好的社会形象。3、项目管理必须树立“以人为本”的理念在项目管理中药强调“人本管理” ，应该加
13、强员工的素质教育，建立科学的奖惩机制，从物质和精神上进行激励，激发全员的能动性和创造性，增强项目上下的凝聚力和向心力，从而去争取更大的效益。2011年是项目部履约的关键年，生产进度和经营的压力都特别大，而工程变更索赔方面极为困难，项目部职工将更加紧密的团结起来，努力工作，最终达到工程履约和经营效益双丰收。篇二：柘溪项目部经营管理经验交流材料三分局九届二次职代会暨 2006年工作会经验交流材料（二）柘溪项目部经营管理经验交流材料柘溪项目部 2005年年度计划工程产值 3102.51万元，实际完成工程产值 3822.94万元（其中 C1-1标预计 626.8万元） ，完成率为 123.22%，超额
14、完成全年的产值任务；全年实现考核利润约 24万元，成本控制情况比预计要好；各项规定上缴费用基本完成。各经济责任制指标均较好的完成，目前工程进度、质量及安全文明处于受控状态。项目部经营管理方面成效显著，总结如下：一、合同标价情况。C1-1标工程 05年 4月底已经完工，合同总金额为727.97万元。C4 标工程 2005年 3月份开工，合同总金额为 10284.05万元，在合同谈判时业主又从中提出 400万元作为工程综合管理的考核基金。中标单价普遍较低，而且钢筋和混凝土单价中主材没有取管理费用。例如高边坡开挖层薄、面积大（19500m2） 、高差达 120m，合同单价仅 24.47元/m3；进水
15、塔塔体混凝土结构小、高度达四十多米、场地狭窄，施工难度大，其浇筑单价仅 306.65元/m3（其中商品混凝土费用为 218.37元） 。在分局经管部的指导下，项目部在工程前期进行了成本预测，其中 2005年预测将亏损接近 300万元，全部工程完工亏损将超过 1000万元（不扣除 400万元测算） ，尚未考虑超挖超填混凝土和物价上涨所带来的亏损。二、注重项目前期策划工作。项目部领导高度重视项目前期策划工作，并在工程开工时亲自主持实施，包括项目部机构设置、机械设备配置、工程分包、施工组织设计优化、成本测算分析、变更索赔等一系列策划工作。通过分析策划，预见了工程施工的重点、难点和经营风险，做到心中有
16、数，从而有的放矢的避免各种风险。在机构设置方面充分考虑了扩建工程项目履约难的特点，选择综合素质较高的中层管理人员，并加强了作业队技术管理力量，组建了两个土建队和一个综合队，打造了一个执行力强的团队，为工程的顺利履约奠定了基础。将机械设备的配置与工程分包策划结合起来，工程分包以工序分包为主，根据分局投入的机械设备情况及工程项目特点，选择性的扩大了分包范围，在确保项目部机械设备有效配置的同时，充分利用了一部分社会资源，为降低工程施工成本打下了基础。施工组织设计优化围绕关键线路工期开展，开工之后不久就对整个项目优化与设计、监理沟通，提出了二十多个优化项目，通过努力最终大部分优化项目得到了实现。仔细研
17、究合同，特别针对严重亏损的工程项目进行分析，寻找变更索赔突破口，策划了较大的变更索赔项目，以便于在施工过程中有计划的开展变更索赔工作。三、加强施工过程控制，强化内部管理。1、强调团队的执行力，确保工程实现全面良好履约。项目部将实现工程施工进度、质量及安全文明的全面良好履约放在所有工作的首位，通过内部经济责任制、工资分配办法等一套有效的管理机制，辅以各种奖罚办法，加上项目部领导及中层管理人员的示范带头作用，把全体职工紧紧的团结在一起，大家都能主动自发的开展各自工作，将施工管理型项目的优势发挥出来。目前工程履约良好，得到了监理及业主称赞。项目部还清楚的认识到加强对外协队伍的控制管理是确保工程良好履
18、约的关键环节，因为大部分的具体施工工作都是通过外协队伍完成的，将所有外协队伍融入团队中来。在经营方面对外协队伍坚持双赢的思路，通过工序分包招标，选择履约能力强、信誉度高，并有成功合作经历的外协队伍；合同谈判时不过分压低单价，而是采用合理单价，项目部中标单价低的项目不强行将风险转移给外协队伍，施工过程中外协队伍保证履约好的外协队伍都能赚钱。在管理方面强调“服务”与“监管”并行，通过各职能部门和作业队良好的服务提高外协队伍的施工效率和管理水平，以增加其盈利水平，从而提高外协队伍的生产积极性，并能保持与项目部步调一致。为了加强对外协队伍的“监管”力度，将土建队所有人员住到各自工作面，保证施工工作面
