1、详解22 种企业赢利模式 (2009-02-19 11:48)1)客户发掘模型/客户解决方案模型(customer development model):选择客户并对客户群进行先期投资，了解客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难。日后维持客户关系的费用较低，而客户的忠诚率极高，留住客户是重要的利润驱动因素，发掘客户决定了公司后来的盈利。客户经济学是最重要的因素。举例：热电炉公司提供大型热电炉机器制造(2)产品金字塔模型(product pyramid profit model):客户关于产品风格、颜色、价格的偏好是最重要因素。根据客户收入和偏好的差别，建立一个产品的金字塔
2、，在塔的底部，是低价位、大批量的产品;在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。利润虽然集中在产品金字塔的顶部，但在塔底部建立的“防火墙“产品却具有阻止竞争者进入，保护该公司在金字塔顶部产品的丰厚利润。举例：qq 汽车的中高低款车营销(3)多种成分系统模型(multicomponent system profit model):在某些行业，生产和销售系统分成若干个子系统，每一个子系统都具有完全不同的获利特征，充分参与高利润区子系统的业务，将会增加企业的盈利水平; 同时也要充分参与低利润区子系统的业务，以便为最盈利的子系统赢得市场。一种品牌是通过大众化产品市场、低利润的子系统建立的。一方面要努力保持在
3、低利润区的市场份额和品牌地位;另一方面要尽可能地向高利润市场渗透，以获得高额利润。举例：(4)配电盘模型(switchboard profit model):在多个供货商与多个客户发生交易时, 双方都承担很高的交易成本。一种高价值的中介服务为各个方面建立一个沟通渠道，降低了买卖双方的成本，并收取中介费用。该模型的管理人控制信息流，参与交易的买家、卖家越多，通信成本和交易成本将持续降低，这个模型就越有价值。举例：阿里巴巴，淘宝网(5)速度模型(time profit model):在经营中，速度十分重要。首先改革的优势将为创新者带来超常的回报。在其它企业开始效仿之前，产品的价格很高，利润丰厚，从
4、而形成了一个利润区，但它只存在一个较短的时间。持续创新是企业保持继续留在利润区中的唯一方法。该模型多用于创新十分重要的行业。举例：Apple 电脑(6)卖座“大片“模型(blockbuster profit model):该模型多用于研究与开发投资巨大、产品推介成本很高、产品寿命周期有限的行业。当新产品开发成本固定、开发之后的边际制造成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量。最好是在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖，企业前 5种产品的销售额之和构成产品规模，产品规模决定了利润水平和竞争力。(7)利润乘数模型(profit multiplier model):是指从同一产品、特色
5、、商标、能力或服务，重复地收获利润。该模型对那些大量消费的产品是强有力的利润机器。一旦投巨资建立了一个品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其它产品。(8)创业家模型(entrepreneurial profit model):那些创业中的企业与客户联系紧密，积极听取客户反馈;他们没有额外的金钱来支付不必要的费用，因而保持节俭。与客户的直接联系和极端的节俭这两种优势使得这些企业具有巨大的盈利能力。(9)专业化利润模型(specialization profit model):通过序列专业化的增长能够带来丰厚的利润。即采取有先有后的序列方式，对每一个服务对象，都建立自己的技术专长和专家队伍，专家们
6、再将这种技术专长依次传递到下一个业务领域。他们的每一个工程企业都是十分专业化的，不是向所有客户提供所有的服务。这一方法带来了极高的盈利。(10)基础产品模型(installed base profit model):一种最为有利可图的盈利模型是能够带来后续业务的基础产品模型。供货商首先建立一个可以扩展的基础产品，然后用户或者购买这种基础产品，或者购买这种基础产品的派生产品。举例：利乐包装11)行业标准模型(de facto standard profit model):最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争者(从起点的设备制造商，到应用开发商, 到用户)被吸入行
