1、第一章第一节一、组织的涵义：广义的组织：泛指一切人类共同活动的群体，包括家庭、家族、村社等初级群体。 狭义的组织：人们为了实现某种共同目标，将其行为彼此协调与联合起来所形成的社会团体。二、组织的构成要素1、规范 2、地位 3、角色 4、权威三、组织的特征1、组织目标 2、组织成员 3、组织结构 4、规章制度 5、组织外部环境第二节 什么是组织社会学 一、组织社会学的研究对象组织社会学是指对专业组织（包括企业及各类机构）的结构、功能及其运转规律和问题的研究科学。包括三个方面的内容：一是组织社会学的研究客体；二是组织社会学的研究内容；三是研究的基本变项。（二）研究内容1、组织的基本结构形式 2、组
2、织结构的功能分析 3、组织的运转过程、问题与规律组织的正功能和反功能（三）组织研究的基本变项：1、人的变项 2、组织变项 3、环境变项1、人的变项需要、动机、态度、信仰与价值体系等。2、组织变项包括这样几个方面：结构：包括组织的政策、功能、地位、责任、权威、授权状况等。部门化:指组织内部分工、如分为生产、经销、采购、人事、财务等部门操作：如个人表现、合作表现、技术过程相互行为：组织内部的行为表现，首先是人事、互动、沟通、情感；其次是结构、角色、政策、沟通、群体规范等。3、环境变项的特征可以分为七个方面：稳定性与不稳定性：环境里各要素的流动率。同质性与异质性：组织所面对的个人或组织所彼此相似的程
3、度。集中与分散：组织所面对的环境中的个人或组织集中与分散的程度。环境容量：指组织所拥有的资源能容纳多少组织生存。动乱与平静：指环境受外界活动影响的程度。易变性：指组织对外界环境变迁的接纳程度。组织社会学：运用社会学的视角研究专业组织的结构、功能和运转规律的科学。目的是分析现象、认知规律、预测未来。第三节 帕森斯对组织行动的分析一、帕森斯：社会行动。基本单位：单元行动要素：1、行动者 2、目标 3、情景：手段；条件 4、规范取向：行动所遵循的社会价值标准帕森斯：社会行动“目的手段条件” 原则韦伯的社会行动的定义：由行动者赋予一定主观意义的、以他人的行为为取向的行动。社会行动的四种类型。第 4 节
4、 对我国“单位现象”的研究（教材第 28 页第 33 页） ，1、如何研究中国的“单位现象”？2、单位的独特性表现在哪里？3、单位的类别与特征是什么？4、单位与国家之间的关系？5、国家如何通过单位来对人进行控制和管理的？第二章 组织社会学的理论发展第一节 组织理论发展过程概述第二节 理性系统组织理论一、什么是理性理性是指，为了最有效地达成预定目标而以某种方式组织起来的一系列行为逻辑。这是一种狭义的概念。它包括不惜任何手段去实现一个疯狂的目标。二、特征：组织是一个理性工具。1、组织目标具体化。制定清晰、精确而具体的组织目标，以有力地指导组织的理性行为。2、组织结构形式化。设计和制定清晰明确的组织
5、结构（包括职位、角色和权威等）和组织规范，以稳定地预期其他成员在特定条件下的行为。三、主要流派流派：弗雷德里克泰勒：科学管理亨利法约尔 ：组织管理马克思韦伯：科层制弗雷德里克泰勒（Taylor）（二）科学管理的基本假设前提1、当时日益尖锐的劳资矛盾的主要原因是，社会资源没有得到充分利用，而如果能通过科学管理将社会资源充分利用，就会使劳资双方得到利益，从而解决矛盾。2、经济人假设3、单个人可以取得最大效率。（三）科学管理的两个基本原理作业研究原理:把每次操作分解成许多动作，并把动作细分为若干动作要素。然后研究每项动作的必要性和合理性，据此决定去掉那些不合理的动作要素，并对保留下来的必要成分，依据
6、经济合理的原则加以改进和合并，以形成标准的作业方法。时间研究原理：在动作分解与作业分析的基础上，考虑到满足一些生理需要的时间和不可避免的情况而耽误的时间，为标准作业方法制定标准的作业时间，以确定工人的劳动定额，即一天合理的工作量。（四）科学管理的内容1、制定科学的工作方法 2、制定培训工人的科学方法 3、实行激励性的报酬制度 4、把计划职能和执行职能相分离亨利法约尔 Henri Fayol（18411925）管理理论之父 （一）对管理进行定义企业的全部活动分为以下六种：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。管理：包括计划、组织、指挥、协调、控制等要素。计划：统一性、连续性
