1、往年考试题：画图并解释：1. 请画出听众记忆曲线图，并根据听众记忆曲线解释怎样强调信息才能达到最佳沟通效果？听众记忆曲线解释听众记忆曲线，阐述何时用直切主题，何时用委婉表达。2. 请画出沟通类型图，并解释其含义。判断题1. 管理沟通的本质是换位思考。正确。一般人总认为自己的观点正确且立场客观，但实验却证明，虽然别人的结论不同，并不代表他们是主观错误的，事实上，我们高估了自己，因为我们是透过有色眼镜去看外在世界，也就是用自身观点去看，因此当有人与我们意见不一致时，我们便直觉认为别人有问题，其实观点不同以至于看法有异，是完全正常的现象，同时对别人的看法与思维也越能接纳，如此才能获得较可观的看法。所
2、以，要思维转换，建立全新观点（顿悟）思维转换，第一印象对你的影响越大，顿悟的刺激越大。2. 沟通是一条直线。错误。沟通需要反馈。有效沟通是一种动态的双向行为，而双向的沟通对信息发送者来说应得到充分的反馈。只有沟通的主、客体双方都充分表达了对某一问题的看法，才真正具备有效沟通的意义。例如：3. 在商务沟通中，传递同样一个信息，不同的表述却会产生迥然不同的反应。正确。例如： (1)我们为所有员工提供健慷保险。 (2)作为宝洁公司的员工，你能享受健康保险。 第 1 句听上去，这个健康保险好像是给人一种施舍；第 2 句使用换位思考的方式来表述，使人有一种温馨感和归属感。再如： (3)60 岁以下的顾客
3、不享受旺季大减价。 (4)60 岁以上的顾客在旺季大减价时购物可获 10的折让。 比较第 3 句和第 4 句，不难看出：第 4 句使用了肯定性表述，其句意更显得积极和亲切。4. “我已经发邮件给他了，所以我已经和他沟通了。 ”错误。沟通需要反馈。有效沟通是一种动态的双向行为，而双向的沟通对信息发送者来说应得到充分的反馈。只有沟通的主、客体双方都充分表达了对某一问题的看法，才真正具备有效沟通的意义。例如：论述题1. 德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通” ，请从沟通的角度谈谈你的看法。阐述沟通的分类并画图，再强调沟通中语言沟通和非语言沟通所占的比例。2. 业务员在没有弄清楚顾
4、客需要什么之前，滔滔不绝地推销产品，实际上，对有的顾客而言，讲得越多越容易反感。请根据你所学过的商务沟通的内容谈谈你的看法。听众策略3. 怎样理解商务信函中的“You-attitude” （以读者为中心的写作手法） ，请结合实际举例说明在商务信函沟通中怎样做到“You-attitude” 。强调读者能得到什么，而不是你为读者做了什么- 今天下午我们会把你们 9 月 21 日的定货装船发运。- 你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在 9 月 30 日抵达贵处。提供具体信息- 你的订单- 你定购的真丝服装- 你的第 99035 发票 面向听众- 我们很高兴授予你 5000 元的信用额度-
5、你的牡丹卡有 5000 元的信用额度好消息 直接切入主题- 你会很高兴听到你被公司录用的消息- 你通过了公司的全部考核， 你被录取了其他重点：1沟通是意义的传递和理解，最完美的沟通是想法或思想传递到接受者后，接受者所感知的心理图像与发送者发出的完全一样。沟通不只是传递信息，而是意义的传递和理解。信息不仅要被传递和理解，而且还要得到相应的反馈。2只要有理，不必太在乎表达方式。错。表达方式是重要的。很多时候，我们做事情只是凭着“我觉得这是正确的”就去做了，却忽视了处理问题的方式方法。但如果每个人都固执于自己的道理，按照自己习惯的方式与人交往，这样的沟通注定失败。3思考：怎样避免噪音？沟通障碍：1)
6、 高高在上2) 自以为是3) 偏见4) 不善于倾听5) 缺乏反馈6) 缺乏技巧7) 过去的经验8) 情绪的影响4五个策略：一、沟通者策略确定沟通目标：1) 我是谁？2) 我在什么地方？3) 我能给受众什么？4) 选择沟通方式：TELL（叙述）：你是在向你的受众提供或者解释一些信息，也就是说你在告知受众一些你已经知道的东西。SELL（说服）：你在说服你的受众，你要你的受众在你的影响下，改变原有的做法。（这两种方式统称为指导性策略）CONSULT（征询）：你在请教，你需要受众的意见和观点，你想向他们学习，对谈话内容的控制只是一部份。JOIN（参与）：你在寻求合作，你和你的受众一起讨论来寻求结果。（
