1、第一章 人力资源管理概论 学习目标学习本章后，你应该能够：理解：人力资源的概念及意义；人力资源管理发展的历史沿革及特点；熟悉：人力资源管理的内涵；人力资源与人力资源管理的特征；人力资源管理的职能；人力资源管理的知识体系构架。人力资源 (Human Resources)广义地说，人力资源是指智力正常的人。狭义的说，人力资源包括宏观和微观两个层面的含义。宏观：人力资源是指一个国家或一个经济系统中所拥有的所有能够参与经济活动、创造价值的人口或能力的总和 。微观：人力资源是指一个组织（包括企业、公共部门以及非营利机构）的全体成员所拥有的有助于实现组织战略、达成组织目标的潜在体力和脑力总和。二、人力资源
2、的特征双重性能动性持续性时效性社会性三、 人力资源对经济活动的作用1、人力资源在经济增长中的作用；2、人力资源对企业生存和发展的作用；3、人力资源是制约企业管理效率的关键因素；4、人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。二、人力资源管理的概念(Human Resource Management) 人力资源宏观管理对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会在生产的要求，保证社会经济的运行和发展。人力资源微观管理通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组
3、织目标。三、人力资源管理的特点（一）人力资源始终贯彻的主题是：员工是组织的宝贵财富；（二）人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益” ，并重视发掘员工更大的主动性和责任感；（三）人力资源管理在理论上是跨学科的；（四）人力资源管理运作具有整体性。四、人力资源管理的职能人力资源管理的职能（ Human Resource Functions）指人力资源管理在实现组织目标的过程中，围绕选人、留人、育人、用人这一核心管理活动，所发挥的主要职责、功能和管理作用。具体的职能包括：人力资源规划、招聘和选拔、人力资源开发、薪酬和福利、安全和健康，劳动关系。五、人力资源管理的主要作用1、帮助组织达成目标。2、有
4、效利用组织中全体员工的技能和能力。3、为组织提供训练有素、士气高昂的人力资源。4、使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高，工作生活质量不断提高。5、就人力资源管理政策与全体员工进行沟通。6、帮助组织维护伦理道德政策以及履行社会责任。7、以一种对于个人、群体、组织和公众都有利的方式进行变革管理。人力资源管理的四大机制一、人力资源管理的发展简史（一）西方的人力资源管理发展历史1.人事管理萌芽阶段人事管理主要承担的是福利方面的工作2.科学管理阶段强调操作的规范化和差别计件工资制以及科学的挑选和训练工人，但并不认为福利是激发工人工作积极性的主要因素3.人际关系运动阶段人成为了企业最为重要的资
5、产关心员工的福利就能够提高他们的劳动效率满意的工人就是生产率最高的工人4.传统人事管理成熟阶段20 世纪 60 年代以后， “人力资源管理”这一名词逐渐流行起来。源于：人力资本理论的正式提出 行为科学的发展人力资源会计作为一门学科的出现人力资本理论的创始人西奥多舒尔茨：人力资本的投资(Investment in Human Capital) 完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面 人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要的多 1927 年到 1959 年，美国教育投资对经济增长率的贡献是 33% X 理论和 Y 理论这是美国学
6、者麦格雷戈(DMe Gregor)在 1957 年代所提出来的两种对立的典型的极端的人性假设或称管理价值观。激励理论马斯洛的需求层次理论赫兹伯格的双因素理论弗卢姆的期望理论亚当斯的公平理论斯金纳的强化理论5.人力资源管理阶段20 世纪 80 年代中后期人力资源管理才受到企业的普遍重视。源于日本企业独特的人力资源管理制度与管理实践是造成日美生产率差异的最主要原因。日美汽车行业成本差异的 40%是因人力资源管理效率的不同而导致的。6.战略性人力资源管理20 世纪 90 年代以后， “战略性人力资源管理”的概念变得越来越深入人心。战略性人力资源管理观点的实质是应当在将员工看成一种价值极高的资产的基础
7、上，制定和执行一套完整的计划，从而借助一系列有助于组织总体经营战略实现的具有内部一致性的整体人力资源管理实践，来管理这些人力资产，已达到赢得并维持竞争优势的目的。（二）中国的人力资源管理发展历史1.19491978：中国传统的劳动管理与人事管理 劳动管理：宏观的劳动管理是指各级政府及其所属的劳动行政机构在全国或者一定的地区对社会劳动进行的管理；微观的劳动力管理则是指企业、事业单位所进行的劳动管理。包括：劳动力管理（国家所分配的劳动力的接收和安置、劳动定额与定员、在职职工的业务技术培训、劳动组织的调整和改善、劳动纪律的执行等等） 、工资管理、职工保险福利管理、劳动保护管理等等。人事管理：中国传统
