1、第1章简单矩阵结构 本章集中讨论二维矩阵结构。二维模式是最先出现的模式，时至今日也很常见。最早出现的时候，二维模式甚至不叫矩阵，而被称为条线模式。但是当这种模式 1960 年代在航天业、 1970 年代在研发实验室中使用时，人们就开始用“矩阵”这个术语。从此所有的二维模式都开始叫做矩阵了。好，让我们从二维矩阵组织的不同应用开始。 二维结构 二维结构在所有组织中都很常见。我们在引言部分已经看到了图 I.1 所示的研发实验室的例子了。在一下节，我们会讨论所有公司中组织结构图中都很常用的一种矩阵，即典型的公司职能 -利润中心矩阵。尽管它历史久远，但是人们还在为矩阵哪里该画实线哪里该画虚线而争论不休。
2、我们将结合这个例子，讨论这一问题。 另一个例子是关于一个销售组织的。现在的销售已经成为公司中最为复杂的组织之一。我们将会从简单的地域 -全国大客户矩阵结构入手。 公司职能 不管公司的利润中心是什么，一般总会有公司职能 -利润中心矩阵的存在。这些利润中心可以形成区域结构 (雀巢 )，客户群结构 (美国运通 )或者业务单元结构 (联合技术 )。在所有的情况下，总会至少有一个由首席财务官 (CFO)领导的财务职能， CFO 将直接向 CEO 汇报；至少有一些财务经理，他们同时向负责损益 (P&L)的领导和 CFO 汇报工作。其他职能的名头可能会有不同，如人力资源、法务、战略和外部事务等，但也是按照
3、相同的方式构建的。 在控股公司或联合大企业结构中，可能只有很少的几项职能；而在一些分部结构中则有很多职能。图 1.1 展示了时代华纳 (TW)结构。 TW 以控股公司的形式来运营相互独立的业务。控股公司总部只有少数的几项职能。这些职能 部门与公司业务部门中的相关职能部门是虚线关系。也就是说，业务部门中的相关职能首先向业务单元经理汇报 (“实线” )，再向公司职能部门汇报 (“虚线” )。 宝洁公司 (P&G)结构与 TW 结构形成鲜明对比。 P&G 的众多企业职能在引导企业发展的过程中起到重要作用。图 1.2 示 P&G 公司结构。 P&G 也和 TW 一样，有相同的整齐划一的企业职能 (人力
4、资源，财务总监，战略，法务，对外关系 )。这些职能在控股公司和业务部门中都是标准化的。但是 P&G 在总部还有管理和运营各业务单元的职能。总部的这些管理部门为业务单元的职能部门设立政策，主宰关键过程，规划全公司各职能的未来发展，并负责公司相关职能人才的配置和发展。 P&G 的公司职能比控股公司的公司职能的影响力要大得多。 图 1.1 时代华纳公司矩阵结构 (控股公司 ) 图 1.2 宝洁公司矩阵结构 宝洁公司年报上有高层管理者的全部名单。但是， P&G 从没公布过标有实线和虚线的组织结构图，至少我没见过，也没听宝洁公司的人谈起过实线或虚线汇报关系。所以我就问了我在 P&G 的一个熟人，问他们是
5、怎么处理实线和虚线的。他说， “我记得最后一次我问我的两个老板之一，哪条是虚的哪条是实的，他瞪着我大吼道 都是实的！ ！ 。那是二十年前的事了，之后我就再没有问过。 ”现在人们称他们的上司为业务线上司和职能条上司。业务线上司进行绩效评估， 给予业务指导， 而职能上司负责个人职业发展和公司职能发展方向。在我看来， 这才是正道。 花大量的时间争论汇报关系哪个该实哪个该虚， 完全就是浪费时间，我从来没有见过将实线汇报变成虚线汇报 (或者相反 )能解决任何 CEO 的问题，至多只是换个上司觉得不爽而已， 因为这是一场非此即彼的争议。 相对而言， 我更喜欢使用责任图表 (第五章 )和目标共享 (第十章