7、、灵活性、精确性组织：为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。指挥：运用管理的原则使人尽其才。协调：使企业的一切工作和谐配合，以利于企业经营。控制：企业的运行是否遵循组织的目标。（二）十四项管理原则劳动分工；权力与责任； 纪律； 统一指挥； 统一领导； 个人利益服从整体利益；人员的报酬；集权化或非集权化； 等级制度； 秩序；公平； 人员的稳定；首创精神；集体精神马克思韦伯（18641920）（二）科层制科层制：是法理型统治下的组织内部管理形式，又称为官僚制。基本特点：(1)人格自由，仅服从公务职责(2)具有牢固的职务层级、严格的职务权限(3)根据专业资格和考试来聘任(4)薪金的多少与
8、等级职位挂钩(5)根据工龄长短和成绩大小来决定一个人的晋升(6)管理者不因其履行的职务而具有特权(7)严格而统一的工作纪律和监督第三节 自然系统组织理论二、理论流派（一）人际关系理论（二）组织协作理论（一）人际关系理论霍桑实验（19241932）：梅约总结实验，提出以下观点1)“社会人”的观点；2)组织中的非正式群体具有重要的作用；3)新型的领导能力在于提高职工的需求满足度。对人际关系理论的思考人的双重性：物质性、精神性形成： 正式组织 非正式组织正式结构 非正式结构（二）组织协作理论巴纳德：从组织行为的视角，探讨个人和组织之间的关系。观点之一：组织是人们相互之间有意识、有目的、有计划的协作。
9、一个组织如何才能诱使人们参与其中，以保证组织的生存和发展。经济的诱因；非经济的诱因观点之二：非正式组织对于正式组织的效率是至关重要的。非正式组织的功能：有助于组织沟通；维持组织的内聚力；满足人们的自我归属感。三、总结与评价1、核心问题依然是，如何提高组织运作的效率。封闭的组织系统2、研究转向：关注人性、人的心理需求和情感需求，以及组织中非正式结构的作用。第四节 开放系统组织理论（一）被视为开放系统的组织2、开放系统的组织的特征1）组织总是处于与环境之间的持续互动中，在互动中达到一种动态的平衡，保持能量的转换。2）在宏观层面开展研究：“集体行为” 、群体与群体之间的关系与互动。（二）理论流派1、
10、权变理论(contingency theory)核心思想：组织的最佳结构取决于一个组织的具体的环境条件、技术、目标和规模等。可以解释什么问题？为什么众多企业的组织结构会有这么大的差异？三种类型组织结构的权变理论人性的权变理论领导的权变理论2、制度学派理论（institutional theory）组织与环境的关系组织面对两种不同的环境：技术环境：效率原则制度环境：合法性机制诱使或迫使组织采纳具有合法性的组织结构和行为的观念力量。组织的对策：内部运作与组织结构的松散连接（Loose Coupling）强迫性机制(coercive)模仿机制(mimetic)社会规范机制(normative)第五节
11、 行动者系统的组织理论一、行动者系统组织理论的特点1、把组织视为一种关系和过程，试图在对行动者的行动的分析中解释组织现象。2、组织行为的个体主义研究取向二、理论流派1、交易成本学派2、社会网络学派科斯 Coase：企业的性质 （1937）提出一个问题：如果市场可以有效率地协调生产活动，那么我们为什么需要组织？威廉姆森的思想组织间的关系、组织内部的结构、经济活动的形式选择，都可以用交易成本来解释。目标都是交易成本最小化。交易成本（transaction costs）：在交易过程中所发生的，搜寻和信息费用、讨价还价和决策费用、监管和执行费用、履行企业合约的费用等，统称为交易成本。分为以下两种类型：
12、 协调成本：为了使交易双方相互配合、步调一致而付出的代价，如对企业和其员工之间的劳动合约进行执行的费用。激励成本：由于信息的不完备和不对称，交易双方都有投机行为的取向，需要采取措施促使双方恪守诺言，由此产生的成本就是激励成本。社会网络学派结构主义路径：齐美尔、 布劳、怀特、格拉诺维特功利主义路径：科尔曼、林南、边燕杰、博特社会网络学派的结构主义路径齐美尔：社会网络理论的鼻祖当个人加入群体，受到群体的约束，建立起个人与群体的基本关系，这是一种社会网络关系。但是，一个人加入群体时，将其他网络关系也带进了现在的网络。人与人之间的关系网络之间的关系把社会网络结构作为一种客观实在，研究社会网络结构对行为