8、的“人事管理”的概念实际上是特指干部的选拔、使用、晋升、考核、奖惩等等。由此可见，在计划经济时代的中国企业中，企业职工被人为的划分为两类：即作为劳动管理对象的工人和作为人事管理对象的干部。二、人力资源管理中的人性假设1.管理人性观这指的是组织及其代理者，即组织的最高管理层，或即通常所谓企业领导班子，对本组织中广大员工本性的基本假设、估计与认识：他们的基本性质是怎样的；他们是什么样的人；他们的基本需要和追求是什么；他们对工作及所在组织持何认识与态度等。2、管理人性观演进的四阶段说美国学者薛恩(EShien)提出了管理人性观演进的四阶段说。他认为人性观经历如下四个阶段的演进：理性经济人性观。社会人
9、性观。自我实现人性观。复杂人性观。3.X 理论和 Y 理论这是美国学者麦克格里戈(DMe Gregor)在 1957 年所提出来的两种对立的典型的极端的人性假设。在 x 理论下，管理人员要采用高压政策，在 Y 理论下，可通过鼓励激发员工的潜能。4，5三、人力资源管理的发展趋势（一）动态化人力资源管理平台得到长足发展（二）知识型员工逐渐增多（三）员工客户化的趋势（四）强化契约化伙伴关系（五）人力资源管理业务的外包与派遣第二章 人力资源战略与规划 学习目标：理解：人力资源战略、人力资源规划的含义；人力资源战略与企业战略的匹配关系；影响人力资源需求预测的因素；熟悉：人力资源需求预测的方法；人力资源供
10、给预测的方法；掌握：人力资源战略的形成过程；人力资源规划的内容和程序一、人力资源战略的概念和目标（一）人力资源战略的概念人力资源战略是指在全面系统地分析企业所处的内外部环境及其相关因素的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体谋略与策划。它是企业战略的重要组成部分，也是企业战略实现的有力保障。（二）人力资源战略的分类1、康奈尔大学对人力资源战略的分类根据美国康奈尔大学戴尔和霍德等人依据形成员工队伍的方式不同的研究，人力资源战略可分为三种：1.诱引战略2.投资战略3.参与战略2、史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类根据史戴斯和顿菲的研究(Stace 录用比和应聘比也
11、在一定程度上反映录用人员的质量二、招聘方法的成效评估（一）招聘的效度评估（符合程度）所谓效度，即一种测试的有效性，它反映了一个测试工具对于它所要测量的内容或特质准确进行测量的程度。 预测效度 同测效度 内容效度（二）招聘的信度评估 （稳定性与一致性）所谓信度，就是指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，它反映了一个人在反复接受同一测试或等值形式的测试时所得到的分数的一致性程度。 重测信度 对等信度 分半信度第六章 员工培训管理 本章学习目标：1、员工培训的基本概念2、培训中的学习方式与方法3、企业员工培训系统模型4、员工入职导向活动5、员工职业生涯管理第一节 员工培训管理概述一、员工培训与发展的
12、概念培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即时成效。发展是增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求，发展强调企业长期的需要。二、员工培训与发展的作用全方位培养员工，提高员工的工作绩效；让员工尽快适应工作环境和工作岗位；灌输组织文化；提高组织的竞争力三、员工培训与发展的原则学以致用原则专业知识技能和企业文化并重原则全员培训和重点提高结合原则严格考核和择优奖励原则四、影响培训培训有效性的因素（一）管理者的支持与参与（二）培训者的认识水平和业务能力（三） 受训者的积极性培训的目标能否实现，最后都落脚在受训者是否掌握了培训内容，是
13、否能将培训内容应用到实际工作中，而这些取决于受训者的接受能力和应用能力，特别是受训者是否认识到培训的意义，并认真的参与培训。（四） 培训方案的有效设计成本资源约束时间安排培训方法的适用性和有效性第二节 企业员工培训系统模型培训需要的确定 培训需求产生的原因（ 外部环境的变化、组织发展方向的变化、工作变化、人员变化、确认工作行为或绩效差异的存在） 培训需要分析1、组织分析 组织的战略，可用的培训资源，受训者的上级和同时对于他们参与培训活动的支持程度2、人员分析 培训是否是解决员工绩效不佳的有效途径，哪些员工需培训，员工是否做好了接受培训的准备3、工作分析 明确员工的工作任务，通过培训需强化的知识
14、和技能企业培训方法的选择讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法、 案例研究法和模拟与游戏法。培训活动的实施（一）培训的准备工作 1、编制培训日程表2、确定培训师3、落实培训所需资源4、发放培训通知（二）培训的实施和控制培训与开发效果的评估中应用最广的是柯氏层次评估模型,将评估内容分为:反应、学习、行为、结果、等四个方面。1）反应评估:评估受训人员的主观感受和看法；是最基本、最常用的评估方式；常用访谈、问卷调查法等方法,其中问卷调查法应用最为普遍。2）学习评估：评价知识、技能、态度。 评价方法:知识笔试；技能实际操作；态度自我评价的态度量表3）工作行为的评估。 评价方法:面谈、直接观察、绩效