6、)。但是很多公司还是坚持要沿用实线和虚线，这只不过是早期条线管理盛行时的遗毒罢了。 早期的公司职能被称作“职员” ，也就是说他们没有正式的权威性。但是随着时间的推移，人们发现这些角色拥有很强的影响力。这些角色拥有权力和影响，但是并没有我们所说的“权威” 。人们总是倾向于保持命令一致原则。后来，这些职员与为利润中心领导服务的职员同事们之间有了虚线关系。 利润中心或生产线组织与其下属职能部门人员之间又是实线或权力关系。实线关系意味着直线管理者是真正的老板。所以，当职能部门 (条 )的指示与业务线领导的指示相悖时，属下应该听从实线上司的意见。在这种原则之下，只要没有冲突，属下就同时被两个上司所领导，
7、而一旦有了冲突，实线就会发挥作用。 在长期的演进过程中，处理这种双上司的管理实践不断发展，到如今总结出了一些通行的做法。一种已经在引言中有所介绍，通常直线上司会决定干什么及什么时候开始干，而职能上司会决定如何干。这种做法很好，但是有时还是难以避免冲突，此时实线汇报关系就可用来解决冲突。还有一种解决方法是保持权力平衡。一个惯例是虚线汇报关系可指向地理上跟下层更近的上司，而实线汇报关系指向地理上更远的上司，来弥补日常接触的缺失。另一个惯用的做法是虚线指向决定下属下一职业发展方向的上司，而实线指向其他的上司，以此来保持权力平衡。 过去，实线上司会给出绩效评估、批准加薪、发放奖金等。在很多情况下，实线
8、上司需要从虚线上司那里收集材料，但最终的绩效评估还是由实线上司来做的。现在，绩效和人才管理决策通常由一个小组来决定，它们可能叫管理发展委员会之类，这样能对员工的表现进行全面而且公正的评估 (第十二章 )。很多使用实线虚线的做法正在被更加现代的、矩阵友好型的做法所取代。这会在稍后的章节中进行论述。 销售组织矩阵 矩阵结构在整个组织中的任何地方都可能使用。 图 1.3 表示了一个销售组织的简单结构。 销售组织通常按地域来组织，这样可以节约差旅成本，并由当地的销售人员负责当地的买家。但是往往会有几个全国性或全球性的大客户。这些客户通常需要单一接口、单一合同来对接卖家，同时他们也需要当地的销售人员拜访
9、他们驻各地的办事处。结果就是一个地域 -全国大客户矩阵，如图 1.3 所示。这是一个简单矩阵，因为它只有两个维度 地域和客户，而且在双头领导下的经理 当地的全国客户代表 (图中以全国大客户 I 表示 )和能解决冲突的全国销售经理之间，只有一个层级。 图 1.3 区域 -全国大客户矩阵 这个模式就是简单矩阵结构。冲突能够迅速通过一个层级上报，并马上得到解决。这里问题只有两个方面， 而不是三个或四个方面， 因此领导通常是了解问题的。 如果需要的话，全国销售经理可以把每个人都叫到会议室，进行面对面的讨论，最终达成一致的决定。如果有更多层级的话， 那么决策过程就变得复杂了。 问题通过两个层级去上报本身
10、就更加困难 (在本例中是上报给全国销售经理 )。层级多了，领导与日常问题的距离更远了，领导更可能接到不同版本的、被扭曲的问题。在一个二级组织中，如果一个领导把每个人都叫来开会，那么很可能会有 50 个人参加会议。当然领导也可以把与问题相关的九个人拉来开会，但是前提是他能正确认清谁是和问题相关的人。管理一个二级矩阵也不是完全不可行的。但是，我通常不鼓励公司使用多于二级的结构， 尤其是当人员分散在世界各地时。 那实在是太麻烦了，三级矩阵能高效运作的情况就更罕见。 一个层次冗余的结构通常都能通过重新设计来减少层级。 图 1.4(A)就是一个层级过多的矩阵结构。公司有一个专门负责大客户的销售组织，大客