19、24小时不离技术管理人员，并深入外协队伍作业班组掌握各种情况，以利于及时的、有针对性的解决出现的问题，对外协队伍施工质量和施工安全起到了很好的过程监控。到目前为止，各外协队伍均能服从项目部的管理，积极主动的配合项目部完成各项施工任务。2、提高精细化管理水平，加强成本控制。定期进行成本核算。每月进行成本核算，每季度在成本核算的基础上开展生产经营分析活动，控制好的方面进行表扬激励，发现问题及时整改。内部管理制度化。建立了完善的内部经济责任制核算体系，制定了工程分包结算管理办法、物资设备管理办法等管理制度，还就主要成本控制源钢筋、混凝土及风水电管理方面分别制定了专项管理办法。将材料、机械设备及风水电
20、的管理等融入内部经济责任制，内部经济责任制不仅仅只是工资核算制度，同时成为项目部的成本控制核算和监督体系，通过定期核算对比，及时发现和杜绝成本控制的漏洞，督促各作业队严格落实各项规章制度，将各项基础管理工作做到精细化，有效的降低成本消耗。材料和机械设备管理精细化。材料和机械设备方面成本占工程产值的绝大部分，项目部始终将其作为成本控制的重中之重。各大主材均分别制定了管理办法，明确各相关单位人员的职责，并制定了奖罚措施，各责任单位严格按照程序办理，做到有条不紊。由物供部总体负责，各管理部门密切协作。物供部对材料领用消耗进行过程控制和管理，每月坚持准确盘库；工程部做好使用计划，尽量从措施上加以节约控
21、制；经管部和财务部做好监管和核算工作，把好最后一道关。2005 年由项目部直接控制的主要材料均没有发现超耗现象，其中柴油由于控制较好和多结算开挖量的原因还大量节约，根据合同单价分析表应该消耗 303.85T，实际消耗仅 230.74T，节约 24%。值得一提的是项目部在钢筋制安控制方面所采取的措施，大量石方开挖已经结束，下阶段主要进行钢筋混凝土工程施工，钢筋和商品混凝土的控制管理极其重要。钢筋制安合同单价偏低，而且钢筋附加量计取不足，预测将亏损数百万元，项目部相关部门和作业队紧密协作，通过做细致的工作控制钢筋消耗量，以达到扭亏为盈的目的。钢筋从业主仓库领用时将理论计量更改为过磅计量之间的量差争
22、取过来；工程部下钢筋号表时从间距上进行优化，同时做两套钢筋号表，报监理为另一套；土建队加强现场钢筋安装控制，将工程部优化的钢筋号表实施下去，并控制安装损耗；综合队、土建队和工程部之间相互沟通，共同控制钢筋加工损耗，充分的利用钢筋加工余料。项目部则制定配套的奖罚办法，并定期考核执行。物供部指定专人负责机械设备的监管工作，重点加强现场的管理，主要是如何尽可能的提高机械设备的使用率和使用效率，同时加强机械设备的维护保养工作。通过经济责任制将机械设备的使用效益反映出来，与综合队的结算产值挂钩，取得了较好的效果，很好的保障了施工生产，节约了施工成本。严格控制分包结算。在拟定工程分包和机械设备租赁合同时，
23、先通过严密的条款对计量结算容易产生失控的环节加以限制。工程分包及机械租赁结算严格按照有关规定程序进行，强调各部门签字时认真负责，互相监督，严格把关。其中分包计量工作是重点，首先选择工程部责任心强的人专门负责此项工作，土建队相关人员密切配合。对于计量中容易失控的大项，项目部领导亲自主抓，很好的堵住了漏洞，避免了以牺牲项目部利益来增加外协队伍效益的情况发生，真正的做到双赢。2005 年各项目分包结算量均小于业主结算量，例如进水口160.0m 高程以上石方明挖，分包结算开挖量为 8.86万立方米，只占业主结算量（约 14万立方米）的百分之六十几。工程零星项目（用工）及机械使用台时签证主要由现场管理人