13、的影响。社会网络学派的功利主义路径第三章 组织文化第一节 组织文化的涵义 一、组织文化的涵义指组织成员在长期的相互作用和相互影响中所形成的共同价值观体系，它包括组织成员共有的人生观、思想意识、价值观念、理想、信念、态度和行为准则的总和。第二节 组织文化的创建与维系文化形成的三种途径：1）聘用和保留 2）灌输和社会化；3）示范和内化2、维持文化文化一旦建立，组织内部就会采取一些措施来维系文化。有三个因素起到了重要作用。1） 甄选：识别并雇佣那些有知识、技能和能力的人，从而成功完成组织中的工作。2）最高管理层的规范和渗透：高层管理者通过自己的举止言行建立起规范，并将其渗透到组织当中。3）社会化：组
14、织需要帮助新员工适应组织文化，这种适应过程成为社会化。二、员工怎样学习组织文化组织文化通过多种形式传递给员工，最常用的方式有：故事、仪式、象征物、语言第三节 组织文化的结构和功能一、组织文化的结构共三个层次：1、潜层次的精神层 2、表层的制度系统 3、显现层的组织文化载体二、组织文化的特征1、创新与承担风险 2、注重细节的工作态度 3、结果导向 4、员工导向 5、团队导向 6、进取精神 7、稳定三、美日组织文化比较（一）比较1、雇佣制度 2、决策制度 3、责任制 4、控制机制 5、员工的考评与晋升制度 6、员工的培养及职业发展道路 7、对员工的关怀对比总结四、组织文化的功能（一）导向功能（二）
15、整合功能（三）激励功能（四）辐射功能第四章 组织内的群体关系第一节 群体的性质 一、群体的涵义为了实现特定的目标，由两个或两个以上相互影响、相互依赖的个体组合而成的集合体。1、集群又称 偶遇群体、2、社会类属又称 统计群体3、与团队的根本区别：二、群体的类型（一）正式群体和非正式群体正式群体由组织结构界定的、工作分配很明确的群体。非正式群体员工在工作环境中自发形成的，通常是由于友谊和共同兴趣而组成。 （二）命令型群体、任务型群体、利益型群体和友谊型群体命令型群体是由组织章程规定的。它由直接向某个管理者汇报工作的下属组成。任务型群体是由组织确定的，为了完成一项任务而共同工作的群体。利益型群体，为
16、某个共同关心的具体目标而形成的群体。友谊型群体，由具有共同信仰、共同利益、共同兴趣和爱好的个人组成的群体。 （二）命令型群体、任务型群体、利益型群体和友谊型群体命令型群体是由组织章程规定的。它由直接向某个管理者汇报工作的下属组成。任务型群体是由组织确定的，为了完成一项任务而共同工作的群体。利益型群体，为某个共同关心的具体目标而形成的群体。友谊型群体，由具有共同信仰、共同利益、共同兴趣和爱好的个人组成的群体。 三、群体形成的理论（一）乔治霍曼斯的经典理论群体的形成是建立在活动、交往和感情之上。人们共同进行的活动越多，交往的次数就会越多，他们相互之间的情感也会越强烈；人们之间的感情越强烈，他们之间
17、的共同的活动和交往也会越多。（二）平衡理论人们之间互相吸引是基于他们对双方共同相关的目标具有相似的态度。一旦关系形成，参与者将努力在吸引和共同态度之间保持对称的平衡。如果不平衡出现，将会付出努力恢复平衡。如果平衡不能被重建，这个关系将瓦解。四 、群体发展的阶段（一）组建期 （形成阶段 forming） （二）激荡期（震荡阶段 storming） （三）规范期 （规范阶段 norming） （四）绩效期 （执行阶段 performing）（五）休整期 （解散阶段 adjourning）第二节 非正式群体 非正式群体的非正式角色：1、贡献者 他喜欢给团队提供技术信息和数据，总是准备和推动组织设定高
18、的业绩目标。2、合作者 3、沟通者 他扮演促进参与、冲突解决、建立一致、反馈以及建立非正式的轻松氛围的角色。4、挑战者 他质疑团队的目标、方法甚至道德。他喜欢反对领导和权威的意志，鼓励经过深思熟虑的冒险。 非正式群体的积极作用：使组织成为一个有效的完整系统；减少管理者的工作量；弥补管理者的能力缺陷；为雇员的情绪提供一个安全的释放渠道；促进沟通非正式群体的消极作用：比如：与目标相冲突、限制产出、从众、阻碍进取、抵制变革。第三节 团队工作一、团队工作的内涵团队工作（Team work）是指由数人（几人至十几人）组成一个小组，共同完成一项相对完整的工作，小组成员拥有一定的决策权力，同时承担一定的管理