7、业标准持有人的“引力场“。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。随着系统价值的增加，行业标准持有人可以得到更高的回报。举例：微软的 windows和 office 销售(12)品牌模型(brand profit model):公司投下巨额营销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。用户使用“品牌“公司产品和服务的经历可以增强这种无形的品牌效应。当客户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便转化成有形的利润。举例：劳力士手表(13)独特产品模型(specialty product profit model):当企业开发了新的产品，就会从这种产品的溢价获利。在竞争对手开始效仿之前，独
8、特产品获利丰厚。随着时间的推移，由于专利到期或竞争等因素，独特产品的收益开始下降。因此，不断明智地选择研究与开发项目，准备明天的独特产品是关键。(14)地区领先模型(local leadership profit model):在许多行业，公司业务几乎完全是地区性的。地区领先可以降低后勤成本、广告费用、招收雇员的成本。该模型的方法是一个地区接一地区的“地毯式轰炸“，一个一个地建立自己的地区优势，以此增加盈利，而不仅仅是企业规模的扩大。这是一种有序的投资政策，将其分支机构朝着地区领袖的方向转变。重要的是成为地区领袖，而不是全国性公司。举例：银桥牛奶(15)大额交易模型(transaction s
9、cale profit model):在投资银行、不动产、商业贷款、长距离运输、长途旅行等行业, 营业收入随着交易量的增加而增加，但成本并不以同样速度增加，“经验曲线“与“相对市场份额“的作用不大。利润集中在大额交易上，控制大额交易的公司将得到最多的回报。因此，关键是识别这些大客户并投资于这些客户，努力建立自己的市场地位，去争夺最好和最大的交易。(16)价值链定位模型(value chain position profit model):在许多行业, 利润集中在价值链的某些环节，而其它环节利润极少。在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务，而不是总装或销售。因此，把业务集中在某些环节
10、可以获得更高的回报。(17)周期利润模型(cycle profit model):许多行业都具有独特的和明显的周期性，企业利润成了行业周期变化的函数。生产能力的利用状况反映了一个企业的利润水平。虽然企业盈利水平受到行业周期的制约，但企业可在了解周期的基础上优化自己的市场地位和改善销售收入，由管理中带来一种成本优势或定价优势，从而影响企业的盈利水平。(18)售后利润模型(after-sale profit model):在产品制造和航空运输等行业，企业并不是依靠销售产品或提供服务来获利，而是依靠产品的售后服务和融资来获利。当发现利润已经迁移时，企业不得不向下游去寻找新的利润来源。一家公司即使没有
11、基础产品，也可以应用售后利润模型得到好处。(19)新产品利润模型(new product profit model):新产品的利润是新产品及其发展速度的函数。新的高利润产品推出后，发展将会很快，一旦产品成熟，利润就会下降。取胜的关键是时刻准备将投资转换到下一代主导产品(即最能恰当地满足客户当时最重要需求的产品)，并取得领导地位。(20)相对市场份额模型(relative market share profit model):在许多行业，市场份额高的企业较其它企业更为盈利。由于大型企业拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，因而具有成本和定价方面的优势。较大的销售量也相对降低了广告费用和固
12、定成本。在同行业中，相对市场份额越大，企业越能够盈利。(21)经验曲线模型(experience curve profit model):当企业在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验时，每笔交易的成本就会下降，将比没有经验的企业盈利更多。(22)低成本企业设计模型(low-cost business design profit model):采用低成本企业设计来战胜过去的经验，从而使行业中现有对手的经验失去价值。面对采用低成本企业设计的供货商，重视常规方式和经验积累的供货商总是处于劣势。举例：格兰仕营销上述 22个模型详解：1、最优成分系统模式模式安全指数：持续赢利指数：创新能力指数：代表企
