1、薪点制设计与实施一、确定岗位薪点标准1、在岗位评价的基础上，确定岗位分级体系；2、根据薪酬调查结果和企业薪酬策略、支付能力，确定各等级岗位的合理薪酬定位，得到各等级薪酬中值和薪酬差距；3、确定各等级薪酬幅度，并根据重叠度做进一步调整，从而得到各等级的上限和下限；4、将薪酬曲线转化为薪酬标准表；5、将薪酬标准表转化为薪点表。一般做法是：将最低等级薪酬标准作为基数，核算为 100 点，进一步核算其他岗位等级薪点数。例如，最低等级薪酬标准为 850 元，将其作为 100 点；如某等级为 3400 元，则其为 400 点。以上 14 步与一般的薪酬设计过程完全相同，人力资源的专业管理人士不难理解，而第
2、 5 步仅仅是将绝对额形式的薪酬标准表转化为薪点表。二、核定薪酬总额根据历史数据核定薪酬总额以及薪酬总额所占销售额的比例。当然，也可以根据企业实际情况用其他反映企业总体经营效果的指标来代替销售额。比如，可以采用企业增加值指标，即扣除生产过程中消耗或转移的物质产品后的余额。三、核算薪点值根据薪酬总额和前述薪点表，重新核定薪点值，就是根据薪点表和各岗位现在岗人数核算出企业总薪点，然后用薪酬总额计算出薪点值。当然，薪点值的最终确定还必须综合考虑市场薪酬水平、企业薪酬策略等因素。四、员工薪酬测算利用薪点值测算员工薪酬标准，并分析员工薪酬水平变动情况如果是设计薪酬改革以及重新确定薪酬标准的话，如果仅仅是
3、将原薪酬标准表转换为薪点表，一般不存在员工薪酬变动的问题薪点工资制是市场经济条件下在国内企业中新产生的一种薪酬制度，为现代企业工资收入分配制度改革提供了一个可供借鉴的模式。它是以劳动岗位为对象，以点数为标准，按照职工个人的实际贡献定系数，以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。 目录隐藏什么是薪点工资制 薪点工资制的结构 薪点工资制的特点 薪点工资制的岗点 薪点工资制的实施方法 薪点工资制评价什么是薪点工资制 薪点工资制的结构 薪点工资制的特点 薪点工资制的岗点 薪点工资制的实施方法 薪点工资制评价什 么 是 薪 点 工 资 制简 介薪 点 工 资 制 融 工 资
4、的 保 障 、 激 励 、 调 节 职 能 为 一 体 ， 克 服 了 现 行 岗 位 技能 工 资 制 按 固 定 数 额 支 付 工 资 、 工 资 的 激 励 作 用 不 显 著 、 工 资 分 配 制 度 与 现代 企 业 的 改 革 要 求 不 配 套 等 不 足 ， 使 企 业 的 工 资 分 配 与 市 场 对 企 业 工 资 的 决定 机 制 相 适 应 。 在 薪 点 工 资 制 里 ， 用 薪 点 表 示 员 工 的 收 入 水 平 。 薪 点 是 企 业 计 算 薪 酬 的基 本 单 位 ， 既 反 映 企 业 整 体 的 经 营 绩 效 水 平 ， 也 反 映 员 工
5、个 人 收 入 水 平 的 变化 。 员 工 的 薪 点 数 越 高 ， 表 明 其 薪 酬 水 平 越 高 。 反 之 越 低 。 核 算 原 理薪 点 也 是 企 业 分 配 的 最 小 价 值 单 位 ， 它 随 赋 予 每 个 薪 点 的 货 币 价 值 的 不同 而 代 表 不 同 金 额 ， 也 叫 薪 点 值 。 员 工 收 入 =点 数 薪 点 值 薪 点 值 ： 月 度 工 资 总 额 总 点 数 如 ： 某 岗 位 点 数 为 100 点 ， 每 个 薪 点 值 为 1.5 元 ； 则 ： 收 入 100 点 1.5元 值 =150 元 。 薪 点 的 本 质 是 ： 第