7、这两种方式称为咨询性策略）二、听众策略1) 他们是谁？2) 他们了解什么？他们了解多少背景知识？他们需要的是什么？他们的期望和偏好是什么？3) 他们感觉如何？听众对你的信息感兴趣程度如何？你所要求的行动对听众来说是否容易做到？4) 你怎样才能激发他们？以明确听众利益激发兴趣、通过信息结构激发听众沟通方式，何时用指导性沟通，何时用咨询性沟通。一般来说，当沟通者认为沟通的目的在于通过为下属或他人提供建议、信息或制定标准的方式帮助下属提高工作技巧时，可采用指导性策略。当沟通者认为沟通的目的在于帮助下属或他人认识他们的思想情感和个性问题，则采用咨询性策略。三、信息策略1) 何时用直切主题，何时用委婉表
8、达？2) 确定沟通内容的两个基本原则：以最简单的语言告知你的目标“沟通是你被理解了什么而不是说了什么”四、渠道选择策略书面还是口头？书面：不需要迅速得到反馈信息是具体而且复杂的需要记录听众比较多而且分散当信息传播的时候不致使信息失真口头：需要及时的反馈信息简单并且容易接受不需要记录听众容易聚集或很少你需要听众参与进来达成共识五、文化策略东方文化 西方文化东方强调集体价值观 西方强调个人价值观东方强调权威 (高权势 ) 西方主张平等 (低权势）“强环境”文化 “弱环境”文化 时间价值取向（过去） 时间价值取向 （将来）“强”不确定规避 “弱”不确定规避5是否达到了有效沟通？ 你是否已经掌握并组织
9、好沟通过程中所有相关的信息? 你是否了解或掌握好了有关个体和组织的背景资料和环境状况? 你是否明确要实现和能实现的目标? 你是否清楚听众的需要? 你是否清晰、生动和有说服力地表达你的观点? 你是否选择了正确的沟通渠道?6 观点对人际关系的作用一般人总认为自己的观点正确且立场客观，但实验却证明，虽然别人的结论不同，并不代表他们是主观错误的，事实上，我们高估了自己，因为我们是透过有色眼镜去看外在世界，也就是用自身观点去看，因此当有人与我们意见不一致时，我们便直觉认为别人有问题，其实观点不同以至于看法有异，是完全正常的现象，同时对别人的看法与思维也越能接纳，如此才能获得较可观的看法。所以，要思维转换
10、，建立全新观点（顿悟）思维转换，第一印象对你的影响越大，顿悟的刺激越大。案例：Fletcher 电器公司Fletcher 电器公司是一个很大的地方性电器制造商，生产多种不同的耐用消费品和一系列国防产品。Fletcher 电器公司拥有 30 家工厂，大部分在美国东部。他们的原材料采购活动没有协调机制。Fletcher 公司的总部甚至鼓励工厂经理各自独立运作。另外，每一家工厂都从当地的供应商那里购买很多材料。Fletcher 公司的分散化原材料管理方式也体现在其沟通的总体战略上，与雇员、顾客、地方性团体和新闻媒介的沟通无一例外。1996 年，削减国防预算给商业带来压力，公司对效益的忧虑明显增加，公
11、司高层管理者认为不应保持与这么多供应商之间的交易。公司总裁戴尔默聘用了一位非常有经验的原材料管理者凡戴克，并为他新设置了公司原料部副总裁一职。戴尔默给予了凡戴克极大的开展工作的自主权，并且让苏珊做他的助理。苏珊在 Fletcher 电器公司的不同部门工作了15 年，认识工厂的很多雇员。公司通过总部出版的简报和致工厂管理层的备忘录公布了对凡戴克的任命。凡戴克打算使公司的原材料采购集中化，并且削减供应商的数量。首先，他要求每个工厂的原材料采购经理，将所有合同金额在 10 万美元以上的采购计划向总部报批。凡戴克认为，如果总部打算协调全公司每一家工厂的采购活动，他必须提前一个星期得到合同计划书，审批后
12、具体部门方能签约。他和戴尔默讨论了这个问题，戴尔默向董事会作了汇报，董事会批准了他们的新做法。Fletcher 的工厂采购员与供应商的交易、谈判是个连续的过程，但是新计划出台时距采购旺季只有两个星期。凡戴克给 30 个工厂的原材料经理起草了一份备忘录：亲爱的原材料经理：Fetcher 公司董事会通过了一项新的原材料采购制度， 规定每个工厂的原材料经理， 对于 10 万美元以上的采购计划，必 须在签约日前至少十天，向公司的原材料部副总裁汇报。我想你们一定明白这项改革对于协调公司原料需求，以及与全国性的供 应商保持稳定联系具有重要意义，因为我们发现 ，区域性的商品交易已 经 越来越困难了。这种做法