15、监测、行为评价量表（是最常用的方法）4）结果的评估。硬指标（产出、质量、成本、时间）和软指标（工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等） 。第三节 员工入职导向活动 从浅层意义上讲，员工入职导向活动是指对新员工指引方向，是指对新的工作环境、条件、人际关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望有所了解，能尽快进入角色，并创造优良绩效。 从深层作用分析，入职导向活动对培养员工的组织归属感（又称为组织承诺）意义更为长远重大。员工的组织归属感是指员工对自己的企业从思想、感情及心理上产生的认同、依附、参与和投入，是对自己单位的忠诚、承诺与责任感。第四节 员工职业生涯管理一、职业生涯管理概述（一）职业
16、生涯的概念1、职业生涯是员工在某一组织内部的流动通道，是在该组织中所担任的一系列职位构成的总体。2、职业生涯就是一种专业。3、职业生涯就是个人长期从事一系列工作的经历。4、职业生涯是指与工作或职业相关的整个人生历程。（二）职业生涯管理职业生涯管理就是建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统，并借助该系统引导员工的个人发展目标和组织的目标保持一致，在达成组织目标的同时帮助员工实现个人职业目标的活动。职业生涯在公司、企业、机关的成长、运转、发展过程中都发挥了举足轻重的作用。 职业生涯规划是个人成才的有效方法。 职业生涯规划是组织开发人才的有效手段。 职业生涯规划是组织留住人才的最佳措施。(三）
17、职业生涯管理的责任划分 员工：主动地从各方面获取关于自己优点和不足的信息，增强自我认识，明确自己的职业生涯发展处于什么阶段，确定自己的发展目标，了解组织内部有哪些发展机会，积极地参与组织的职业生涯管理计划 。 人力资源部门：设计组织的职业生涯管理系统；确保职业生涯管理系统与组织战略的一致性；帮助对员工的技能、职业个性、工作动机、职业价值观等进行评估；为各个部门执行组织的职业生涯管理计划提供辅助；直接为员工提供职业发展方面的咨询建议 。部门主管 ：明确工作要求，评价工作绩效，根据对员工的个人情况以及组织发展目标的了解，为员工提供职业发展方面的建议，并与员工共同制定职业生涯计划。二、员工职业发展的
18、主要活动（一）组织方面的活动（员工职业发展管理）人力资源规划指导与考评培训与开发奖励措施（二）个人方面的活动（个人职业发展规划）这种规划中包含了一系列职业生涯中重大转折性的选择，如专业发展方向的选择、就业单位的选择、职务的选择等。首先须在做好自我分析的基础上，在本人价值观的指导下，确定自己的长期与近期的发展目标，并进而拟出具体的发展道路规划。三、员工职业发展的类型和路径（一）组织中个人发展的类型1、专业技术型发展是指工程、财会、销售、生产、人事、法律等职能性专业方向。2、行政管理型发展道路所吸引的人则不同于走专业技术道路的人，他们把管理这个职业本身视为自己的目标。（二）组织中职业发展道路的运动
19、方向（三）企业员工职业发展管理的实施首先要制定企业的人力资源开发的综合计划，并把它纳入企业总的战略发展计划之中，真正把此事提到应有高度，并与其他方面的计划协调一致。其次，要建立本企业的人力资源档案，通过日常绩效考评及专门的人才评估活动，了解员工们现有的才能、特长、绩效、经历和志趣，评估出他们在专业技术、管理和创业开拓诸方面的潜力，确定他们目前所处的职业发展道路阶段，记录在档案中，作为制定具体的培养、使用计划的依据。四、舒伯的职业发展阶段理论 舒伯的职业发展阶段理论是工业发达国家较为常用的一种理论。舒伯认为每个人都有一个职业周期，要经过几个发展阶段。职业发展的本质就是人们的自我概念与外界的现实环
20、境合为一体的过程，而驱动这一过程的根本动机，就是人们的自我概念的实现与完成。据此，他把一个人的可能经历的主要职业过程大体分为五个阶段。 五、施恩的人生周期分析理论 一个人在一生中要不断面临各种各样的困境和问题，归纳起来有三个主要方面：一是学习、成长中遇到的问题和麻烦；二是婚姻家庭中的矛盾和难题；三是社会职业工作过程中的苦恼和困难。因此，美国职业管理研究专家施恩教授认为，一个人的人生发展周期是：生物社会生命周期、婚姻家庭生活周期、工作职业生涯周期三种周期交互作用的结果，每个周期都存在可能一致协同也可能重迭或矛盾冲突的选择点、里程碑、阶段性目标及终点六、施恩的职业锚理论 所谓“职业锚”即职业生涯主
21、线或主导价值取向，也就是当一个人不得不做出选择的时候无论如何都不会放弃的原则性东西，是人们职业选择和发展所围绕的中心。 职业锚实质上是根据一个人所有职业、工作经历、兴趣爱好、管件事件等信息汇集合成的一种带有规律性的职业生涯模式，以此告诉人们那些是其职业生涯中最重要的东西，以作为今后职业发展的参照。 施恩提出五中基本职业锚： 技术职能型职业锚 管理权威性职业锚 变革创新性职业锚 独立自主性职业锚 安全稳定性职业锚七、个人特点与职业选择心理学中个性是指一个人种种行为的心理活动的总和。美国的职业指导专家霍兰德基于自己对职业类型测试的研究，共发现六种基本的人格类型。现实型（R） 研究型（I） 艺术型（
