1、风险登记册在过去的十年左右，使用风险登记册作为重点控制文件（见表 8.3）已获得领先用户的广泛认可。风险登记册列出了所有确定的风险，和其对风险的状态的分析、评估、信息的结果。在整个项目的过程中，风险登记册应当不断更新和审查。英国政府出具的鉴定评估中央政府，并以确定最佳实践公共部门机构的绿皮书指出风险登记册应包含以下信息：风险值（注册内唯一） ；风险类型；作者（谁提出的）;日期确定;上一次更新日期; 描述；可能性；相互依赖与其他来源风险；预期的影响;承载的风险；对策；活动及其风险状况和风险动作状态。1.监测，如有必要，纠正风险缓解措施的进展情况 ;2.识别新的风险 ;3.解决过期的风险 ;4.修
2、正风险评估;5.在客户需要时批准项目临时应急费的降低 。风险反馈通过评估项目风险的严重程度，采取相应的风险应对。为了减少项目中风险，可以采用四种降低措施：避免，降低，转移，保留。避免如果被判断风险严重，那么就可能需要一个全新的项目担保。有必要去重新检查项目的目标，或重新评估项目概念或取消项目。降低降低风险可能涉及到重新设计项目，改变战略流程或采取额外的实际调查去最小化基础的改变，改变细节或联合多种建筑方法去避免未实用的建筑技术。关键工具和科技段 8.2 风险注册风险注册中应该列出风险的细节 。然而风险注册的详细性质意味着很难掌握有意义的风险暴露概况，建议有效途径是接触不同可能性（高/中/低）和
3、影响（大/ 中/小）矩阵的风险。高几率和影响，或者两者其一或者兼而有之的风险会被评估为高风险（特别需要重视的）：低可能性和低影响的，其一或兼而有之，的风险会被评估为低风险（需要关注但很次要） 。必须全程监控风险，因为世事无常。通过项目计划会议，高风险会被提出，如，去关注首要风险。转变Perry 和 Hayes（1985）提出四种转移风险的途径：1、客户到承包商;2。承包商到分包商;3、客户, 承包商, 分包商或设计师到保险公司;4、承包商或分包商到担保人然而需要关注的是转移风险给别人可能导致合同条款的升级，支付税费增多，或其他额外费用。风险一旦被转移，后果可由某非客户的人部分或完全承担。客户为
4、此需要支付额外的费用，所以这个风险反馈最终可以仍需要客户承担责任。亚伯拉罕森列出了他认为组织需要承担建筑风险的情况：1、受某人完全控制2、组织可通过保险转移3、某人受益于经营风险并因此有经济优势。4、承担风险有利可图。5、如果风险发生，无法转移损失给他人。保留风险可能会被当事人在可控或者不可控的情况下保留。如果可控那么就可以降低风险的发生并且最小化风险的影响。很有必要降低计划的后续预算。战略风险管理标志性的大型工程项目复盘-定义为飞机场，市内交通，油田和电力系统 -被一个蒙特利尔人，就读于魁北克计算机管理专业，魁北克电力局/cae 工程师 RM 牵头的国际化小组进行。目的是测试 60 个国际范
5、围的项目并找出最佳，去定型研究问题并分享学习（米勒和雷萨蒂，2000） 。观察赞助商怎么涉及项目遗留风险的关键发现是，同时这些也来自多种的核心合作伙伴或业主的，首席赞助商已经发展出一套强烈的有效应对风险策略。框架的能力风险和战略代表了他们的核心竞争力，这能力跨越以下五个类型的管理哲学：1、获取和框架信息;2、在研究技术、金融和制度的细节前，设计一个有着长期演进的前端技术过程，紧随其后的是快速的执行项目3、建立信息联盟以汇集不同的信息和技能和结构，创建强大的性能和刺激,缓解利益冲突4、风险的分配方最能忍受5、通过长期联盟对法律法规结合强大的影响的创建转换制度环境风险在英国，这些建议非常符合 OG
6、C 的建议和构建卓越计划。图 8.2 已经开发了基于致函由托尼克拉克创建的建筑杂志，诺尔斯管理服务主管，在2005 七月。他在这封信上列举了争端在千禧球场苏格兰议会大厦 ，大东酒店，大英图书馆等项目的产生原因。银禧线,皇家主管布朗普顿医院, 吊闸地铁站房子,推测温布利球场项目上这些同样的原因可能会造成问题这是一个对我们理解 RM 有重要的贡献的重大项目。它显示了在许多情况下客户试图把风险通过专业承包商转储到承包商。在这样的案例研究书证明这种方法在实践中无效,可能导致客户反弹与灾难性的后果。约翰伊根爵士的话说“我们都应该重新思考建筑”显得有点空洞。有必要想想迈克尔莱瑟姆爵士的建议 13 条现代合