6、一 ， 每 个 员 工 的 薪 点 数 不 同 表 明 不 同 员 工 所 具 有 的 价值 是 不 一 样 的 。 这 取 决 于 各 个 员 工 之 间 的 教 育 背 景 ， 应 负 职 责 大 小 ， 拥 有 的技 能 、 工 作 经 验 或 者 具 备 的 综 合 能 力 的 差 异 。 第 二 ， 薪 点 数 反 映 的 是 员 工 任职 资 格 层 级 ， 也 就 是 员 工 胜 任 其 所 在 职 种 的 水 平 ， 反 映 了 员 工 所 具 备 的 知 识、 技 能 、 经 验 对 企 业 的 价 值 。 有 三 个 因 素 影 响 薪 点 数 ： 职 种 、 任 职 资
7、格 等 级、 绩 效 。 薪 点 工 资 制 的 结 构薪 点 工 资 由 四 个 单 元 构 成 ： 基 本 工 资 单 元 、 工 龄 工 资 单 元 、 岗 点 工 资 单元 以 及 效 益 工 资 单 元 。 基 本 工 资 单 元 ： 这 是 保 障 职 工 的 最 低 生 活 需 要 ， 体 现 工 资 保 障 职 能 的 工资 单 元 。 原 则 上 按 当 地 政 府 规 定 的 最 低 生 活 保 障 标 准 确 定 ， 按 职 工 的 出 勤 天数 计 发 。 基 本 工 资 单 元 不 超 过 工 资 收 入 的 20 。 鹰 腾 咨 询 提 供 专 业 的 薪 酬体 系
8、 设 计 。 工 龄 工 资 单 元 ： 这 是 体 现 职 工 劳 动 积 累 贡 献 和 工 资 调 节 职 能 的 单 元 ， 职工 的 工 龄 工 资 标 准 应 按 分 段 累 进 的 办 法 确 定 ， 也 可 以 按 每 年 一 定 的 工 资 额 确定 。 并 按 出 勤 天 数 计 发 。 工 龄 工 资 单 元 占 工 资 收 入 的 1O 左 右 。 岗 点 工 资 单 元 ： 这 是 岗 效 薪 点 工 资 制 中 体 现 按 劳 分 配 的 主 体 单 元 ， 也 是最 具 活 力 和 体 现 工 资 激 励 职 能 的 工 资 单 元 ， 其 标 准 用 点 数 表
9、 示 。 岗 点 工 资 单元 占 工 资 牧 入 的 45 50 。 效 益 工 资 单 元 ： 这 是 实 现 工 资 与 单 位 经 济 效 益 和 职 工 实 际 贡 献 挂 钩 ， 体现 工 资 激 励 职 能 的 工 资 单 元 ， 是 岗 效 薪 点 工 资 制 的 重 要 组 成 部 分 。 企 业 、 单位 的 效 益 工 资 是 超 额 完 成 工 效 挂 钩 的 效 益 指 标 基 数 所 得 到 的 工 资 ， 依 据 其 超额 经 济 效 益 确 定 ， 与 市 场 的 决 定 机 制 相 适 应 。 职 工 的 效 益 工 资 由 本 人 的 实 际贡 献 决 定
10、， 与 市 场 决 定 职 工 的 工 资 水 平 相 联 系 。 职 工 的 效 益 工 资 可 采 用 贡 献系 数 来 兑 现 。 效 益 工 资 单 元 占 工 资 收 入 的 20 25 。 薪 点 工 资 制 的 特 点1、 薪 点 工 资 制 使 工 资 分 配 直 接 与 企 业 效 益 和 职 工 个 人 的 劳 动 成 果 挂 钩， 体 现 了 效 率 优 先 的 原 则 ， 符 合 市 场 取 向 。 薪 点 基 值 与 企 业 效 益 挂 钩 ， 薪 点浮 动 值 与 企 业 所 属 部 门 主 要 经 济 指 标 挂 钩 ， 使 得 职 工 的 收 入 、 所 在 部