13、可以给总部提供必要的信息，保障每一个工厂都能以最优惠的价格采 购到最好的原材料。 这是每一个工厂和全公司都希望达到的目的。 此致敬礼凡戴克把这份备忘录交给苏珊，并征求她的意见。苏珊说这份备忘录相当不错，但是你只见了三位原材料经理，也许你应该见见所有的原材料经理，并且同每一个人单独讨论这个问题。凡戴克没有同意，因为他在家里和办公室都有很多事情要做，无法到各地去见每个工厂的原材料经理。几天之后，除了少数工厂，大部分工厂都有了回应。有些经理的回信写得很长，但下面这封电子邮件是最具代表性的:亲爱的凡戴克先生:欢迎您到 Fletcher 公司来 ! 我们希望您作为新的原材料 协调人能够获得成功。最近，我
14、们收到了您的备忘通知，规定我 们在与供应商签约前一周提前向 总部汇报。 这个建议看上去很有实际意义。同时，请您放心，我们会全力合作的。 此致敬礼这之后的几个星期，总部没有收到各工厂与供应商签约的任何消息。Fletcher 公司其他部门经常去视察工厂的管理者回来说，每个工厂都很繁忙，依然按照惯例在运作。问题：请分析本案例中凡戴克先生的沟通是否达到他预期的目的？问题在哪里？如果你是凡戴克，你将怎么做来确保有效的沟通？: 阿维安卡 52 航班的悲剧仅仅几句话能否决定生与死的命运？ 1990 年 1 月当日恰恰发生了这种事件。那一天，由于阿维安卡 52 航班飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟
15、通障碍，导致 I 一场空难事故，机上 73 名人员全部遇难。l 月 25 日晚 7 点 40 分，阿维安卡 52 航班飞行在南新泽西海岸上空 11277、7 米的高空。机上的油量可以维持近 2 个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚 8 点整，肯尼迪机场管理人员通知 52 航班由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。晚 8 点 45 分，52 航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了” 。管理员收到了这一信息，但在晚 9 点 24 分之前，没有批准飞机降落。在此之间，阿维安卡机
16、组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。晚 9 点 24 分， 52 航班第一次试降失败。由于飞行高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示 52 航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行” 。晚 9 点 32 分，飞机的两个引擎失灵，1 分钟后，另两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚 9 点 34 分坠毁于长岛。提示：请分析案例一中的悲剧是怎么造成的？请从沟通的角度进行分析。Case 2:石油集团裁员 1998 年底广州某跨国石油公司因在
17、中国的业务进展不顺利，为降低成本，力争 1999年收支平衡，进行大规模的公司改革，并进行机构调整。其中的措施之一就是裁员。为了保证裁员工作的顺利进行，使得留下来的人员对公司继续保持信任和归属感，也要使得离开的人员正确理解此次裁员工作的必要性，不至于在社会上对公司造成不良影响，公司采取了积极的沟通方式一一在公司的内部网络上发布“员工通讯”，提前三个月把公司的改革信息循序渐进地传递给公司员工。公司油品业务部门是公司在中国雇佣员工人数最多的部门，约占总员工人数的 70，油品部门任何的改动对整个公司的运作都有着举足轻重的作用。从开始展露裁员苗头到真正实施历时 3 个月，每次发这种消息大部分由公司东北亚
18、集团上任才 3 个星期的油品部董事贺先生以第一人称通报工作进展情况的方式来传递信息。其中该跨国公司董事会主席和油品业务首席执行宫分别发布过改革的信息。当裁员的信息曰趋明朗后，公司贺先生的个人网页开通，其中有一个“公开论坛”,在这个论坛上，任何员工都能以匿名的方式，不经审查地在该论坛上发表自己的意见。在论坛开通半个月后即正式实施裁员的半个月前，由公共事务部针对员工提出过的和可能提出的疑问采用一问一答的形式在论坛上发表。 半个月后，由各部门经理单独与每位员工见面，通知各人具体的去留安排。同时，公司成立转职中心，向员工提价心理辅导和再就业技能的培训服务，并备有电话、电脑和复印设备，供员工准备应聘资料，公司派专人开始与其他外资公司和猎头公司联系，协助员工寻找新的工作，转职中心持续工作 2 个月后关闭。请分析案例二中的沟通效果怎样？达到了沟通的目的了吗？