13、业：重庆啤酒集团、北京光电文化传播公司【赢利区】对于很多企业来说，其生产和销售系统分成若干个子系统，每个子系统都具有完全不同的获利能力，在保持低利润区子系统的充分竞争的前提下，尽量参与高利润区子系统的业务，将会使企业赢利水平迅速提升。比如房地产开发商，他们投入 15亿的一个项目，一般利润率在 10%左右，即1.5亿元，可是他们最先启动项目的自有资金投入也许只有 5000万元，其余的资金以抵押贷款的方式解决，实际上利润率高达 300%，这就是房地产业的高利润区。行业 基 本 利 润 区 高 利 润 区包装饮料 食品店、超市 饭店、酒吧、自动售货机影视制作 拷贝销售 融资、跟片广告业务个人电脑 电
14、脑整机 自选配件、附件、房地产 房产销售 房地产升值、融资咖啡 食品店、超市 西餐厅、咖啡屋轿车 新车销售 保险、保养服务、融资【经典案例】“光电”利润之门投拍电视剧怎么赚钱？以一部每集投资 20万元，共 20集的电视剧为例，影视公司花 10万元买到剧本，找到投资商投 400万元，联系 100家电视台征集广告。以常规贴片方式可播 4条 30秒的广告，广告总收入约 800万元，除去先期投入的成本 400万元还赢利 400万。其中影视公司玩空手道赚 200万元，投资商投 400万赚 200万元。这样的回报率算低的，高的可达 200%300%。各家电视台“购”片几乎不给一分钱，而是以广告时间换节目。
15、电视制作公司的利润源于经营属于自己的广告时段。北京光电文化传播公司自推出中国娱乐报道节目，目前已在全国 100多家电视台黄金时段同步播出，覆盖人口达 8亿人，全国平均收视率 10%；跟片广告价格每期是：5、15、30 秒分别为2万元、4.3 万元、6.8 万元。以一期节目 4个 30秒广告计，每期广告收入可达 27万元，而每期中国娱乐报道30 分钟节目制作成本在 36万元，此外还有栏目冠名广告可卖，赢利实在不菲。【着力点和规避点】A、企业首先要审视现有的利润区之外有否尚未发掘的更高利润区域？这些高利润正在被哪些企业赚取？市场成熟度如何？比如 2002年重啤积极介入酒吧领域，在全国各地开设了“纽
16、卡斯尔怀抱”酒吧，主卖重啤的高档产品，一瓶小瓶装“金重庆”超市价 4元，而在这里，其单价就飞升到 25元/瓶，赢利能力迅速得以提升。B、在拓展高利润区业务的同时，依然要保持产品在普通赢利区较高的终端到达率和占有率，哪怕利润微薄。C、在企业刚涉足高利润区时，势必有规模不小的投资计划，可能会带来投资风险，使企业资产密集度提高，企业需量力而行，中小型企业最好采取合资(控股)的方式完成新的产业布局。D、尽量融洽与新领域同行的竞合关系。比如，重啤介入酒吧，使酒吧业的竞争加剧，以前的合作者成了对手，同行们有可能会抵制销售重啤的产品，起到适得其反的效果。2、利润乘数模式模式安全指数：持续赢利指数：创新能力指
17、数：代表企业：广州东利行服装辅料有限公司、中国横店集团【赢利区】对于拥有强势消费娱乐品牌的公司来说，利润乘数模型是一个强有力的赢利机器。一旦投入巨资建立了一个品牌，消费者就会在一系列的产品上认同这一品牌。企业就可以用不同的形式，从某一产品、产品形象、商标或是服务中，重复地收获利润。美国迪斯尼公司是这一模式的缔造者和忠实实践者。它将同一形象以不同方式包装起来，米老鼠、美妮、小美人鱼等卡通形象出现在电影电视、书刊、服装、背包、手表、午餐盒、主题公园、专卖店上，每一种形式都为迪斯尼带来了丰厚的利润。【经典案例】QQ 的宝藏3 年前，几个中国人倒腾出了网上及时交流平台 ICQ的中国版OICQ(也称 Q
18、Q)。截至今年 4月，QQ 注册用户已超过 1亿人，每天独立上线人数达到1200多万，独占中国在线即时通讯软件市场 95%以上的份额，几乎覆盖所有中国网民。而且 QQ的卡通形象“毛公仔”憨态可掬的小企鹅也渐渐被数以千万计的网民所喜爱。以经营礼品进出口业务起家的广州东利行公司，看准了“毛公仔”形象在商业领域拓展的前景，于 2000年 12月与 QQ的所有者腾讯公司签署了为期 7年的 QQ形象有偿使用协议。QQ 聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。于是，东利行提出“Q 人类 Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品消费群定位在14-26岁青少年。随后，东利行相继开发出精品玩具系列