11、 门 的 经济 技 术 指 标 、 企 业 的 效 益 与 市 场 联 系 在 一 起 。 2、 薪 点 工 资 制 能 客 观 地 反 映 职 工 的 劳 动 差 别 ， 以 调 节 各 类 工 资 的 工 资关 系 ， 实 行 按 劳 分 配 。 工 资 用 薪 点 表 示 比 岗 位 技 能 工 资 更 容 易 做 到 工 资 向 一线 关 键 岗 位 、 向 科 技 管 理 岗 位 、 向 技 术 岗 位 倾 科 。 3、 薪 点 工 资 通 过 用 不 同 薪 点 确 定 职 工 的 工 资 ， 可 促 进 职 工 学 习 技 术 ，一 专 多 能 ， 勇 挑 重 担 ， 为 企 业
12、 多 做 贡 献 。 4、 实 行 薪 点 工 资 制 ， 通 过 量 化 考 核 ， 对 职 工 既 是 动 力 ， 也 是 压 力 ， 使工 资 发 挥 了 激 励 作 用 。 五 是 薪 点 工 资 制 由 于 把 各 类 津 贴 和 奖 金 纳 入 职 工 的 薪点 数 中 ， 逐 步 做 到 了 收 入 工 资 化 ， 职 工 容 易 接 受 ， 管 理 部 门 操 作 简 化 ， 便 于管 理 。 薪 点 工 资 制 的 岗 点岗 点 一 般 由 基 本 点 和 技 能 点 两 部 分 构 成 。 条 件 成 熟 的 单 位 也 可 把 专 业 技术 职 务 和 技 术 等 级 作
13、 为 任 职 、 上 岗 的 条 件 ， 只 设 岗 点 不 设 技 能 点 。 基 本 岗 点 标 准 的 制 定基 本 岗 点 对 岗 不 对 人 ， 以 体 现 岗 位 的 客 观 差 别 。 基 本 岗 点 按 照 劳 动 岗 位“四 要 素 ”， 对 各 劳 动 岗 位 测 评 分 级 确 定 。 具 体 操 作 方 法 和 步 骤 是 ： 岗 位 分类 、 岗 位 测 评 、 列 点 排 序 、 岗 位 分 级 、 确 定 点 数 。 确 定 点 数 可 供 选 择 的 方 法有 倍 数 法 、 系 数 法 、 变 换 法 三 种 。 倍 数 法 是 首 先 确 定 最 低 岗 级
14、 点 数 ， 再 确 定最 低 岗 级 点 数 与 最 高 岗 级 点 数 的 倍 数 ， 然 后 用 等 差 或 等 比 法 确 定 其 他 岗 级 的点 数 。 这 种 方 法 适 用 于 岗 位 较 多 且 岗 位 可 比 性 差 ， 测 评 分 数 不 能 充 分 反 映 各类 岗 位 差 别 的 单 位 。 系 数 法 是 各 岗 级 的 点 数 完 全 根 据 测 评 得 分 确 定 。 其 方 法 是 先 将 最 低 岗 级的 分 数 视 为 1， 再 分 别 求 出 各 岗 级 的 相 对 系 数 ， 然 后 用 系 数 乘 以 1000 求 出各 岗 级 的 点 数 。 这
15、种 方 法 适 用 于 岗 位 较 少 且 可 比 性 强 ， 测 评 工 作 规 范 ， 测 评分 数 能 准 确 地 反 映 各 类 岗 位 差 别 的 单 位 。 变 换 法 是 考 虑 到 现 行 岗 位 工 资 都 是 按 劳 动 岗 位 “四 要 素 ”测 评 归 级 确定 的 ， 并 经 过 实 践 证 明 是 基 本 合 理 的 ， 可 以 直 接 把 各 岗 位 同 档 次 的 岗 位 工 资额 变 换 成 点 数 ， 也 可 按 同 样 的 倍 数 放 大 或 缩 小 。 这 种 方 法 适 用 于 现 行 岗 位 工资 已 能 较 准 确 反 映 各 岗 位 差 别 的
16、单 位 。 技 能 点 标 准 的 制 定为 体 现 相 同 岗 位 不 同 技 能 人 员 待 遇 的 差 异 ， 鼓 励 职 工 学 技 术 ， 把 工 资 与个 人 的 技 能 挂 钩 。 技 能 点 对 人 不 对 岗 ， 以 体 现 个 人 的 主 观 差 别 。 确 定 技 能 点有 两 种 方 法 ： 1） 增 加 技 能 点 ， 依 据 专 业 技 术 职 务 任 职 资 格 和 工 人 的 技 术 等 级 ， 按 照逐 级 等 比 递 增 的 方 法 增 加 技 能 点 。 2） 浮 动 技 能 点 ， 实 行 一 岗 多 档 工 资 制 。 凡 技 能 水 平 达 到 岗