11、户从各个业务单元采购。每个业务单元又有自己专业化的销售队伍，有些客户只从其中的一个业务中采购。从业务单元一侧来看，在 CEO 和代表大客户业务的销售人员之间共有三层，即 COO，业务单元总裁和销售总监；从销售方面看，有四个管理层级。如果销售总监和大客户经理之间在销售人员的时间上有争议时，这个问题就要经过两个或三个管理层级才能上报到 CEO 那里。到 CEO 前有这么多层级意味着争议上报起来十分困难，或者根本不被上报。在这样的层级体制下，仅仅是争议的问题也需要经过漫长的过程才能到达 CEO 的办公室，争端解决的效率就更低了。 一个可能的改组结构如图 1.4(B)。大客户经理可以监管更多的销售队伍
12、，使整个销售队伍运作更像一个单一的销售组织。 业务单元的销售人员同时向大客户经理和业务单元总裁汇报工作。这种结构能够让更多的销售争端在低层得到解决，而且是由那些熟知销售问题的人来解决。业务单元总裁和大客户经理之间的重大问题仍可以由 CEO 来解决。总的原则是，争端解决者越接近双上司经理这一层级，越有利。 图 1.4 在销售结构中将多层级减至两层 说这个矩阵结构是简单结构的另一个原因是它仅有两个维度，地域和客户。但是，现在的电脑公司有专门销售硬件的产品专家，另外有一些销售软件的产品专家，还有一些销售服务。销售不仅仅指直销，还有通过渠道合作商的销售，比如代理商，互联网， eBay，系统集成商等等。
13、所以，电脑公司有一个至少四维的销售组织，因为相比于图 1.3 所示的简单模式，他们加入了产品和渠道两个新的维度。我并不反对公司采用多维矩阵。一个公司组织的复杂性一定是和它的业务复杂性保持一致的。 如果一个公司经营多产品、 多渠道、 多国家、多细分市场的业务，那么它的组织也要反映出这四个维度来。在这种情况下，这个公司需要比它的竞争对手更好地掌握这种复杂性。我们稍后会在第二部分中讨论多维度问题。 制药业研发实验室实例 制药业的研究分为两个阶段，发现阶段和开发阶段。发现阶段的目的，是在筛选和检测的过程中，发现一些有治疗人类疾病潜力的化学成分。而开发阶段则把发现的最有前景的化合物应用于人体实验，直到大
14、量的临床实验。当 FDA 批准了临床实验的结果后，这种化合物就会推向市场。在这一小节，我们会探讨 20 世纪 90 年代制药业实验室向矩阵组织转变的过程。对不同公司实验室的研究显示，发展出整合能力 (类似矩阵组织 )比那些没有发展出整合能力的实验室要表现更好 (Henderson,1994a)。 这种组织变革受到研发过程中知识基础的变化驱动。最一开始，发现研究好像是一个随机过程，在这个过程中将会筛选成千上万种化合物，其中的一些是天然存在的物质，而另一些则是由合成化学家合成的全新的化合物。然后将这些化合物注入到得病的小鼠身上，看看它们有没有预想的效果。一旦成功了，化学家们就继续创造更多类似的化合
15、物来加强这种化合物的治病效果并减少它的副作用。这个过程之所以被称作是随机的，是因为化学家们并不知道引起治病应答的生化关系。他们得尝试成千上万种化合物，直到他们找到某个潜在的药物。 这些研发组织由一些以按专业分类的专家们组成。合成化学家是中心职能，他会把合成的化合物提交给药理学家，药理学家在小鼠身上或在试管中进行相应的测试，而这些小鼠是由动物生物学家来管理的，试管实验又是由分析化学家来完成的。药理学家会把测试结果反馈给合成化学家，以便他们根据反馈来创造更多的化合物。在化学家和药理学家之间的交流纽带是连续的，大多数相关的信息都在公司内部，一个公司真正的财产是它潜在的有效化合物。 这个随机过程现在已