19、、手表系列、服饰系列、包袋系列等 10大类 106个系列，约 1000种带 QQ标志的产品。2001 年第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业，受到 Q迷的大力追捧，每天营业额达到 10万元，迅速超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月，100 多家“Q-Gen”专卖店已遍布全国各大城市。按东利行的计划，到 2002年底专卖店将达到 200家，实现营业额 1.5亿元,下一步的 QQ冷饮店、咖啡屋、主题餐厅正在筹备当中。据透露，由于有强大品牌做后盾，部分 QQ商品的毛利率已达到 50%以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。【着力点和规避点】A、企业首先要清楚自身品牌
20、的号召力集中在哪些人群，并关注这些人群的喜好，伺机介入，如果当初东利行把 QQ产品定位在中老年消费者，肯定是死路一条；B、如果企业没有足够拓展新业务的人才和实力，建议邀请专业化的公司和团队合作经营，降低风险。两年前国内另一著名网站亿唐网，打着“明黄一族”的旗号，尝试着独立打造出一个亿唐的青年消费世界，但终因内力不足而夭折；C、品牌的保护和合理使用至关重要，应避免将其应用到可能威胁到其利润增长的项目中，对品牌的授权也应慎之又慎，宁缺毋滥。品牌形象在企业原有主业中地位的稳固和美誉度的提升，将是实现企业未来赢利预期的关键。3、稀缺资源占有模式 模式安全指数：持续赢利指数：创新能力指数：代表企业：深圳
21、明思克航母世界实业有限公司、杭州宋城集团【赢利区】稀缺资源包括资金、土地、罕有实物、进入门槛极高的项目、具有特殊能力的人才等等。物以稀为贵，企业掌握了稀缺资源，就掌握了利润的源泉。这里资源占有的前提是在充分的市场竞争状态下，政府性的资源垄断不在讨论之列。【经典案例】利润惊人的航母1998 年底，德隆集团投资 8000万元成立深圳明思克航母世界实业有限公司，并以 540万美元的价格成功购得前苏联航母“明斯克”号，落锚深圳沙头角大鹏湾。开始筹建世界独一无二的航母军事主题公园，随后的一年多时间，斥 3亿多巨资将其整葺一新，为了寻找更多的稀缺资源，明思克公司派员坐镇莫斯科，寻找当年“明斯克”号的遗迹。
22、不仅顺利买到了原舰搭载的 2架退役报废武装直升机及 2架米格-23 歼击机，还从处于困境中的俄罗斯航天博物馆和中央海军博物馆廉价租得一大批相当珍贵的文物(今年到期)，其中包括世界第一颗人造地球卫星、第一艘载人飞船、月球土、宇航服在内的大量罕有实物。与此同时他们还争取到了解放军免费捐赠的一批退役火炮、水陆两栖坦克、战机等重型武器。2000 年 9月，明思克航母世界正式开园。10 月接待游客 40多万人，光是门票收入就达 4000多万元。即使在非假期，每天的游客仍在 6000人以上。至2001年 10月门票累计收入已突破 2.5亿元，而舰体维护、人工费、水电费等所有成本合计每月平均成本在 600万
23、元左右，利润惊人。照此计算，预计两年即可收回全部巨额投资。【着力点和规避点】A、把握拥有稀缺资源的机会不是每个企业都能做到的，一方面要有强大的资金后盾，明思克公司没有德隆系的背景是很难完成高达 5亿元投资的；另一方面要有极强的公关能力，如果不能让俄罗斯第一副总理点头，“明斯克”号也只能用于拆解废钢材。B、更多的企业需要的是从每一步做起，创造这种机会。中国最大的民营旅游企业杭州宋城集团创业之初要想批到一块土地比登天还难，后来杭州乐园项目的成功实施，使得不少地方政府拿出地皮争着要跟宋城合作，目前宋城集团已手握 30万亩的土地开发权，成为“中国第一大地主”，为企业长期的高利润运行提供了保障。C、鉴于
24、在掌握稀缺资源过程中的不定因素过多，企业最好抽调精干人手，成立单独的事业部运作。防止风险波及总部，造成灭顶之灾。千万不要不择手段铤而走险。D、掌握了稀缺资源并不等于利润纷至沓来，对这些资源进行合理商业化运作将是成功的最后一步。4、地区领先模式 模式安全指数：持续赢利指数：创新能力指数：代表企业：广东珠江啤酒集团、深圳怡宝食品饮料有限公司【赢利区】不是每个企业都适合做全国甚至全球性的企业。当地球遭受灾难的时候，巨型的恐龙是最先灭绝的动物，而小型的蜥蜴却活到今天。多数企业可能做到的是，在一个区域市场内做到行业领先地位。俗话说，强龙难压地头蛇。一方面可以抵御强敌，力保根据地城池不失；一方面又能实现比