17、位 技 能 要 求的 享 受 基 本 点 ； 凡 低 于 或 高 于 岗 位 要 求 的 ， 在 基 本 点 的 基 础 上 按 一 定 比 例向 下 或 向 上 浮 动 点 数 。 例 如 ， 某 科 长 岗 位 ， 岗 位 要 求 为 中 级 职 称 任 职 资 格 ，若 聘 任 上 岗 的 人 员 为 高 级 职 称 ， 可 在 科 长 岗 基 本 岗 点 的 基 础 上 向 上 浮 动 一 定比 例 的 点 数 。 薪 点 工 资 制 的 实 施 方 法薪 点 点 值 的 确 定 与 调 整薪 点 点 值 是 以 企 业 的 经 济 效 益 为 基 础 ， 依 据 当 年 工 效 挂
18、钩 结 算 的 可 使 用数 与 企 业 的 实 际 支 付 能 力 计 算 确 定 的 。 岗 效 薪 点 工 资 的 点 值 按 以 下 公 式 计 算： X=(G-A-R)/ D12 X 点 ： 点 值 (单 位 ： 元 )； D： 职 工 个 人 岗 位 薪 点 总 数 ； A： 本 年 度 上 级 核 定 的 工 资 总 额 ； G： 预 算 奖 金 总 数 ； R： 工 资 含 量 内 津 贴 补 贴 的 年 度 总 数 。 由 于 企 业 工 资 总 额 受 企 业 效 益 制 约 ， 所 以 薪 点 点 值 及 职 工 收 入 ， 都 将 随着 企 业 经 济 效 益 的 升
19、降 而 相 应 浮 动 。 制 定 统 一 的 量 化 考 核 办 法业 绩 考 核 是 反 映 员 工 当 月 工 作 绩 放 的 直 接 依 据 ， 由 企 业 管 理 部 门 和 员 工所 在 的 部 门 负 责 实 施 。 岗 效 薪 点 工 资 依 据 其 评 价 结 果 进 行 计 算 ， 考 核 公 式 如下 ： Z=BGN1N2N3 式 中 ： Z： 员 工 岗 效 薪 点 工 资 ； B： 员 工 岗 效 薪 点 数 ； G： 当 年 薪 点 点 值 ； N1： 公 司 当 月 效 益 系 数 (生 产 部 门 以 当 月 完 成 的 生 产 任 务 量 为 依 据 确 定系
20、 数 ； 职 能 管 理 部 门 以 当 月 完 成 的 销 售 任 务 为 依 据 确 定 系 数 ， 由 公 司 企 业 管理 部 门 操 作 )； N2： 单 位 (部 门 )综 合 考 核 分 数 (以 各 单 位 的 工 作 任 务 、 完 成 质 量 、 经 济指 标 、 服 务 态 度 和 协 作 精 神 为 依 据 确 定 系 数 ， 由 企 业 管 理 部 门 操 作 )； N3： 个 人 综 合 考 核 分 数 (以 员 工 当 月 完 成 工 作 的 任 务 、 质 量 、 态 度 和 协作 精 神 为 依 据 确 定 系 数 ， 由 员 工 所 在 部 门 操 作 )。
21、 员 工 薪 点 工 资 的 变 化 主 要 取 决 于 公 司 当 月 效 益 系 数 N1、 单 位 (部 门 )综合 考 核 分 数 N2 和 个 人 综 合 考 核 分 数 N3 三 个 系 数 的 变 化 。 实 现 了 员 工 的 收入 与 公 司 的 效 益 、 单 位 部 门 的 业 绩 和 个 人 的 工 作 成 绩 的 紧 密 挂 钩 ， 加 强 对员 工 的 工 作 态 度 、 能 力 和 业 绩 等 因 素 的 考 核 ， 年 终 以 业 绩 为 依 据 按 一 定 比 例进 行 奖 惩 。 通 过 考 核 ， 实 现 了 人 事 、 劳 动 、 薪 酬 三 位 一 体