22、A）社会型（S） 企业型（E） 传统型（C）现实型 研究型 艺术型 社会型 企业型 常规型有运动或机械操作能力,喜欢机械、工具、植物或动物,偏好户外活动喜欢观察、学习、研究、分析、评估和解决问题有艺术、直觉、创造的能力,喜欢运用想象力和创造力,喜欢在自由的环境里工作善于和人相处,喜欢教导、帮助、启发或训练别人喜欢和人互动,自信,有支配能力,追求权力和地位喜欢从事资料工作,有数理分析能力,能够听从指示完成琐细的工作八、职业生涯危机与对策（一）个人职业生涯失败的主要原因与对策在职业发展过程中，失败往往是自己造成的，使自己的事业受阻，其原因大致包括：自信心不足 无正确目标 选错职业 骄傲自满，固步自
23、封 行动不够 不会沟通 不能随机应变 目中无人，不善合作 不能正确对待他人的评价 人际关系不佳 心胸狭窄，强求公平 身体不佳自我避免失败的应有对策：树立信心，坚定目标调整心态，开发潜能调节情绪，开发情商科学策划，讲求方法积极行动，迂回前进抓住机遇，锲而不舍（二）组织环境的危机与对策组织环境内的几项主要危机组织风气不正组织结构不合理升迁渠道受阻产生这种危机的原因大致有：与组织发展态势有关与员工结构互补有关与组织升迁政策有关这就需要针对不同情况，做出应对策略：创造机会改变升迁路线调整工作单位第六章 员工绩效考评 本章学习目标：1、绩效考评的概述2、绩效考评的内容与标准3、绩效考评的方法4、绩效考评
24、的实施5、绩效考评的新进展第一节 绩效考评概述一、绩效的含义与性质 绩效的含义，最主要的观点有两种： 一是从工作结果的角度出发进行理解； 二是从工作行为的角度出发进行理解。 绩效考评的含义：从内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义： 一是对人及其工作状况进行评价； 二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。有三层含义： 一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现； 二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；
25、 三是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价。 绩效的性质多因性 动态性 多维性二、绩效评估的目的人力资源管理 人力资源开发 晋升 改善员工绩效 解雇 薪酬决策 加强工作技能 激励 招聘 员工职业发展规划 培训绩效考评的意义三、绩效考评的一般程序四、有效考绩制度的要求第二节 绩效考评的内容与标准第三节 绩效考评的方法一、排序法1、简单排序法2、交替排序法3、范例对比法4、强制正态分布法对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。5、逐一配对比较法此法要将全体被考评员工逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总次数
26、来确定等级名次。二、考核清单法1、简单清单法 秘书考核清单 工作中显现出厌倦懈怠神态与行为。 工作可靠，总能按时完成所布置的任务。 与同事合作协调，相处融洽。 掌握工作中一定方面的技能有困难。 要求多少就干多少，但从不做额外奉献 脾气很好，从不与人争吵。 有时控制不了自己，较易发火 工作中只需极少上级的监督指导。 对上级的批评指导，能虚心接受。填写说明：在对于符合条件的项目，请在小方框内打2、加权总计评分清单法三、量表考绩法 根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的评价方法。 构建指标体系，确定指标数量，名称，规定指标定义，确定各项指标的分数权重，划分指标标志和标度，细化评价标准。 优
27、点是评价结果客观准确，可以进行横向比较。缺点是设计难度较大，成本较高，评价指标繁琐，解释复杂，不适合对未来进行推断和预测。四、强制选择法强制选择测评量表是许多组根据统计特性而分组集中的描述句列表。强制选择法要求定级者必须从一对陈述关于雇员级别情况的语句中选择出一个最具描述某一雇员特性的语句。即从成对的描述中找出与被考核员工行为最接近的描述。通常一对陈述要么都是积极肯定，要么都是消极否定的。 五、关键事件法 关键事件法是由美国学者福莱诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在 1954 年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预
28、定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。 六、评语法 描述法是对评价对象的绩效，从多个角度进行文字上的描述和评价，属于定性方法。设计和使用简单方便，成本适中，应用广泛，适合对任何人的单独评价。 但是，缺乏统一的标准，难以对多个评价对象进行客观、公正的比较，因而不适用于评价性评价，而较为适用于发展性评价。七、行为锚定评分法第四节 绩效考评的实施一、谁来进行考评1.直接上司：95%的公司采用这样的方法对中低层员工进行评价。弱点是上司难以对每个下属的独特贡献作出准确的评价。2.同事：优点是同事之间的关系密切，对被评价者的绩效有全面的认识，由于每