7、同的必需条款，包含在建设团队和团结的哲学，合作、互信和合作在 NEC 工程和发现的建设条款案例研究 1:伦敦千禧桥“摇摆不定”千禧桥在泰晤士河,连接新开的泰特现代美术馆和在岸边伦敦圣保罗大教堂,是泰晤士河建造的第一个人行天桥，已有一百多年历史了。这座桥是为了千禧年预示着新的里程碑式的项目之一。创新的和复杂的结构,4 米宽铝甲板两侧不锈钢栏杆和支持的电缆是由一个设计合资公司，由建筑师诺曼福斯特,雕刻家安东尼卡罗和结构 Ove Arup 工程师设计。这就是新桥梁的有趣之处,在 2000 年 6 月 10 日向公众开放, 估计有 80000 到 100000 人参观了。 很快发现,因为桥板动摇, 许
8、多人报道在桥上感觉眩晕。经过长时间的测试,最终决定采用被动阻尼系统，这将利用结构来吸收能量的运动。经过近2 年的测试后, 改变被认为成功。桥终于在 2002 年 2 月向公众开放。改造已经花费额外从最初的1800 万到500 万。案例研究 2:皇家歌剧院,修道院的花园,伦敦皇家歌剧院的 2 亿欧翻新是国家彩票委员会资助的最大的最复杂的项目。这个项目被执行严格的使用施工管理方法,因此这被认为是一个理想的过程风险管理。目的是识别风险最早可能的机会和主动通过风险管理登记。具体行动是控制和减少剩余风险和转移风险通过合同,顾问和贸易承包商。因此, 在分析,量化和最小化后，已经确认项目风险转移到贸易承包商
9、。在招标文件和具体行动同意贸易承包商，描述的风险很显然。该项目的成本风险，由早期的裁决这些关键行业中最小化包，其中有专门详细设计了大量的元素，在一次性设计和建造的基础。围绕项目总价值的 70是采购之前，项目建设;剩余的 30是一个详细的成本估算的主题。建立了严格的成本控制程序，以识别和获取客户批准实施之前的所有合同后的变化。该项目的时间风险，该方案的详细分析，最小化，施工方法和顺序，资源和物流。方法包括关键路径分析，资源分析和资源平衡，建设三维 CAD 建模相位和施工方案。具体方法报表被生产每一个关键要素，全面 RA 进行挂程序概率模拟。543= q 爱情 案例 3：RM 对苏格兰议会大厦风险
10、管理的荷里路德项目是不是好的做法。在 2000 年的报告我得出的结论是占风险是不够的。我发现，有悖于诚实实行有针对项目面临的主要风险没有量化的津贴。我建议，应该建立和结果作为行动的依据计划来管理风险。项目管理引入了流程量化风险从 2000年 10 月，然后进行了多项风险评价。虽然从定义上的风险是不确定的，确定由十月的风险约 702000 研讨会是为被归类为“极有可能” ，即通过评估的项目车间成员具有至少 95的发生概率。的每个项目与他们不同的对方案可能产生的影响进行的水平。此外，该风险评估并未试图评估附加的货币价值到的时间进度的风险。如果它有它会增加了更多的风险成本。然而，在荷里路德项目的一般
11、/.,.B 方法是接受成本的增加包括他们在预测的风险物化。因为没有同意 2001 年 6 月以后的预算限制，很少有证据 表明，有力的行动被送往防止或减少成本增加。8.8 结论我们审查了 RM 相关的一些主要技术和方法，建设项目在建设过程中会产生，实实在在的利益。但是，没有灵丹妙药风险的成功管理;应该建设性和创造性的观察。一组技术或程序的刚性申请不提倡或鼓励。 的确方法是，相对而言，处于起步阶段，并与实践不断发展。对 RM 兴趣主要来自受教育年限高的客户，并定期审核，成为综合前端服务。正在进行的 RM 研究整个项目在主要仍仅限于公众和公用事业部门。木材和埃利斯的研究发现，使用的 RM 车间和生产
12、风险登记册已是司空见惯。利用蒙特卡罗模拟的很普遍通过使用专门的软件。不过似乎有之间的一些怀疑英国领先的顾问费用有关的复杂 RA 技术的实用性，并有一个倾向根据经验（木材和埃利斯，2003 年）依靠的判断。对于 RM 应用的主动权掌握与客户和他们的专业顾问，特别是项目经理和成本管理。在正常的政策的某些变化可能是必需的，例如，建立足够的时间用于 RM 到项目计划，训练和实验技术。全寿命成本（WLC ）现在已经成为一个重要的工具，它改变了整个方法进行设计，采购和施工，并提供主要好处。 WLC 使用描述建模技术的一种形式，它可以接受资本和运行的混合物成本。生命周期成本是一样的东西的旧词;在使用成本现在是一个过时的术语。