24、员控制，外协队伍往往有机可趁，项目部采取有效的方法进行严格控制，效果突出。零星项目工程量由各相关部门共同现场确认签证，经管部根据合同标准制定单价；零星用工的使用通过分包合同条款加以限制，施工过程中使用单位先要向生产经理申请批准，使用后规范签证。2005年零星项目和零星用工结算产值占分包产值的比例分别为 1.11%、0.07%。发挥技术力量优势，通过施工方案优化降低施工成本。项目部充分发挥技术力量强的优势，将施工方案优化作为控制和降低施工成本的一个重要渠道，对大的施工方案进行经济评价，选择最优施工方案。例如新增干沟碴场，减少石碴运输的距离从而降低了施工成本；总价承包项目围堰帷幕灌浆，通过施工方案
25、优化减少约一半的工程量，使该项目盈利数十万元。3、以经济效益为中心，狠抓对外结算和变更索赔工作。项目部深刻的认识到工程良好履约获益的是业主，我们的最终目的是取得好的经济效益，所以项目部努力做到施工生产和对外商务两手抓。认真开展对外计量和结算工作。搞好对外计量工作可以直接创造经济效益，项目部专门成立了计量工作小组，由项目部领导主抓，工程部牵头负责，联合测量队、质量部和土建队，团结协作、一丝不苟的开展各项计量工作。项目部设专项奖金奖励为增加结算收入所进行的各种经营活动，其中进水口石方明挖、喷混凝土和锚杆等项目计量成效显著，普遍增加了约 20%。另外强调工程量签证和月进度付款的及时性，以保证项目部资
26、金的周转。变更及索赔工作日常化。将变更索赔作为一个系统工程来抓，成立了变更、索赔领导小组和工作小组，由项目部领导牵头，经管部和工程部为主，其他各部门和土建队协作，使变更和索赔成为项目部的一项重要的日常工作。工程前期做好变更索赔策划，在工程施工过程中，有计划的、积极主动的提出合理化设计变更，力求改变合同的一些条件，最终达到变更增加合同单价、节省施工工期的目的，并尽可能的为工程索赔创造条件。平时则加强工程索赔原始依据的签证和积累，相关人员经常性的与业主、监理及设计进行有关沟通工作。索赔报告的申报讲究时机，报出后及时跟踪解决，而索赔谈判时注重策略的运用。目前在工程变更方面取得一些成效。如闸门室取消了
27、岩锚梁，降低了施工难度和成本，大大缩短施工工期，同时避免了岩锚梁混凝土、深孔锚杆等严重亏损项目的发生；引水隧洞上平段混凝土衬砌厚度从 40cm变更为 50cm，直接减少了超填混凝土费用，并且方便了施工，有利于混凝土浇筑质量的控制；、施工支洞变更获得批准加快了施工进度，减少了一枯工期压力，同时为进水口160.0m 高程以下石方开挖变更单价创造了有利条件。由于业主在工程索赔方面严格控制，目前尚未取得实质性的突破。四、发挥团队的力量。项目部各项成绩的取得，离不开一个团结协作、凝聚力强的团队，而一个团队是否团结，关键在于领导班子与内部员工的责、权、利清晰明确，奖罚兑现。首先项目部领导班子做到精诚团结、
28、高度统一，起到模范作用。然后将中层管理人员紧密的团结起来，加强沟通、紧密协作，形成项目部的精英团队。再通过中层管理人员将团队精神辐射到整个项目部。项目部领导以人为本，经常听取职工的意见或建议，关心职工的生活，帮助生活困难的职工，用人格的魅力感染大家，让大家感受到项目部就是一个大家庭。同时，项目部通过组织职工学习执行力和与公司共命运 ，进一步增加了项目部篇三：施工项目部经验交流全面提升(转载于:www.zaIdian.cOM 在点 网)项目管理推行精细化管理项目管理经验交流材料根据集团公司开展“项目管理效益年”活动的要求，我项目部在优化施工方案、细化过程控制、整合有利资源、拓展创效领域等各个方面
29、推行精细化管理。项目综合管理水平得到提升。下面，就本项目的工程施工总体状况及推行精细化管理、加强项目管理等方面的主要做法汇报如下。一、工程施工总体状况我工区施工管段全长 5.47km，主要工程数量有：特大桥5座，大桥 1座、市政公路改造下穿框架桥 1座，铁路框架桥、框架涵、盖板涵、圆管涵、倒虹吸等小型结构物 24座，正线路基 3.243km。今年四月份，我工区新增了东南半环的施工任务，成绵乐正线里程范围为D2K161+565D2K164+960，主要包括大桥 1座，中桥 3座，区间路基 0.73km，站场路基 2.66km和南站站场改造等施工任务。通过优化资源配置、科学组织施工，目前我单位共完