22、 的 滚 动 淘 汰 制 。 建 立 健 全 绩 效 评 价 制 度要 实 现 分 配 的 公 平 性 ， 则 必 须 对 单 位 和 职 工 的 绩 效 作 出 全 面 、 客 观 、 公正 、 准 确 的 考 核 评 价 。 在 试 行 薪 点 工 资 制 时 ， 要 把 对 单 位 和 职 工 实 际 履 岗 贡献 考 核 摆 在 重 要 位 置 ， 并 提 出 具 体 要 求 。 即 对 单 位 试 行 工 效 挂 钩 ， 严 考 核 、硬 兑 现 ； 对 职 工 严 格 按 照 确 定 的 量 化 考 核 标 准 实 行 考 核 ， 确 定 职 工 的 贡 献 系数 和 实 得 点
23、数 。 薪 点 工 资 制 实 行 动 态 管 理以 岗 定 薪 ， 易 岗 易 薪 ， 职 工 岗 位 晋 升 或 调 低 岗 位 ， 则 按 新 岗 位 最 低 档 核定 岗 位 要 素 点 。 岗 效 薪 点 工 资 制 以 岗 位 为 对 象 ， 具 有 岗 位 工 资 的 基 本 特 征 ，在 什 么 岗 位 就 按 什 么 岗 位 的 点 数 加 履 岗 贡 献 大 小 考 核 的 奖 罚 点 计 酬 ， 是 一 种以 岗 位 因 素 为 主 的 分 配 制 度 ， 其 核 心 是 对 岗 不 对 人 ， 即 ： 不 论 谁 在 这 个 岗 位， 都 按 岗 位 的 点 数 计 酬
24、 ， 不 存 在 干 部 与 工 人 的 差 异 ， 易 岗 易 薪 。 只 要 竞 争 上其 岗 在 其 位 ， 负 其 责 ， 就 得 其 薪 ， 真 正 实 现 责 、 权 、 利 的 统 一 。 薪 点 工 资 制 评 价岗 效 薪 点 工 资 制 冲 破 了 国 有 企 业 工 资 增 量 只 靠 工 资 升 级 的 桎 梏 ， 提 高 点值 与 增 减 点 数 相 结 合 ， 既 理 顺 了 工 资 的 正 常 增 长 机 制 ， 又 强 化 了 按 劳 动 分 配的 原 则 。 岗 效 薪 点 工 资 制 摒 弃 了 计 划 经 济 下 工 资 分 配 的 刚 性 模 式 ， 确
25、 立 了 社 会 主义 市 场 经 济 条 件 下 企 业 工 资 分 配 的 弹 性 体 制 ， 对 于 新 形 势 下 企 业 进 一 步 改 进薪 酬 制 度 提 供 了 一 个 切 实 可 行 的 模 式 。 薪 点 工 资 制 的 不 足 之 处 在 于 ： 一 是 实 行 薪 点 工 资 制 有 可 能 引 发 员 工 之 问的 过 度 竞 争 ， 它 将 影 响 部 门 或 者 班 组 整 体 工 作 效 率 的 提 高 。 二 是 为 了 推 行 此方 案 ， 有 可 能 使 设 计 的 岗 位 档 次 间 的 差 距 过 小 ， 尚 不 能 合 理 地 体 现 岗 位 之 间
26、的 差 别 。 三 是 年 轻 职 工 投 入 改 革 的 技 能 工 资 少 。 老 职 工 投 入 改 革 的 技 能 工 资多 ， 利 用 年 功 工 资 叉 不 能 完 全 弥 补 ， 可 能 引 起 部 分 老 职 工 的 心 理 不 平 衡 。薪点工资由四个单元构成：基本工资单元、工龄工资单元、岗点工资单元以及效益工资单元。基本工资单元：这是保障职工的最低生活需要，体现工资保障职能的工资单元。原则上按当地政府规定的最低生活保障标准确定，按职工的出勤天数计发。基本工资单元不超过工资收入的 20%。鹰腾咨询提供专业的薪酬体系设计。工龄工资单元：这是体现职工劳动积累贡献和工资调节职能的单