25、恐龙型企业更高的利润率。因为全国性企业的运输及销售成本要比地区性企业大得多。当然，我们并不是提倡丢掉进取心，在根据地固若金汤之后，再脚踏实地地做下一个市场。【经典案例】珠江啤酒产量第三、人均利税第一的奥秘广东气候炎热，啤酒有丰足的销售旺季，啤酒产销量达 148万吨，位居全国之冠。珠江啤酒借天时地利人和之优势，并不急于开拓省外市场，而是在省内兴建 6家珠啤分装厂；织密省内销售网络；采用高技术生产的纯生啤酒，以其独特的口感，成为广东高档啤酒市场的宠儿。苦心经营多年，成为当之无愧的“广东王”。2000 年珠江啤酒省内销售 51万吨，广东市场占有率达到 35%，利税在1999年猛增 50%的基础上再创
26、新高，达到 5.35亿元。珠江纯生啤酒吨酒利润超过 1200元，成为行业里利润最高的品牌。总经理杨荣明一直强调的苦练内功，巩固大本营，“先求强，后求大”方略，使珠江啤酒集团总产量位居全国第三，利税第二，人均利税更是高居第一。做强之后，珠江啤酒集团才非常稳重地兼并了浙江余杭威克集团和石家庄鹿泉啤酒厂，目前，其省外销量已上升到 20多万吨。【着力点和规避点】A、不同行业的市场份额分布情况各不相同，一般情况下，达到 15%的市场占有率应该是该市场的领先品牌。区域性企业应首先在自己的处女地上达到这一份额指标。B、如果生产地同业竞争激烈，企业可就近选择空白点多的区域完成自己的根据地建设。C、锻炼自身的抗
27、击打能力；企业发展之后，在自己的区域内加固进入壁垒(如区域品牌忠诚度、价格、媒体关系等)；加紧人才储备，把自己的成功经验以文字的形式整理成册，以备开拓下一个目标市场之用。D、对手通常会推出你所没有的新产品来进攻你的根据地，不要等闲视之，知己知彼之后，应及时拿出应对之策，如针锋相对推出新产品、巩固品牌形象等。5、基础产品模式模式安全指数：持续赢利指数：创新能力指数：代表企业：柯达(中国)股份有限公司、成都彩虹电器集团【赢利区】一种最有利可图的赢利模式是能够带来长期后续业务的基础产品模式。厂商首先推出一个可以扩展的基础产品，在以后的使用中，一直要与其后续产品搭配才能发挥功效。用户购买了基础产品后，
28、不得不长期购买其后续产品。基础产品的销售额和利润可能都不高，但其后续产品的利润却是持续稳定而极具吸引力的。如下图：基础产品 后续产品电热灭蚊器 灭蚊片剃须刀 剃须刀片电梯 电梯维护业务软件 软件升级复印机、打印机 墨盒照相机 胶卷【经典案例】柯达相机播种计划2000 年柯达(中国)公司推出“9.9 万当老板”建店行动计划，欲建柯达快速冲印店中小投资者趋之若鹜。目前在中国市场上已开设了 7000家彩扩店。其实，柯达冲印设备的利润微薄，而后续的巨量相纸和冲印套药供应所带来的丰厚利润，则让柯达乐开了花。中国照相机普及率则只有 15%，只及美国的 1/5，广大农村人口更甚，这给柯达胶卷销售再创佳绩带来
29、了困难。2001 年，柯达实施以让更多人拥有相机为主旨的“相机播种计划”，在中国西部地区二级城市为主的市场上，每年投放 30万套 KB10相机胶卷套装。该套装由 4个柯达 MAX400胶卷和一台可重复使用相机组成，售价仅 99元。而单个 MAX400胶卷的零售价就得 26元。套装本身几乎没有利润可言(柯达还向成都、西安、重庆三地的中小学分别赠送了 3000套)，但套装的购买者必将成为未来柯达胶卷的消费者，这将让柯达受用无穷。【着力点和规避点】A、首先是找到具有巨大后续潜能的基础产品，然后是生产的基础产品要经久耐用，而后续产品应该是低质易耗品。B、把握好基础产品与后续产品的产量比例，避免库存积压
30、。在基础产品推广的每一个阶段，这个比例都在变化。目前，吉列剃须刀架与刀片的生产数量比例是 1：6。C、为防止其它企业“顺手摘桃”，最好将基础产品与后续产品的接口特殊化。吉列剃须刀接口独特，其它品牌的刀片是无法替代的。6、专业化利润模式模式安全指数：持续赢利指数：创新能力指数：代表企业：济南九阳电器有限公司、青岛金王集团【赢利区】在大多数行业里，通常只有 23个多营公司和多个专营公司会形成稳定的较高利润。在多数情况下，专业化厂商的赢利是“万金油”型厂商赢利的数倍，前者比后者更容易获得成功。如青岛金王出口 3支蜡烛的利润就抵得上一台冰箱的利润。毕竟，专业化分工协作已成为当今国际工商界的一大趋势。专
