1、 1 金融信息摘报 第57 期 交通银行办公室 2016年9月28日 高盛是怎样炼成的借鉴与启示篇 一、打造密切的客户和业务关系网络 驱动高盛业绩的一个关键因素是其强大的客户和业务关系网 络，既包括广阔的客户网络，也包括紧密联系的业务网络。高盛 的各项业务紧密联系，环环相扣。通过与客户的长期紧密联系和 经营管理，使得高盛的各项业务在合规的情况下彼此互通有无， 能够快速地了解客户的需求并为之提供服务。如，投资银行业务 是高盛业务网络的前沿，拥有广泛的客户网络。高盛通过投行业 务， 与更多美国乃至全球最大的和声望最高的公司建立业务关系。 高盛绝大多数直接投资业务机会都源自高盛的客户网络，客户会 选
2、择高盛在上市前担任联合投资者或合伙人，得以在上市时获得 2 更高的市场认可。而投行业务的快速发展进一步推动高盛商业票 据和卖方代理业务的拓展和升级，套利和大宗交易也蒸蒸日上。 又如高盛重金打造的研究部门成为众多机构投资者研究服务的最 重要提供者，该部门在获取强大盈利的同时为今后承销业务的成 功打下客户基础。再如，高盛私人客户业务的快速发展又为其带 来大量投资银行业务，私人客户服务业务也成为高盛国际扩张战 略的关键部分。通过私人客户服务业务，高盛产生两项重要的业 务：私人财富管理和机构经纪业务。私人客户业务帮助越来越多 的企业家与高盛其他部门建立联系，让他们在享受高盛私人银行 专业服务之余，还得
3、益于高盛在投资银行业务和证券业务方面的 专长。 二、合伙人机制塑造团队至上的企业文化 在高盛内部， 合伙人机制不但是一种制度而且还是一种文化。 上市后， 高盛合伙人制度与公司制实现完美结合， 形成一种独特、 稳定而有效的管理架构。 在这种管理架构下， 高盛将个人对财富、 声誉的追求成功转化成了真正的团队精神，个人利益与集体利益 3 实现真正统一和融合。 高盛的所有业务单位都由来自不同部门的团队组成，经常跨 办事处合作。在这些团队中，每个人都各有所长，然而项目的总 体责任仍由大家分担。高盛团队精神不仅仅是灵活合作及协作， 而是扁平化的组织结构。在这个结构中，每个人的观点都会受到 重视，创意可能随
4、时随地涌现。通力合作和团体精神不但为员工 营造良好的环境，而且还为客户创造最佳的业绩。 20 世纪 70 年代末到 80 年代初，领导高盛的怀特黑特一再强 调的“在高盛只有我们 ，没有我 ” 。这种团队精神成为高盛 文化的主要部分之一。高盛的团队文化的突出表现是异于“华尔 街明星制”的双头制度。高盛长达百年的发展历程中，不仅较长 时期是由两个 CEO 共同领导，而且高盛的各个主要业务部门也多 由两人共同负责。 高盛的联合 CEO 总能共同决策、 共同承担责任， 但又同时懂得相互忍让，倾听对方的意见。双头组合能使高盛保 持稳健的经营策略，又对风险承担和金融创新有了更好的心理准 备和更强的接受能力
5、。后来，高盛将双头制度扩大到公司内部的 许多营运部门，现在高盛大多数部门都实行双头制度。 三、重视开拓维护政府关系 在欧美政界，高盛具有广泛而深厚的人脉，这其中的典型事 实是大量高盛前雇员都在政府重要职位任职，这为其业务拓展和 日常运营提供了良好便利。这从深层次证明高盛非常注重政府这 个重要客户群体的经营。 4 高盛与政府关系的维护和构建是全球金融业的楷模。在其主 要营运中心，高盛均与政府保持着密切合作的关系，除了欧美国 家政府外， 高盛还与中国等新兴市场国家政府保持着紧密的关系。 由于在中国经济金融改革中扮演了特殊角色，一再受到政府的特 别关注，一度获得“超国民待遇” ，反映了高盛独特营销和
6、服务方 式。高盛集团保持与政府的关系并不仅仅是简单的提供政策、咨 询顾问等方式，而是站在政府背后提供一揽子解决方案，尤其是 帮助政府找到棘手问题的解决方案，并使政府更加有效地运转。 在此过程中，高盛不仅获得了项目，还有信息和信任等。 四、集中且协作的全员风险管理模式 一是意识第一，全员参与。在高盛内部，风险控制的观念已 经是企业文化的核心组成部分，人人都是参与者，其将风险控制 的意识和能力作为员工年度 360 度评估的重要内容，直接与薪酬 及职业发展挂钩。尽管高盛自上而下设立许多风险管理委员会， 并在全球主要业务中心配备首席风险管理官，但风险专职人员并 不能关注到每一个业务细节，因而高盛推广风
7、险管理全员参与模 式，将各业务部门作为风险控制的第一道防线。 二是强调控制部门对业务部门的独立性。在管理风险的理念 上，高盛在治理层面非常强调业务部门与风险控制部门之间的独 立性。 高盛认为业务部门的基本动机是为了赚取更多的经济利润， 控制部门的基本职能则是评价、管理和控制风险，两类部门之间 存在监督与被监督、评价与被评价的关系，因此，必须保持控制 5 部门的独立性，特别是人员、薪酬与汇报条线上都要独立于业务 部门，达到独立控制的目的。一项业务是否接受不是由业务部门 说了算，而是要交由风险控制部门进行事前风险评价，其评价意 见对业务的接受与否起决定性的作用。 三是完善的制度和组织保障。高盛建立
8、全覆盖、交叉制衡的 风险管理制度， 其风险管理制度涉及业务运营及管理的方方面面， 并随业务发展而不断充实和完善。高盛根据不同业务的交易及风 险特征构建跨部门、交叉制衡的风险管理系统，任何一个部门的 风险问题都很容易被本部门或其他部门的员工及时发现。在组织 层面，董事会领导下的各类风险控制与业务委员会在高盛公司风 险管理中处于核心地位。与风险相关的委员会包括管理委员会、 公司风险委员会、部门风险委员会、资本承诺委员会等。在董事 会领导下，高盛保持对风险的高度关注：如董事会定期审核并批 6 准公司的风险情况，包括公司的财务杠杆、流动性风险和其他事 务；董事会定期审核具体的风险分析，例如压力测试和情
9、景分析 等；除了正式的常规记录外，董事会还定期与风险控制和业务部 门的众多其他高管进行沟通。 四是高效审慎的价值计量。高盛根本的风险管理方式在于问 责制、问题上报和沟通。这种纪律约束主要体现在按市值计价的 过程中，即用现行市场交易价格为金融资产和负债定价。高盛认 为对金融工具实行严格的公允价值核算对于审慎的风险管理至关 重要，唯此才能清晰地察觉风险、管理市场风险限额、监控信用 风险敞口，并管理流动性需求。正是按照公允价值对头寸进行日 常记账的做法， 使高盛在 2008 年金融危机中相对较早地做出降低 日益恶化的市场和头寸中的风险决策。 （民生银行研究院） 本期发送：行领导，总行各部门、各直营机构、各省直分行、各海外分 （子）行、各子公司负责人。 本期责任编辑：沈智炜