29、个被评价者都有多个同事，每个同事都会提出自己独立的判断，这样会有多个评价意见， 减少误差。3.自我评估：这与目前流行的管理模式自我管理、授权联系在一起，能消除员工对绩效评价的抵触情绪，并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达成共识。缺点是自我评估的结果往往被夸大。4.直接下属：对管理者的绩效进行评价，他们能提供关于管理者行为的准确详实的信息。5.外界考绩专家或顾问：优点是省时、公正客观、更专业化；缺点是成本较高，对专业性考评效果差。6、计算机系统考评7、全方位评估（360 度评估）：这是最新的绩效评价方式，被评价者在工作中所有接触到的人，都可能成为评 3.自我评估：这与目前流行的管理模式自我管理
30、、授权联系在一起，能消除员工对绩效评价的抵触情绪，并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达成共识。缺点是自我评估的结果往往被夸大。360 度评估的优缺点比较优点： 由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面 信息的质量比较好（回答的质量比数量重要） 它使全面质量管理得以改进 由于信息反馈来自多人而不是单个人，因此减少了存在偏见的可能 来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展缺点： 综合各方面信息增加了系统的复杂性 如果员工感到参与评估人是联合起来对付他，参与评估人可能收到胁迫，而且会产生怨恨 有可能产生相互冲突的评价，尽管各种评价在其各自的立场是正确的 需要经过培训才能使系统有效工作
31、员工会作出不正确的评估，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑二、考核时间1考核期限（1）在业绩考核期限内，员工应该较彻底地完成他们的工作。（2）考核时间的选择，一般应注意避开员工的工作高峰，在月末、季度末、年末考核较好。（3）不同层次企业人员，考核周期不一。（4）考核者在选择考核对间时，要避开自己的不良情绪周期的影响。2考核频率分为每月评、每季评、每年评。 三、考绩面谈（绩效考评的反馈）1准备绩效面谈（1）考绩面谈的目的（2）考核者的准备（3）员工的准备2如何进行绩效面谈对事不对人、谈具体、找到问题的原因、保持双向沟通、落实行动计划。3对不同的下级进行不同的绩效面谈 绩效考评的误差：相似性误差 对比
32、误差 分布误差 晕轮误差 首因误差 近因误差 负面误差 刻板印象误差 过宽或过严倾向 预防和削弱绩效评价误差的措施1、通过沟通计划来解决评价者的动机问题2、通过实施评价者培训来避免评价误差的产生 评价者误差培训 参照框架培训 行为观察培训 自我领导力培训3、通过建立绩效评价申述机制来避免评价误差第五节 绩效考评的新进展一、绩效考评与绩效管理（一）绩效管理与绩效考评 绩效考核是对员工个人或部门的绩效的评价，而绩效管理是把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远发展。 绩效考核是事后考评工作的结果,而绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考
33、评，所以绩效考核仅是绩效管理中的一个环节。 绩效考核侧重于判断和评估，而绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高。 绩效考核往往只出现在特定的时期，如月末、季末或年末，绩效管理则伴随着管理活动的全过程。（二）绩效管理的过程二、目标管理目标管理是确定目标责任主体，经过上下级充分协商，确定工作目标，进而计划落实，按照一定周期对目标实施进行监控管理，实行动态考核，根据目标完成情况进行奖酬激励。目标管理的基本内容“P-D-S-F”循环1.Plan（计划）阶段制定目标和分解目标最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确定。2.Do（执行）阶段实施目标过程中的管理 当事人行动
34、，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。3.See（考核）阶段目标成果评价 当事人应先客观对实施超过进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考评。4. Feedback（反馈）阶段目标可行性的评估目标管理对现代绩效管理思想的影响 1.目标管理为现代绩效管理带来自我管理思想2.员工参与管理为现代绩效管理思想在企业成功运作提供支持3.目标管理的系统思想使绩效管理能自我发展、自我提高！ 目标管理实施的难点： 目标设定需要准确预测，难度适当 目标制定过程时间较长 上下级在商定目标问题上常有分歧 可能忽视目标实施的适当手段和途径 对于影响目标的具体原