31、业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售周期、更高的资金使用效率。【经典案例】“九阳王”磨豆浆1994 年九阳电器开始生产豆浆机时，这个市场还很不成熟，豆浆一煮就糊的技术缺陷使消费者望而却步，厂家纷纷转产。九阳经过数年的技术攻关，发明了智能不粘技术，遂在业界名声鹊起。随后九阳花大力气培育豆浆机市场，在全国报刊上联办豆浆营养知识专栏。短短数年，全国市场容量从不到 10万台迅速扩容到 2001年的 200万台。九阳顺势又陆续推出了外加豆豆浆机、浓香型豆浆机等新品，逐渐确立了在豆浆机市场的王者地位。2000 年九阳公司豆浆机销售近 100万台，销售额达到 2.7亿元。虽然每台
32、豆浆机售价仅在 200400元之间，但利润率却高达 20%以上，这是所有大家电巨头们难以企及的。哪里有利润，哪里就有竞争。100 多家大大小小的豆浆机生产企业前赴后继地冒出来。2001 年 6月，家电巨头荣事达、美的先后宣布进军豆浆机领域，均扬言要在 12年内成为该市场的领导品牌。可结果怎样呢？2001 年，九阳公司销量同比猛增 60%，达到 160万台，号称市场占有率超过 80%。销售额近 4亿元，利润仍然保持较大幅度的增长。过于乐观的大家电巨头们并没有实现自己的“宏伟”计划。【着力点和规避点】A、所有的企业在初创时期都表现出某些方面的专长，随着企业的成长，企业的经营往往超出自己的专长之外。
33、因此而导致的是企业销售收入在增加，赢利却在下降。现代营销学之父科特勒博士说过，中型公司必须专一经营，否则将无利可图。B、作为“把鸡蛋放在同一个篮子里”的专业化公司，选择自己擅长的领域切入是非常明智的，但要尽可能规避生命周期短的过渡性产品领域。2 年前笔者就预言，PDA 行业只有 35年可活，因为它的功能可以集成到手机或手提电脑中去。如今，不论是“商务通”还是“名人”日子都不好过，市场容量已萎缩到高峰期的 1/5。一旦出现这些苗头，企业必须当机立断，全面转型。C、专业化公司应力求树立该专业的权威地位，并通过不断推陈出新来延长该产业的生命期。该模式如果能与速度模式、行业标准模式搭配运用效果更佳。7
34、、客户发掘模式/客户解决方案模式 模式安全指数：持续赢利指数：创新能力指数：代表企业：金山软件公司、3721 网络公司【赢利区】采纳这种模式的企业先期会投下巨资，用于了解客户的业务特点，然后设计出能够适合客户业务需求的产品；或是了解它们的客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难和不便，完成这个过程耗时耗力。但前期发掘的客户将为以后公司带来丰厚的利润回报，并且后期维持客户关系的费用较低，而客户的忠诚度又极高。比如，一般老百姓上网最大的障碍是语言障碍，各种奇怪的英文网址很难记住。3721 网站通过推出网络中文实名制，解决了这个问题。首先采取广泛试用的方式，然后收费注册，从而成为
35、不景气的网络经济中率先赢利的网络企业之一。互联网的产生大大提高了人们的工作效率，然而日益泛滥的网络病毒却让人们胆战心惊。厉害的病毒可以使企业的信息系统全面瘫痪；个人电脑资料丢失、运转失常，带来巨大的经济损失。同时也催生了一个新的产业“杀毒产业”。1999 年，金山软件公司开始介入杀毒市场。他们首先制作了金山毒霸网络测试版在互联网上免费下载，虚心听取用户的意见和建议，及时改进产品，前后历时 18个月，经历了 150万测试用户的考验。2000 年 11月，成熟的金山毒霸软件正式出笼，金山公司再接再厉，10 万份限时试用版敞开大门免费发放，将声势造至最高潮。等到正式版发售的当天，一下吃进全行业最大订
36、单(16 万套)，一夜间超越诸多老牌厂商，迈入杀毒业三甲行列。与此同时，金山公司极力打造专业杀毒软件供应商的形象，每有新病毒出现，金山必先声夺人，在网上向用户预警，同时在第一时间推出专用杀毒方案，久而久之，用户对金山有了强烈的依赖感。2001 年 6月，金山在全国 100多家主要城市统一启动“反病毒体验”行动，以每套 5元工本费的价格发放金山毒霸 II体验版 50万套，并承诺购买体验版的用户有资格以 68元的特优价格升级到定价 188元的正式版。此番连卖带送，为新版软件“预定”了大量客户。2001 年金山公司销售额突破 1亿元，其中杀毒软件系列就贡献了 3000万元，利润近 30%，并成功超越
37、老牌劲旅江民公司，位居次席(瑞星居首)。【着力点和规避点】A、“欲要取之，必先予之”是该模式的精髓。在发展客户关系的初期是净投入，企业必须做好充分的思想准备和财力储备，并量力而行。B、初期，企业拿出的客户解决方案不要和盘托出，向用户提供方案提纲或是其中一部分的内容为宜；而推出的免费试用版产品应设置升级接口，并允许存在少量的技术缺陷，以吊起客户的胃口，注意，是技术缺陷而非质量漏洞。毕竟客户对产品的第一印象至关重要，最好的方式是在产品内部设定试用限时。C、留住客户是企业重要的利润驱动因素。有条件的企业应该为自己的客户建立长期档案，专人管理，并定期访问，回馈用户。8、配电盘模式模式安全指数：持续赢利