19、责任等。又称小组工作。二、特点1）决策的权力和责任下放至团队的每一个员工。2）组织层次变少，机构趋于扁平化。3）注重与每位员工的沟通。三、团队工作的过程1）沟通 2）妥协 3）合作 4）协调 5）完成 四、团队角色的配合创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。A 人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美。B 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短。C 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相
20、契合的工作。第五章 组织结构与设计第一节 组织结构 一、组织结构的涵义是指组织内部正式规定的、比较稳定的相互关系形式。二、组织结构的基本类型（一）机械式结构mechanic organization1、刻板的严密控制的结构2、试图将人性特征的影响减少到最低限度3、大规模的组织往往会采用这种结构（二）有机式结构organic organization1、灵活的具有高度适应性的结构2、当需要出现时允许组织做出改变3、员工经过良好的训练并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题4、不需要多少正式的规则和直接监督机械式组织：1、严格的层级关系 2、固定的职责 3、大量的规则 4、正式的沟通渠道 5、集权
21、的决策 6、 高耸的结构有机式组织：1、纵向和横向的合作 2、不断调整的职责 3、极少的规则 4、非正式的沟通渠道 5、分权的决策 6、扁平的结构第二节 组织结构的要素（一）工作专门化（二）部门划分（三）职权和职责（四）控制幅度（五）集权与分权（六）正式化2、当今的部门划分跨职能团队；职能部门化；产品部门化；顾客部门化；地区部门化；流程部门化（三）职权和职责指挥链：权力从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。职权- 管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利。职责- 对完成任务的期待或义务。统一指挥- 每个下属应当只向一个上级主管报告工作。（四）控制幅度控制幅
22、度（span of control）定义：管理者能进行有效管理的员工数量。决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量跨度越大组织越有效率合适的跨度受以下因素影响:下属人员的技能和能力所要完成工作的复杂性和相似性标准程序的可用性组织管理信息系统的先进程度控制幅度的比较第三节 组织结构的具体形式一、直线式职能制组织结构二、事业部制组织结构三、矩阵制组织结构直线式职能制组织结构定义：是以直线为基础，在各级行政主管下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。特点：1、各级的管理职能分别集中于一人之手，一个下级单位只接受一个领导的指令。2
23、、组织内部各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作参谋和助手，使管理者能够对本部门的生产、技术、经营活动进行有效的组织和指挥。事业部制组织结构又称“M”型结构。是一种分权式的组织结构形式。实行集中管理、分散经营的原则。特点：在公司总部领导下，按产品、地域、顾客等分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大自主权，公司总部主要充当外部监管者角色，对各事业部的活动进行协调和控制，同时提供财务、法律等支援服务。通用汽车公司、杜邦公司在 19 世纪 20 年代创立。矩阵制组织结构组织结构由纵横两套管理系统组成，一套是按照职能划分的纵向领导系统，一套是按照任务分工组成的横向项目
24、系统。特点：1、将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通；2、具有较强的灵活性和适应性，能根据特定需要和外部环境的变化迅速应变。第四节 组织结构的未来发展趋势一、团队结构 二、无边界组织三、学习型组织三、学习型组织 定义：由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中， 从而使组织形成了具有持续适应和变革能力的一种组织。特征：组织设计团队结构信息共享及时、准确地公开共享的信息领导促进未来愿景的形成文化集体意识、相互关心、彼此信赖第二节 组织变革的原因一、组织外部环境的变化1、顾客因素 2、竞争因素 3、科技因素 4、经济因素 5、法律因素