16、经被更加理性的过程所取代，因为现在能够基于病患组织或病变的器官设计化合物。正是生物化学、分子生物学、遗传学、生理学和生命科学的普遍大幅进步引起了这样的变化。比如说，现在科学家们知道引起高血压的化学反应机理。他们能够弄清分子结构及化学反应，不用大量的动物体，而通过化学手段就能筛选出潜在的化合物。但是每一次知识的爆发，往往会伴随着相应专家的剧增，而这些专家的专业集中在更狭窄的知识领域。 用来管理新的理性研究过程的组织要比以前复杂得多。除了以前实验中已有的合成化学家、分析化学家、生物学家和药理学家，实验室中又新添了分子生物学家，生物化学家，代谢生物学家，分子动力学家，组合化学家，遗传学家，计算机模拟
17、员和生物信息学家。他们之间需要交流和协作才能设计筛选出新的化合物来。也就是说，新的发现实验室有了更多的人参与，而且他们之间的依赖性也更强。下一个挑战是，我们应该如何协调这种新的复杂性？解决方案就是引入项目经理，他将领导产品团队，并以潜力化合物为基础来协调不同的专家。然后这些项目经理会被编成产品小组，叫做治疗领域 比如，心血管，中枢神经系统疾病，传染病和肿瘤 (癌症 )。这些产品小组与职能专家之间形成了矩阵结构。图 1.5 示这种结构的一个例子，它展示了由学科领域和治疗领域组成的二维结构，组成的这个团队是由治疗领域的一个项目经理来领导的。 图 1.5 制药实验室矩阵 这些跨学科团队在专家间整合知
18、识，并把它们应用于有前景的产品之上。而一些效率稍差的实验室则是保持了他们的学科组织，或者完全转变成产品或治疗领域结构。学科结构能够产生新的知识，但是它不能整合转化成新的产品。而产品组织产生新的产品，但是知识基础就衰败了，所以它们不能吸引专业人才。 Henderson 的研究 (1994a， 1994b)还说明，最高效的制药实验室都建立了完整统一的组织，这与星形模型的预测相吻合。最高效的实验室利用同事之间的有益争辩解决冲突，分配资源。产品小组间分享和整合不同产品间的知识，公开的讨论将知识传播到整个实验室，许多产品和疗法能跨治疗领域进行应用。不要忘了伟哥一开始是用来治心脏病的。在第十章中我们将会看
19、到，公开争论是处理矩阵组织中矛盾的必要手段。 相对低效的实验室没有同事间的公开讨论，一般会由一个负责人来做出所有决策。这个过程会阻止实验室从信息交流中获得进步。 一些高效实验室也会有一个领导来做出重大决定，但是他们决定会在公开争论之后做出。 高效的实验室遵循的人力资源政策是：吸引、奖励、提拔顶尖的科学人才。这些实验室会鼓励它们的科学家在期刊和科学会议上发布自己的研究成果。 他们提拔发表论文最多和在学术界声望最高的科学家。这样，他们就能吸引顶尖的科学家来实验室。另外，这些实验室懂得，引导合理筛选过程的信息也存在于实验室之外，所以它们确保自己时时与学术界接轨并与学术界中的学术资源保持联系。 图 1
20、.6 所示的星形模型总结了我们探讨的制药业实验室实例。 从随机过程到合理过程的战略转变，影响着实验室放弃了学科型结构。新的结构是一个学科和治疗领域的的平衡矩阵组织。这种新的整合结构有利于协调大量的科学专家，而这些专家是发现新化合物的主力。表现最好的实验室的过程管理既鼓励激烈的辩论，也有强力的决策者。这种过程既可以让人们相互学习， 又能及时解决冲突。 而奖惩体系则能够吸引科学人才， 并使他们不脱离科学界。当大多数所需的信息都不是由公司掌控时，这些外部联系就变得至关重要了。 图 1.6 完整统一的矩阵组织 总结 本章描述了简单二维矩阵结构。它在整个公司的很多地方都有可能出现，其中最为熟悉也最为古老的一个是公司职能 -利润中心矩阵。这个模式有很多变体形式，从只有少量职能的控股公司到有很多职能的分部式的企业集团。 P&G 模式中有强有力的职能来实现职能优越性，也有强有力的业务单元通过跨职能整合来确保产品出众。本章也讨论了一些有关虚线关系和矩阵层级相关的问题。最后一个例子描述了一个高效的制药业研发实验室，并跟着给出了整合的星形模型。