35、因缺乏分析 需要动态管理，适当调整目标和计划 容易产生短期行为，应当兼顾长远 对于目标绩效，应当以目标达成率为主，兼顾目标难度和可控性做适当调整三、关键绩效指标（Key Performance Indication） KPI 是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。 确定有效地 KPI 需要遵循 SMART 原则KPI 的理论基础是二八法则。二八法则对管理者而言意味着什么呢？这就要求经营管理者，在平常的经营管理上，不应事无巨细，而要抓住管理的重点，包括关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目等。二八法则运用到绩效管理中，具体体现在
36、 KPI 上，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的，抓住了 20%的关键，就抓住了主体。企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。战略实施要点通过关键绩效指标（KPI 指标）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过 KPI 指标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以 KPI 指标为核心的目标责任体系。KPI 指标体系 企业 KPI 分为常规 KPI 指标与改进 KPI 指标。 企业的常规 KPI 指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进 KIP 指标
37、通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门 KPI 的确定：部门的 KPI 指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。 员工 KPI 指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的 KPI 指标与其负责的企业或部门的 KPI 指标一致。非管理者个人的 KPI 指标依据部门承担的 KPI 指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。 组织有管理要项，个人有行为标准用为 KPI 指标的补充。 关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。以财务性数
38、据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向。 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现。 (安然破产) 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化。 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。综合平衡积分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 R
39、obert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000 位公司中，有 40%的公司采用了综合平衡积分卡。在最近由 William M. Mercer 公司对 214 个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标
40、保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。平衡记分卡四个角度之间的因果关系： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果那么”来表述 。如 ： 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。之所以叫“综合平衡积分卡” ，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的
41、实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡的优势体现在以下几个方面：(1)平衡记分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面消除了单一考核指标的局限性。(2)平衡记分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中：以顾客为导向，缩短反应时间，提高质量，重视团队合作，缩短新产品投放市场的时间，以及面向长远而进行管理等等。(3)平衡记分卡是一个基于战略的绩效考核系统，它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了