27、元，职工的工龄工资标准应按分段累进的办法确定，也可以按每年一定的工资额确定。并按出勤天数计发。工龄工资单元占工资收入的 10%左右。岗点工资单元：这是岗效薪点工资制中体现按劳分配的主体单元，也是最具活力和体现工资激励职能的工资单元，其标准用点数表示。岗点工资单元占工资牧入的 45%50%。效益工资单元：这是实现工资与单位经济效益和职工实际贡献挂钩，体现工资激励职能的工资单元，是岗效薪点工资制的重要组成部分。企业、单位的效益工资是超额完成工效挂钩的效益指标基数所得到的工资，依据其超额经济效益确定，与市场的决定机制相适应。职工的效益工资由本人的实际贡献决定，与市场决定职工的工资水平相联系。职工的效
28、益工资可采用贡献系数来兑现。效益工资单元占工资收入的 20%25% 。1、薪点工资制使工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩，体现了效率优先的原则，符合市场取向。薪点基值与企业效益挂钩，薪点浮动值与企业所属部门主要经济指标挂钩，使得职工的收入、所在部门的经济技术指标、企业的效益与市场联系在一起。2、薪点工资制能客观地反映职工的劳动差别，以调节各类工资的工资关系，实行按劳分配。工资用薪点表示比岗位技能工资更容易做到工资向一线关键岗位、向科技管理岗位、向技术岗位倾科。3、薪点工资通过用不同薪点确定职工的工资，可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担，为企业多做贡献。4、实行薪点工资制，通过量
29、化考核，对职工既是动力，也是压力，使工资发挥了激励作用。五是薪点工资制由于把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收入工资化，职工容易接受，管理部门操作简化，便于管理。岗点一般由基本点和技能点两部分构成。条件成熟的单位也可把专业技术职务和技术等级作为任职、上岗的条件，只设岗点不设技能点。基本岗点标准的制定基本岗点对岗不对人，以体现岗位的客观差别。基本岗点按照劳动岗位“四要素”，对各劳动岗位测评分级确定。具体操作方法和步骤是：岗位分类、岗位测评、列点排序、岗位分级、确定点数。确定点数可供选择的方法有倍数法、系数法、变换法三种。倍数法是首先确定最低岗级点数，再确定最低岗级点数与最高岗级点数的
30、倍数，然后用等差或等比法确定其他岗级的点数。这种方法适用于岗位较多且岗位可比性差，测评分数不能充分反映各类岗位差别的单位。系数法是各岗级的点数完全根据测评得分确定。其方法是先将最低岗级的分数视为 1，再分别求出各岗级的相对系数，然后用系数乘以 1000 求出各岗级的点数。这种方法适用于岗位较少且可比性强，测评工作规范，测评分数能准确地反映各类岗位差别的单位。变换法是考虑到现行岗位工资都是按劳动岗位“四要素”测评归级确定的，并经过实践证明是基本合理的，可以直接把各岗位同档次的岗位工资额变换成点数，也可按同样的倍数放大或缩小。这种方法适用于现行岗位工资已能较准确反映各岗位差别的单位。技能点标准的制
31、定为体现相同岗位不同技能人员待遇的差异，鼓励职工学技术，把工资与个人的技能挂钩。技能点对人不对岗，以体现个人的主观差别。确定技能点有两种方法：1）增加技能点，依据专业技术职务任职资格和工人的技术等级，按照逐级等比递增的方法增加技能点。2）浮动技能点，实行一岗多档工资制。凡技能水平达到岗位技能要求的享受基本点；凡低于或高于岗位要求的，在基本点的基础上按一定比例向下或向上浮动点数。例如，某科长岗位，岗位要求为中级职称任职资格，若聘任上岗的人员为高级职称，可在科长岗基本岗点的基础上向上浮动一定比例的点数。薪点点值的确定与调整薪点点值是以企业的经济效益为基础，依据当年工效挂钩结算的可使用数与企业的实际