38、指数：创新能力指数：代表企业：中国红星家具集团、江苏苏宁电器集团【赢利区】在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间搭建一个沟通的渠道或是交易的平台，从而降低了买卖双方的交易成本。而提供中介业务的企业会得到较高的回报。此模式广泛适用于百货流通业、展览业、旅行社、明星经纪等领域。【经典案例】“红星”路线中国红星家具集团在 1996年以前，旗下的连锁家具城主要卖自产的家具，也代理一些其它的品牌，生产和流通的各个环节都由自己完成，占用资金很大，而且人才储备、管理方式都跟不上迅猛发展的步
39、伐，企业出现危机，虽然 5年销售额从 600万元上升到 1.5亿元，然而利润率却直线下降，到了 1996年竟有60%的连锁店出现亏损。从 1997年起，车建新采取了一种“虚拟商业模式”，这种模式实际上就是配电盘模式。首先他果断砍掉了大多数不赢利的商城，集中资金将余下的家具城每家改扩建到 2万平方米以上，有了规模的保证，车建新大胆打破只卖家具的传统，引入“家居”概念，从而形成了家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大卖场；在盈利模式上，车建新变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差(批发价和零售价之间的价差)为提供经营场地和服务收取租金和管理费；在管理方式上，红星不再负责经营中的物流进出货，
40、各个卖点由入驻厂家自主管理经营。以“名品进名店”为原则，要想进入红星，务必是质量、服务都过得硬的知名品牌。与此同时，红星把一切售后服务都揽过来，“一律负责到底”。既提高了入驻厂家的经营效率，又使消费者得到了满意的服务。目前，至少有 2000个国内知名厂家的知名品牌紧密团结在红星的周围，家居必备的所有物品都可以在红星的家具城里一站购齐。到 2001年，红星集团已陆续开业了 12家超级家具大卖场，营业总面积超过 50万平方米。年规模销售额达到 36亿元，集团光是场地租金收入就近 2亿元，利润高达 1亿元，占到集团利润总额的 80%。而且红星的卖场每开到一地，因其众星荟萃、品种繁多而成为消费者的家居
41、购物首选；红星每兴建一家卖场，尚未建成，营业场地就已预订一空，基本没有招商广告投入。【着力点和规避点】A、该模式的重要功能体现在配电盘本身。参与交易的供应商和客户越多，这个平台就越有价值。随着交易量的增加，通信成本和交易成本将持续降低，即使对每一笔交易少量收费，也很是有利可图。B、尽力维护这个平台的形象，避免害群之马闯入，如伪劣商品等。尽可能争取更多名牌厂商的参与，有助于整个平台声誉的提升。C、该领域最忌诚信缺失，一旦发生失信事件，应想方设法挽回，否则将会尝到“多米勒骨牌”式的恶果。此外，对参与者的服务也很重要。9、行业标准模式模式安全指数：持续赢利指数：创新能力指数：代表企业：远大空调有限公
42、司、佛山日丰企业有限公司【赢利区】在一个尚未成熟的行业里，如果能使自己的企业标准具有先进性和可参照性，就尽可能使它成为行业标准，哪怕是参与制订行业标准都行。这会使企业处于一个极为有利的位置。最有价值的企业设计类型，恰恰是那种在事实上成为某类行业标准的企业设计。它能带来比其它企业高得多的利润、高度的利润保护能力以及递增的规模收益，并使企业总是处于整个行业的核心地位。【经典案例】日丰管：铝塑管的代名词1994 年，日丰公司率先引进铝塑管生产技术和设备，开创国内铝塑管业之先河。由于铝塑管比传统的镀锌水管环保节能、经久耐用重量轻，市场前景广阔。日丰公司遂组织力量攻关，1996 年实现铝塑管管件和安装工
43、具 100%国产化。并制订出两套企业铝塑管生产标准，鉴于此标准的先进性与可操作性，被国家主管部门列为国内行业标准。随后国家明令以铝塑管取代镀锌管，日丰公司迅速掘起，利润滚滚而来。此后的 4年间，总销量翻了 30倍，利润额以每年 50%以上的超速度激增。2001 年，日丰各型铝塑管总产量达到 2.5亿米，占有近一半的市场份额，销售额超过 15亿元，产品平均利润率 30%，最高达 100%。当其它企业纷纷介入铝塑管行业时，日丰公司又开发研制出具有国际先进水平的铝塑管生产线，也是供不应求。为了巩固自己在业内的核心地位，日丰公司把自己的企业标准订得比行业标准还略高，又相继参与制订了三项有关“管道”的国
