1、华为以客户为中心的创新 与 变革管理 作者：兰涛 在国家创新战略的 引领下，很多企业 非常希望 通过创新 推动 企业的转型变革。 最近 与 很多 企业家和企业高管 交流， 由于华为在标准、专利的领先表现，特别是最近网上热炒的华为麒麟芯片和石墨烯技术， 大家都很 想知道华为是怎么创新的？都希望能结合创新谈变革。 很多企业特别热衷 各种 创新模式 的研究 ，如 引进吸收式创新、渐进式自主创新、突破式 自主创新 等 。 可是，在华为“自主式创新 ” 是一种 “反动”的提法，任正非从来都是讲“开放式创新”，而且特别强调“以客户为中心”的创新。这是一个很有争议的提法，在人类历史上，很多都是由突破式创新
2、引起的产业革命，华为强调“以客户为中心”的创新不是“反人类”了吗？这个强调“以客户为中心”创新的公司，为什么反而在技术创新和产品创新上，在全国乃至全球都有不俗的表现。 华为 2010 年第一次进入美国财富杂志 全球 500 强， 列 第 397 位 ；2016 年排名飙升到 129 名，蝉联国内科技公司榜单第一 。同时，在 2016 全球百强创新机构、全球最具創新力公司 2016等多个机构的排名中 ， 华为都成为中国大陆唯一的入选者 。 然 而 ，为什么 很多大谈自主创新的企业，却 鲜有 令人信服的 成功创新 呢？ 中国是个制造大国，很多指标都是全球第一。笔的产量全球第一，可是生产不了笔芯；电
3、脑产量全球第一，但主要芯片 全部依赖进口。这样的行业和企业很多，因此，企业 在 原有领域的产量做到全国第一、乃至 全球第一后，急于寻找新的增长 方向， 开始 大力 强调“ 自主 创新”。对于很多研发底子薄的企业，通过这种矫枉过正的 提法 ，强力驱动企业实现转型，特别是 领导层的思维转变， 可以理解 ， 也无可厚非 。 但是， 很多企业的创新方向和方式却值得商榷。 光伏行业热了 ，大家都参与热炒；锂电池等 可充电技术热了，大家都参与热炒；还有互联网+、物联网、云计算、大数据等等。不说点新词，都不好意思开口 讲话 。然 而 ，大家看到的 事实是，只要有中国企业热炒 的 产业 ，经常会出现 产能过剩
4、、恶性竞争、低价倾销，再陷入没有资金投入研发 ， 攻克 不了 核心技术， 无法 促进产业成熟 的恶性循环 。 最后 只好 等政策 、等“风口”的出现 ，等来的是国家调控限产，取消补贴政策，新业务陷入 漫漫长夜 。 那么， 华为成长过程中 的三次重大转型， 特别是伴随其中的创新管理，有哪些特点，有哪些值得中国企业借鉴的呢？ 华为 的 创新 模式， 总的来说可分为两大阶段 ，以与全球最后一个超级竞争对手爱立信的业绩对比为分界点（见下图） 。第一个阶段 为20122014 年之前 ， 作为行业追赶者的创新 模式 ； 第二阶段是最近 5年，作为行业领先者， 进入 “无人区” 之后 的创新模式。 第一阶
5、段 华为的学习标杆和 竞争对手爱立信曾形象地比喻道 ：“爱立信就是茫茫大海中的航标灯，灯关了，华为就不知道该去哪 儿 了”，这个时期 华为 的产品开发 和 创新 模式可归结为 ： 1、 学习模仿 阶段 ： 为了追赶业界最佳 ， 华为 在各细分领域都确定了自己的 学习 标杆 和主要对手 ， 努力学习，不 断超越不同阶段的对手， 目标就是 进入 细分领域的全球前 三名 ， 不只是做“大”，而且要做“强” 。 从早期简单 的 “性价比” 竞争 ，逐渐实现关键部件和技术的替代 ， 努力提升核心 竞争 能力 。如 通过关键部件的 芯片化 ，实现 光传输产品 超过 60%的 毛利率水平。 2、 模仿中的差
6、异化创新 阶段 ： 除了华为，很多成功企业 其实 都是如此。腾讯 赖以发家 的 QQ 就是 在模仿 ICQ 的基础上， 增加了 跨终端登录、个性化头像、快速文件传送等差异化创新后，赢得了市场。 即使是 苹果 公司 ，其商业模式 也是在 模仿日本 iMode 的基础上 构建起来 的 。 而要形成 差异化 ，就必须 对客户需求 有 深刻 的理解 。 因此，华为 成立 了 以 客户 需求管理和 产品规划为主的营销体系 ， 需求管理一直延伸到一线 “铁三角” 的各市场神经末梢 ，并建立了 IT 支撑的 三级需求管理流程和决策体系 。快速响应客户需求，并将需求 转变为 具有差异化竞争优势的产品。 这个阶
7、段的创新模式，极大地支撑了华为以集成产品开发（ IPD）为标志的第一次管理变革，并丰富了其内涵。 第二阶段 与世界领先的竞争对手平起平坐， 特别是 进入 “无人区” 之后， 已经没有太多的东西可以 “ 山寨 ” 了，这时候 华为更加强调 以客户为中心的 开放式 创新 。 在这一点上，很多 学者和 企业家 存在不同的看法。 而实际上， 任正非 是个 技术情节 很重的人 。 1978 年 他作为军队的 “ 科技标兵 ” 代表 ， 參加 了 全国科技大会 ， 并 对马可尼、朗讯贝尔实验室的多项诺贝尔发明充满了 敬意 。但 当 他 看到 这些标杆与对手 一个个倒在 自己 脚下，充分体会到一个商业机构的