32、支付能力计算确定的。岗效薪点工资的点值按以下公式计算：X=(A-G-R)/D12X 点：点值(单位：元)；D：职工个人岗位薪点总数；A：本年度上级核定的工资总额；G：预算奖金总数；R：工资含量内津贴补贴的年度总数。由于企业工资总额受企业效益制约，所以薪点点值及职工收入，都将随着企业经济效益的升降而相应浮动。制定统一的量化考核办法业绩考核是反映员工当月工作绩放的直接依据，由企业管理部门和员工所在的部门负责实施。岗效薪点工资依据其评价结果进行计算，考核公式如下：Z=BGN1N2N3式中：Z：员工岗效薪点工资；B：员工岗效薪点数；G：当年薪点点值；N1：公司当月效益系数(生产部门以当月完成的生产任务
33、量为依据确定系数；职能管理部门以当月完成的销售任务为依据确定系数，由公司企业管理部门操作)；N2：单位(部门)综合考核分数(以各单位的工作任务、完成质量、经济指标、服务态度和协作精神为依据确定系数，由企业管理部门操作)；N3：个人综合考核分数(以员工当月完成工作的任务、质量、态度和协作精神为依据确定系数，由员工所在部门操作)。员工薪点工资的变化主要取决于公司当月效益系数 N1、单位(部门)综合考核分数 N2 和个人综合考核分数 N3 三个系数的变化。实现了员工的收入与公司的效益、单位/部门的业绩和个人的工作成绩的紧密挂钩，加强对员工的工作态度、能力和业绩等因素的考核，年终以业绩为依据按一定比例
34、进行奖惩。通过考核，实现了人事、劳动、薪酬三位一体的滚动淘汰制。建立健全绩效评价制度要实现分配的公平性，则必须对单位和职工的绩效作出全面、客观、公正、准确的考核评价。在试行薪点工资制时，要把对单位和职工实际履岗贡献考核摆在重要位置，并提出具体要求。即对单位试行工效挂钩，严考核、硬兑现；对职工严格按照确定的量化考核标准实行考核，确定职工的贡献系数和实得点数。薪点工资制实行动态管理以岗定薪，易岗易薪，职工岗位晋升或调低岗位，则按新岗位最低档核定岗位要素点。岗效薪点工资制以岗位为对象，具有岗位工资的基本特征，在什么岗位就按什么岗位的点数加履岗贡献大小考核的奖罚点计酬，是一种以岗位因素为主的分配制度，
35、其核心是对岗不对人，即：不论谁在这个岗位，都按岗位的点数计酬，不存在干部与工人的差异，易岗易薪。只要竞争上其岗在其位，负其责，就得其薪，真正实现责、权、利的统一。http:/ 7 方面要素、16 个维度，基本囊括了与岗位价值有关的各个方面。在第三版中，美世又把这些因素和维度进行了重组和合并，归纳为 4 方面要素、10 个维度，方案得到了简化。不过这个第三版并不被大陆企业看好，因为它更抽象了，人们更倾向于继续使用第二版。联想、科龙等企业起步较早，据说从中受益颇多。其二，美世的方法为不同企业间的比较提供了工具，它可以使企业不再纠缠于内部的平衡，放眼到行业甚至各种类型的企业，更有依据的确定本企业的薪
36、点水平。因此，美世的岗位评估体系差不多被国内所有的薪酬咨询公司作为岗位评估的基本工具，他们有的在该体系上做一些改动，有的甚至直接使用该体系，不管那种方式，市场状况都相当的不错。下面是美世岗位评估体系（第二版）的因素结构简表：因素 维度对组织的影响影响组织规模下属人数管理下属的种类工作独立性工作多样性职责范围业务知识沟通能力沟通频率沟通组织框架工作经验任职资格教育背景创造力问题解决操作性环境环境条件风险薪点制的关键环节在薪点制中，岗位价值虽然可以简单的用薪点来表示，但在薪点制内部、也就是岗位评估因素内部有很多的关键问题需要讨论，其中最为关键的便是薪点的倾向性。这种倾向性直接表现为岗位评估各项因素