25、 6、政治因素二、组织内部条件1、目标因素 2、规模因素 3、技术因素 4、管理因素三、变革过程的两种观点1、静水行船式的变革观 2、激流泛舟式的变革观静水行船式的变革观库尔特勒温(kurt lewin)“解冻 变革再冻结”第三节 组织变革的内容和程序一、组织变革的内容1、结构变革 2、技术变革 3、人员变革 4、文化变革二、组织变迁的程序1、基本方针：精心设计；全面发动；周密组织2、基本程序1）组织诊断 2）设计变革 3）实施变革 4）评估变革第四节 组织变迁的阻力及应对一、人们为什么抵制变革：1、不确定性 2、习惯 3、担心失去既得利益 4、认为变革并不适合组织的目标和最佳利益二、减少变革
26、阻力的策略1、教育和沟通 2、参与 3、促进与支持 4、谈判 5、操纵与合作 6、强制跨国公司是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。 又称国际公司或多国公司第五节 未来组织的特征一、等级制逐渐消失二、组织形态扁平化三、组织权力的分权化四、组织功能的多元化与全能化五、组织形式的虚拟化六、组织结构的弹性化七、组织规模的小型化八、组织生命的周期性 第七章 组织的沟通过程 第一节 组织沟通的涵义与过程一、沟通：是人与人之间、人与群体之间思想和信息的传递和交流的过程。二、沟通的过程模式信息发送者；编码；传送；信
27、息接收者；解码；反应行为；反馈第二节组织沟通的类型 一、按照组织系统分类：正式沟通:按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流。非正式沟通：正式途径以外的不受组织结构限制的沟通方式。二、按照符号系统分类语言沟通：口头沟通、书面沟通非语言沟通：身体语言沟通、辅助语言沟通三、按照沟通的方向上行沟通；下行沟通；横向沟通；斜向沟通四、按照沟通方向的可逆性分类1、单向沟通：速度快、无反馈、秩序好、实收率低2、双向沟通：速度慢、有反馈、气氛活跃、实收率高第三节 有效沟通的障碍和改善技术 一、有效沟通的障碍 1、过滤 2、选择性感知 3、信息过载 4、情绪 5、语言 6、性别二、克服障碍的尝试1、运用
28、反馈：核对已发送或所接收到的信息的正确性。2、简化语言：使用听众能够理解的语言。3、主动倾听：善于听取完整的信息，而不预做结论或解释，也不急于思考如何对所接受的信息做出反应。4、控制情绪：意识到情绪高涨时，不要沟通，等到冷静下来时再沟通。5、注意非语言信息：应该意识到动作比语言更具说服力，所以，动作和语言要保持一致。 三、有效沟通的 5C 原则沟通是一个分享、理解和澄清的过程。1、清楚 Clarity2、完整 Completeness3、简洁 Conciseness4、具体 Concreteness5、正确 Correctness第六章 组织目标 第一节 组织目标的含义与特征一、组织目标的含义
29、：所谓组织目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的目的。它是一切管理活动的出发点，也是考核管理效率和成果的标准。二、目标的要素1、有一定的时间限制，即完成目标任务的期限是明确的。2、目标应当是可以度量的。通常可以用一个或者是一组数量指标来表示。三、 组织目标的特征1、差异性 2、多元性 3、层次性 4、时间性美国著名的管理学家哈罗德孔茨将企业的目标自上而下地划分为七个层次：社会经济总目标；使命；一定时期的全部目标，包括长期目标和战略目标；更具专业性的全部目标；分公司目标；部门或单位目标；组织成员的个人目标，包括成就，个人培养目标等。第二节 组织目标的制定与作用一、目标制定的基本原则1、以满足社
30、会或市场需要为前提。2、以提高组织的投入产出率为出发点。3、所制定的目标值应是经过努力有可能实现的。4、要考虑组织的社会责任。二、SWOT 分析法SWOT 是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT 分析的步骤1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO、ST、WO、WT 策略。3、对 SO、ST、WO、WT 策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战