30、成产值 6.7亿元。在重难点及关键节点工程施工中，继 2010年度取得了动车所、抬落道、门式墩三大战役的胜利后，2011年上半年，我们又在成洛大道改造工程、牛龙路三线桥悬灌梁施工、成绵乐正线框架桥施工、东南环线府河大桥临建等多项重点、难点、节点工程中取得了突破、塑造了亮点、树立了形象。在攻克难点、突破节点、加快进度的同时，高标准保证质量，精细化控制成本，严要求确保安全，全面化追求效益。项目成本控制较好，集团公司成绵乐指挥部、四公司后方机关对我单位的成本管理工作给予了充分认可和高度评价；安全防范到位，无任何安全事故发生；在动车所、门式墩、悬灌梁、东南环线府河桥等重要形象工程中创出了质量亮点。并被
31、建设单位授予 2010年度成绵乐客运专线标准化项目部和标准化架子队荣誉称号。二、推行精细管理，追求最大效益的主要做法。如何在保证正常施工的同时，提高项目创效水平，处理好进度与效益、质量、安全的矛盾，最终达到工期可控、安全平稳、质量优良、效益最大的目标，是工程项目管理的核心内容。针对这一核心，我单位时刻把完全成本管理作为项目管理的中心工作，始终抓住成本控制的主题，推行全方位、全过程、精细化、持续化的责任成本管理。并注重在“人本管理”上讲和谐，在“核算业务”上求严密，在“方案预控”上求深入，在“资源整合”上重互补，在“过程控制”中求精细，拓展成本控制领域，提高项目创效能力。总结我们的做法，主要体现
32、在以下四点。（一）树立“大团队”观念，依靠团队管项目。“思路决定出路，观念决定行动” 。在本项工程建设中，我们工区项目部作为一个上受局指挥部直接领导，下对各架子队直接管控的“中间团队” ，如何发挥我们工区这一层“承上启下”的作用，对上服从安排、抓好落实，对下积极引导、提高效率，全面深入细致的抓好成本管理，是我们推行精细化管理首要解决的问题。在这一问题上我们树立了“大团队”观念，这个团队既包括局指挥部这一“上层团队” ，也包括工区项目部这一“中间团队” ，还包括现场架子队这一“一线团队” ，整个团队的目标和利益是一致的，都是在保证安全、优质、高效的前提下实现效益最大化。基于这种团队观念，我们对局
33、指挥部坚持“绝对服从但不依赖，完全配合处处主动”的工作态度，对劳动层架子队推行“本级化、人性化、服务化”的管理模式，对本级管理人员实行“人文关怀、岗位锻炼、考核奖励”的激励机制，确保了这个“大团队”的和谐、和睦、团结，充分发挥了整个团队的潜能。1、相互尊重，和睦相处，调动一线劳务工人积极性。我们将劳务层纳入本级管理，当作是自己的员工。推行劳务工和员工同吃、同住、同劳动、同学习、同奖励的“五同管理”模式，并有效开展谈心座谈活动，通过一起探讨施工方案，解决技术难题，尽可能增加沟通与交流，拉近了各级管理人员同一线作业人员的距离。同时，大家都在一个锅里吃饭，在同一屋檐下生活，管理人员都站在引导服务的角
34、度，不怕麻烦找上门，不怕问题暴露出来，把一线员工当兄弟看，主动帮助他们解决工作和生活中的难题，使一线员工感觉到管理人员看得起他们，他们就从心认可这个团队。为了保障员工基本权益，给进场的所有劳务工统一办理了工资卡，由工区财务部门统一发放工资。同时，通过制定合理劳务承包单价，为架子队提供顺畅、优良的创效环境，让他们时刻看到创效的希望。这种人性化、服务式、激励式管理模式，充分调动了一线架子队的积极性，在 2010年动车所、抬落道、门式墩等几场攻坚战中，我们就是依靠一线架子队的集中作战力量取得了胜利，形成并展示了以“只争朝夕、背水一战的奋斗姿态，呕心沥血、殚精竭虑的敬业精神，百折不挠、迎难而上的坚强意