37、的权重分配。每个企业都有其现实特点，在实施岗位评估的时候如何较好地把握权重分配，将会在很大程度上决定薪酬分配的格局。所以，在实际操作中，企业一般要成立一个专业的小组来专门研究此事。因素分配的权重也不是一成不变的，它可以根据企业的发展情况作相应的调整，并且可以很好的配合公司的战略构想，成为经营战略与薪酬机制的联系纽带。另一个问题涉及到薪酬结构。由于岗位评估方法有一个目标，即通过评估得出的薪点代表岗位价值，并且这个薪点可以直接作为货币薪酬的某种价值符号来使用，所以，薪点制倾向于排斥固定工资项目，比如基础工资。固定工资项目经常是与岗位无直接关系的统一标准，这些项目的标准足够高的时候就会明显冲击薪点所
38、代表的比例关系，使得比例变小，从而使薪酬与岗位价值的对应性减弱。同样，其他货币性福利也对薪点制有冲击，但只要控制在适度的范围内，货币性福利的功能仍可以保留。薪点制与岗位管理方式的互动正如前文所说，薪点制作为一种静态方法，并不能满足岗位工作灵活多变的状况，目标管理和绩效管理是必备的配套手段。岗位的价值并不一定决定岗位的业绩，如果没有绩效管理，薪点制便会成为“干多干少一个样，干与不干一个样”的大锅饭机制。在某种意义上，如果说薪点制的建立取决于岗位评估，那么薪点制的存活则取决于绩效管理是否有效。薪点制的实施效果还与各级主管人员密切相关。岗位工作虽有较为稳定的职责描述，但在实际中，某一特定岗位在每个年
39、度、每个月份的具体工作内容都经常不同，有的甚至变化很大，比如以项目为中心的工作以及发展较快的工作。在这种情况下，岗位评估当时的状况很容易改变，旧的薪点数据不再反映新的工作情况。可是岗位评估不可能随着工作变化频繁的进行，这时就必须依赖于各级主管来灵活的进行平衡。在实际工作中，岗位的价值不仅与岗位职责有关，而且与岗位的具体工作安排有关，与后者的关系甚至更为紧密。各级主管在安排工作时，需要灵活的考虑薪点的水平，尽可能的保持薪点与岗位工作实际的对应关系。某一岗位在某一时期可能对外沟通的难度和频率明显减少，那么可以在工作安排时适当为其增加创新和问题解决的内容，从而保持薪点的动态平衡。所以，我们可以说，薪
40、点与岗位工作管理有一种互动的关系。只要能灵活的把握这种互动，薪点制是静态的这一弊端便很容易被解决，薪点制的稳定性也就能很好的实现。与岗位评估和薪点制相适应的薪酬管理机制以岗位评估为基础的薪点制对薪酬管理机制的影响可谓深具两面性。一方面，薪点的采用使得薪酬水平更易于把握和调整，薪酬与岗位价值的关系也被很好的反应。从这个角度讲，薪点制是一种“一劳永逸”的工作。但另一方面，由于岗位评估固有的复杂性以及岗位变动的频繁性，我们为保持薪点制体系的有效性不得不作大量的维护和更新工作，包括岗位评估方案的优化、新岗位和变动岗位的评估等。岗位评估方案需要根据企业的实际情况和发展不断的检讨和优化，通过积累，完全可以
41、发展出一套有企业独特特征、符合企业个性需要的评价方案，并且借助培训和协作,使更多的员工参与到岗位评估和薪点制管理中来。在新增加岗位或原岗位工作情况发生重要变化的时候，公司需要对这些岗位新评和重评。对于一个岗位变化较多的企业来讲，这种维护和更新将花费大量的精力，必须有足够的决心才能坚持一贯。综合这两个方面，笔者认为，从表面上看采用薪点制有喜有忧，但深究起来，喜明显大于忧。岗位评估和薪点制的工作虽然繁重，但其对工作分析和岗位管理的推动作用不容质疑，而这正是企业管理工作的基础之基础。换句话说，薪点制虽然使薪酬管理机制变得复杂，但这种复杂很有必要、也很有价值。结论薪点制并非一朝一夕可以完成，其难度经常使很多人退缩。但笔者看到，越来越多的国内企业迎难而上，争先恐后的推行岗位评估和薪点制，其势头不亚于一场竞赛。随着越来越多的企业在薪点制上取得成功，笔者也愈加相信，薪点制是大势所趋，是否采用薪点制已经不再是争论的焦点，如何把薪点制用好才是我们应当关心的问题。薪点制是一种适用面很广的薪酬模式，但任何企业要凭借它取得成功，必须要结合实际、灵活实施，理论结合实际才是真正的成功之道。