44、家行业标准和一项省级地方标准，拥有专利技术 10多项，申报专利技术 30多项。在消费者心中，“日丰”早已成为中国铝塑管的代名词。即使日丰管超过其它同类产品售价 30%，依然是产销两旺。【着力点和规避点】A、先期介入并有领先优势的企业，非常值得考虑是否有创建行业标准的机会。为什么跨国公司爱普生不遗余力推动制订我国打印机行业标准？为什么“南极人”参与保暖内衣的行业标准制订之后，业界的创始者和领先者“俞兆林”日子越来越难过，直到破产？制订行业标准的重要性不言而喻。B、在已有行业标准的成熟行业里的企业，尽量练好内功，改进生产工艺，加快产品开发速度，当企业的标准已经超过行业标准时，并具有广泛性时，应立即
45、向旧标准宣战，争取到话语权。C、即使目前企业已是行业标准制订者，也并不是说就高枕无忧，新的行业标准会很快到来，企业应经常更新企业标准，使其总是略高于行业标准，以提高行业标准制订门槛。D、此模式经常与速度创新模式搭配使用。10、原料控制模式模式安全指数：持续赢利指数：创新能力指数：代表企业：上海新高潮(集团)有限公司、上海光明乳业有限公司【赢利区】手中有粮，心中不慌。控制了行业必需的上游资源，企业既有了做大做强的可能，又在行业内占据了一览众山小的地位，有产成品定价的话语权，就能在保证自己高利润的同时，强有力地打击对手。并能团结相当一批同行联手开拓市场，成为行业“盟主”。【经典案例】木业大王的植树
46、经能连续 5年稳坐上海民企头把交椅的企业当然有其赢利的高招。1994 年成立的上海新高潮(集团)有限公司主业是木业深加工。到了 1999年，木材滥伐问题被媒体炒翻了天，新高潮准确地预测到离国家禁伐令颁布之日已为时不远，于是早早与 5个原木出口国达成稳定供货协议。不出所料，国家禁伐令颁布之后，原木产量急剧下降，价格打着滚地往上翻，许多木业加工公司因顶不住成本压力而纷纷转产或倒闭。而新高潮手握充足的原木，将其它无力出货公司的市场份额轻松揽入怀中。1999 年集团销售额猛翻一倍多，达到41亿元，税润率首次超过 10%。此后，新高潮集团立即北上内蒙古、黑龙江、吉林、辽宁等地承包共建林业，建立自己的原木
47、供给基地，根据国内外原木资源日趋匮乏的现状，该集团公司与南京林业大学共同开发成功“新高潮一号”速生杨树。从 2000年起，每年投入 6000万元，在上海市郊扩种速生杨 10万亩，计划到 2005年累积植树60万亩。集团以每棵树苗 10元的价格出售给种植户，7 年以后则以每棵 105元价格收购成材树。从 2006年起每年以 10万亩的规模采伐和更新，并长期保持这一成材林规模，形成集团公司自有林材基地。2001 年，集团销售突破 55亿元，利润率依然在 10%以上，成为国内最大的木业生产加工企业。【着力点和规避点】A、控制原料市场需要动用巨额的资金，一般企业是做不到的。该模式更适合那些对后来者实施
48、沉重打击的行业领先者。B、首先企业应审视要“囤积居奇”的原料对控制下游市场而言是否有价值，如果该原料有诸多的替代品，应放弃控制计划。C、并不是有了资金就能买到一切，领先企业在实施该模式之前，首先审视与绝大部分原料供应商关系是否够“铁”，然后再考虑是否有能力封住原料出货口，让对手“断炊”。彩电老大长虹 1999年为了对手的彩管来源，联合彩管生产企业大量收购囤积彩管，但终因全国彩管产量太大，出货口并没完全堵死而功亏一篑，自己反而陷入了财务危机，好几年才缓过气来。11、速度创新模式模式安全指数：持续赢利指数：创新能力指数：代表企业：深圳华为集团、海尔集团【赢利区】创新速度高于行业平均水平的企业总是具
49、有先行优势，推出的新产品总能获得超额回报，随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。此时创新者的速度优势再次发挥出来，又推出新的产品获得另外的利润，效仿者又跟进的时候，创新者又推出新的产品周而复始，这样的企业所获得的利润率总是超过行业平均利润率很多，而且始终处于行业的龙头地位。【经典案例】华为巨舰的速度华为技术有限公司成立于 1988年，从事通信产品的开发、生产与销售，它的发展速度国内罕有：1992 年销售额 1亿元，1996 年 26亿元，1998 年 89亿元，2000 年 220亿元，2001 年 255亿元。华为发展的超速度源于技术创新的超速度。在 22000人的员工队伍中，技术研究及开发人员就有 10000多人，占员工总数的 46.5%。华为拥有 4个海外研究所和 7个国内研究所