8、创新 ，必须 “保证公司的商业成功” 。而在进入“无人区”后，以客户为中心恰恰又是保证商业成功的基础。任正非 强调 ， 特别 在财力有限的情况下， 即使资金充裕， 华为都 要 聚焦主航道 。 定义清楚创新的边界 ， 掌握商业发展趋势和开发节奏，“领先一步是烈士” 。 由于 中国 教育制度 的弊端 和知识产权保 护 等 原因 ，实际上 国内 的原创创新能力是极差的。 即使 中国会出几 个天才，但企业不能等这些天才的出现，而且天才也不一定会到你的企业。 因此，在华为第二次 全球化 转型的 过程中，根据不同 的需要和 地域优势 ，进行了全球的研发布局 ， 充分 利用全球的智力资源 ，实现 “开放式”
9、创新 。 开放式创新就是要吸取 “宇宙”精华，包括向竞争对手学习。雷布斯讽刺华为学习小米的互联网模式，华为从来不否认。华为还在学习蓝绿军团的线下店布局和如何保持高利润率，学习三星的关键器件研发和供应链垄断，学习苹果的商业模式和生态链构建 。 这样的对手 ， 你不觉得可怕吗 ？ 这样的对手 ， 不值得你尊重吗 ？ 创新 战略和体系架构 ： 华为始终坚持 “以客户为中心，聚焦主航道的开放式 创新“ 华为投资过很多新 产品和新 领域，失败 也 一直如影随形， 甚至 有过重大的投资浪费。 如何尽量减少损失， 制定 适合企业自身发展的创新 体系 就尤 为 重要。 华为 的 三级 创新 体系 如下 ： 三
10、级体系形成一个喇叭形的收敛过程。 强化 从建立 内部 需求管理流程，延伸到 建立 战略客户联合创新中心 、 用 户 深度 参与的需求管理 、汇聚平台 大学等研究机构资助国内重点高校（如华中理工的快充技术）国外高校（如英国曼彻斯特大学的石墨烯）验证平台 2012实验室战略资源汇集区全球布局评估平台 战略 Marketing商业机会 发展节奏以及准确评估商业机会和把握发展节奏的创新机制上 。在运营商业务领域， 积极鼓励 客户 /用户 发现华为产品的问题，积极反馈需求。 提出的需求一旦被采用，将得到丰厚的奖励 。 而在终端领域，更是通过花粉社区和超级用户产生了很多有效需求，并 逐步 在产品版本中 落
11、实 。 在 创新 的投资 管理上， 华为的研发费用占收入的 10%，而 创新（ 预研 ）投资 费用 又 占研发总费用的 10%。随着创新风险的逐渐增加 ， 一般一个产品从预研到样机再到量产，投资强度分别 是十倍和百倍的关系 。因此，华为的创新 （预研） 投资比例不断增加，未来会达到 20%。通过增加探索期 的投入 ， 为产品开发准确把握方向。 在创新 的 选题上 ， 坚持围绕 主航道。 华为也有光伏产品和解决方案，但主要是为了解决非洲等地区，无线基站存在用电的问题，为主航道产品保驾护航。 既使是石墨稀的创新，也是 首先为了解决 手机电池 用户体验 不好的 问题 ，是主航道的需求 。而且 ， 潜
12、心 研究 其中的关键部件的关键技术。 而 很多企业的新业务选择，经常和原来的业务形成不了相互支撑的关系，管理模式和人才结构也不支撑新业务的发展；思维上更热衷于 炒新概念，跟风 新产业，不愿潜心研究核心技术和产品，没有板凳一坐十年冷的精神 ，更多是为了融资或提升股价，创造一个“新”的题材 。 创新业务的领军人物 和管理 机制 ：很多企业存在 中高管老龄化 、 对新业务不敏感和走不出业务舒适区的问题 。因此， 创新领军人物的领导力和组织配置，是企业必须首先解决的问题 。 VC 等投资界在选择投资项目和创业公司时，同样是首先看人和班子。 华为在手机终端和企业网新业务拓展过程中 ，采用的套 路基本一致
13、。先选择德高望重、公司人脉强的领导，完成新业务的组织搭建和 基本 业务梳理，然后 选 派闯劲强、创业激情高的 领导实现新业务的突破 。 华为消费者 BG 在猛将 余承东 的带领下，已经在业界确立了地位；而企业网 BG 现在的领导闫力大，就像他的名字一样，曾经使华为在日本的业务从 2 亿美元增长到 20 亿美元 ，相信假以时日，企业业务的发展 也会 越来越好。 在创新管理上 ， 特别是考评机制上 ，华为对失败采取了比较宽容的态度，不会要求 投资 的 新 领域 马上 立竿见影，一般会给 23 年的探索期 。任正非说过，创新没有失败，知道那条路行不通，也是成功。 创新与变革是华为持续成长与强大的两大
14、利器 。 任正非认为华为今天的核心竞争能力是管理，因为技术是相对容易复制的，而管理则很难复制。因此，华为三年一小变五年一大变已经是常态。而实际上，华为从追赶者到领先者的 成长 过程 中， 不管是技术 创新 ，还是管理创新或商业模式创新，始终与管理变革相辅相成，创新 模式也在不断变化 。 大企业 、中小企业 和创业企业的创新模式、动机和管理 方式的 差异也很大 ， 但 创新理念 和管理内涵是一致的 。 机会主义是创新的 大 敌 ，新业务 拓展 当然需要有 创业精神 的领导 、 有新的 组织方式 和 新的人才 。但如果 没有合适的 产品 战略 和足够的战略定力 ， 没有 配套的组织变革 ，是很难 构建 核心竞争力 的 ， 必 将 事倍功半。 2017.03.01