35、志，团结一致、齐心协力的整体风貌，安全优质、又快又好的夺冠气魄”为核心的动车所精神。2、尊重员工，提升项目整体凝聚力。为员工提供良好的工作生活环境，保障职工基本权益，增加员工满意度，提升员工幸福感，深入了解职工工作生活思想动态，构筑和谐人际关系，推行导师带徒技术培训，轮岗锻炼等多项培养措施，提高技术人员的工作技能和综合管理能力，为员工创造职业生涯通道。责任成本考核及时兑现，增加职工收入，从而在项目内部形成和谐合作、积极向上的氛围。（二）落实制度，细化流程，严密核算，提高项目成本监控力，以责任成本管理为动力抓项目。1、建立责任成本体系，完善项目成本管理制度。建立健全完善的成本核算、监督、检查等机
36、构，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识。建立了全员参与的项目部成本控制网，形成了“宏观控制、微观管理；因事定岗、划片承包；奖优罚劣、动态调整”的管理模式及“一专多能，一员多岗、一人多职、一步到位”的管理方法。同时制定了涉及成本管理的质量管理办法 、 安全管理办法 、验工计价管理办法 、 工资分配管理办法 、 合同管理办法等一系列配套的管理制度，构成了一个完整的成本管理制度体系。2、细化五项流程，提高项目成本控制能力工程施工是工、料、机、施工方法和管理费的集成，是用这些人工使用施工机械和机具运用施工方法把原材料形成建筑产品的过程，工区的核算就是针对上
37、述施工要素的预测、统计和分析。我单位按此施工规律形成了一套科学适用的五步流程核算法：第一步是每月 1号，由工程部和各施工队对上月已完成合格工程进行工程质量、数量验收，并填写计量单，双方负责人签字后上报计划部，上报计划部期限为每月 1-2日。第二步是每月 1日-3 日，由物资设备部对各施工队的现场材料进行盘点，并根据工程部、计划部提供的当期验工计价的工程数量，测算和计算出与之相适应的材料消耗，上报期限为每月 3日。第三步是每月 1日-3 日，由设备部计算并统计出各施工队使用固定资产的折旧、大修及管理费，并如实统计本期消耗的油料、小配件、小五金等费用，5000元以上的配件要合理分摊。如实统计上报施
38、工队的外租车辆、机械设备使用时间和费用，以及各施工队之间相互租用设备使用时间和费用，上报计划部期限为每月 3日。第四步是每月 1日-3 日，财务部提供各施工单位的工程预付款、各种扣款，以及各项基金数额，并提供项目部及施工队上月发生的管理费用及工资数额，上报计划部期限为每月 3日。第五步是每月 1日-5 日，由计划部全面协调以上各项资料的整理收集、分析，每月 4日-5 日做出基本核算资料，并进行核算分析，将分析结果上报核算小组，5 日-10 日核算小组组织召开当期的经济活动分析会，对核算结果进行研究，作出相应决策，并及时公布工区和各施工队的核算结果。这种详细的核算过程实际上就是对当期经营情况的全
39、面盘点，它涉及到工区的每一项开支，过高的或不正常的成本、费用都在详细的核算资料上体现的清清楚楚，从而使工区能动态的掌握整个项目的经营状况，便于及时发现成本控制中的漏洞和不良现象，以便及时整改，提高项目成本控制能力。3、把好四个关口，确保项目成本时刻受控（1） 、把好核算单价关。近两年农民工难找、劳务队难管、人工费迅速提升，给施工队伍管理带来很大困难，如果要保持队伍稳定，提高工作效率，减少施工后期不必要的劳务纠纷，就要结合实际制定合理的劳务承包单价。我们根据施工队实情，给各施工队下达的是“两无”承包单价，一是无风险，二是无水份。无风险不是说单价过高，无水份也不是说单价过低，而是在制定承包单价时，
40、既要考虑项目部的盈亏点，又要考虑施工队的盈亏点，既要考虑工人的工作能力，又要考虑他们的经济效益，制定的单价在理论上不能有亏损的风险，要使劳务队看到希望，增加动力，又不能有过高的利润空间。比如在钢筋加工计量中，我们对不需要加工的分布筋只计量绑扎费用，不予计量加工费。（2） 、把好现场控制关。为了控制材料数量，我工区在3个拌合站购置 3台 120吨电子磅，每台电子磅有至少 2人 24小时值班，所有材料都要经现场过磅进场，有效堵塞了材料数量漏洞。各施工队需要材料数量由技术部按定额精确核算而定，然后由物资部统一限额调配材料。（3） 、把好劳务合同落实关。劳务合同签定后，项目部组织所有参与成本管理的人员学习合同条款，以便增强相关人员对合同异议问