31、略与策略。三 组织目标的作用1.组织目标是组织进行决策的基本依据。2.是组织效率评价的依据。3.是组织内部协调的依据。4.是绩效考核的依据。第三节 目标管理（MBO）一、定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理” ，俗称责任制。是指在组织成员的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制” ，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理是以 Y 理论为基础的。认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。Y 理论员工视工作如同休息、娱乐那样自然， 如果员工承诺完成某个目标，他会主动承担责任，并进行自
32、我引导和自我控制；人们普遍具有做出创造性决策的能力。二、目标管理的基本步骤机构总目标；部门目标；部门行动计划；执行行动计划；评估与奖惩三、目标管理的特征1、目标的确定性；2、重视参与；3、授权原则；4、团队合作精神四、目标管理的要素1、明确性 2、可测量性 3、行动导向 4、务实性 5、时间性五、目标管理的基本程序第一阶段：目标的设置；第二阶段：实现目标过程的管理；第三阶段：测定与评价所取得的成果。 1、目标的设置A 高层管理预定目标；B 重新审议组织结构和权责分工；C 确立下级的目标；D 上下级就实现目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。2、实现目标过程的管理A 定期检查；B 向下
33、级通报进度；C 帮助下级解决工作中出现的问题。3、总结和评估A 下级自我评估 B 上级决定奖惩 C 制定下一阶段目标案例分析 1：魏先生是某食品公司的地区经理。他管理一批连锁超市。年初，他向下属各经理发出书面通知，要求该食品公司在 2005 年成为在成本上最具有竞争力的连锁公司。半年后，公司的成本降低，但经营业绩却没有达到魏先生的期望。下属经理普遍反映，书面通知的要求无法操作，不知怎么办才好。 请问：你认为魏先生的这份目标管理通知应该怎么写才对？（一）明确目标的来源。每个岗位、每个员工所承担的目标，都是由部门目标来决定的，而部门目标则取决于公司的总体目标。反过来说，知道了目标的来源，也就明确了
34、制定目标的步骤，魏先生首先应该将降低成本的理由给各部门经理予以说明。(二) 将总目标具体化、可操作化。魏先生应该按照目标管理要素，在与部门经理进行充分沟通的基础上，将组织的大目标分解成部门的具体目标。例如， “质量不合格率必须降低到 10%”、 “进货成本必须降低 5%”、 “2005 年达到部门目标的员工可以享受加薪 10%的待遇”等等。然后再由部门经理设定个人岗位工作目标，以便员工操作。(三)指导各部门制订具体的时间进程表和行动计划。案例 2：一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。
35、公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法，他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现
36、程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。本案例中，为什么设定与工资挂钩的目标，反而导致了矛盾加剧和利润下降？参考1、 这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。因此，即使他们发觉有些目标有问题，也难以进行及时的修改。2、在新的组织目标设定中，即新的绩效评估系统和对薪资结构的建议，没有收集来自基层部门和广大员工的信息。这就意味着修改后的系统仍然存在很大程度上的主观评估。3、 各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。
