1、1.1 供应链管理的基本概念 21.1.1 供应链的概念 .21.1.2 供应链的特征及分类 .41.1.3 供应链管理的概念 .71.2 供应链管理的产生与发展 .91.2.1 经济全球化战略 .91.2.2 纵向一体化管理模式及其弊端 .91.2.3 横向思维管理思想的出现 .111.2.4 供应链管理的发展阶段 .131.3 供应链管理的必要性 .141.3.1 供应链管理的全局优化思想 .141.3.2 我国企业实施供应链管理的必要性 .151.4 常见供应链管理的方法 .181.4.1 快速响应（QR） .181.4.2 有效客户反应（ECR） .211.4.3 QR 与 ECR 的
2、比较 .26案例 .28案例 沃尔玛的供应链快速响应系统 .28案例 2 宝洁（中国）公司高效客户反应战略的执行 .31案例 3 高露洁 SCM 应用案例 .32复习思考题 .35主要参考文献 .36第 1 章 供应链管理概述1.1 供应链管理的基本概念1.1.1 供应链的概念1.1.1.1 供应链概念的演进可以认为，供应链（Supply Chain）的概念最早源自 1985 年迈克尔 波特所著的竞争优势一书中的价值链（Value Chain）的概念。按照最初价值链的观点，人们认为供应链是由供应商、制造商、分销商、批发商、零售商及用户之间的活动和利益形成的一种链状关系，其中链上的每一环节的每一
3、成员（节点）都会通过供应链活动而创造价值。因此，早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，这一时期的观点更注重企业自身的资源利用。世界经济一体化进程的加快使得供应链的概念逐步与采购、供应管理相结合，更加强调了其与供应商之间的关系，但此时的企业之间仍然是独立运作，与外部供应链成员企业存在较少的联系。随后，供应链的概念得到进一步的拓展，供应链的外部环境也逐步纳入到这一概念中，这一时期的观点多认为“供应链是通过不同企业的制造、分销、零售等过程，将原材料转换为产品再到最终用户的转换过程”。例如，美国的史迪文斯（Stevens，1999）认为：“ 供应链是通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商
4、到顾客的顾客的流，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。马士华（2000）指出，近些年来，供应链的概念更加注重围绕供应链中核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，以及核心企业与用户、用户的用户及一切后向的关系。哈里森（Harrison ，1999 ）认为：“ 供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网”。Lin F. R.（1983 ）等认为供应链是包括供应商、制造商、销售商在内，涉及物流、资金流、信息流的企业网络系统。英国著名学者马丁克里斯托弗（Martin Christopher，2006）认为供应链是一个组织网络
5、，所涉及的组织从上游到下游，在不同的过程和活动中对交付给最终用户的产品或服务产生价值。奎因（Quinn，1998）认为供应链是涉及从原材料到最终用户的各种经济活动。这些经济活动除了包括寻找资源、采购、生产规划、订单处理、库存管理、运输、仓储和消费者服务等，还包括监控这些经济活动的整个信息系统。此外，美国供应链管理专业协会（CSCMP）认为供应链涵盖了从供应商的供应商到顾客的顾客，自生产至制成品交货的各种工作努力。这些工作可以用计划（Planning）、寻找资源（Sourcing）、制造（Making）、交货（Delivering）和退回（Returning）等五种基本流程来表述。其概念中包含着
6、对供应链从两个角度上的理解： 供应链是从原材料供应到最终成品消费，联系跨越供应商与用户的整个流程； 供应链涵盖企业内部和外部的各项功能，这些功能形成了向消费者提供产品或服务的价值链。物流术语国家标准（2006 年修订版）将供应链定义为：生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的网链状组织。国内学者大多认为“供应链是围绕核心企业，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户，通过对物流、资金流和信息流的控制，连成一个整体的功能网链结构模式”。从以上各种关于供应链的定义可以看出，供
7、应链的概念经历了从内部供应链到外部供应链，直到现在的动态联盟等三大阶段。1.1.1.2 供应链的网络结构供应链是一个网络结构，所有加盟节点企业均参与到网链供应结构中，包括从原材料的供应开始，到制造加工、组装、分销直至交付给最终用户的过程。例如，当一位客户走进百佳超市打算购买一瓶洗发水时，他（她）可能并不会意识到，关于这瓶洗发水的整条供应链实际上始于他（她）对洗发水的需求。在这一洗发水的供应链中，相对于该顾客的上一级是他（她）所光临的百佳超市；而百佳超市货架上的商品来自于供应链更上一级的库存。库存商品可能由百佳超市自营的成品仓库或其分销商提供，而分销商的商品由制造商（例如，宝洁）提供；而包装又可
8、以是另一家公司提供，洗发水包装的供应商又是从其他供应商那儿获取生产包装物的原材料，从而形成了一条供应链。对于一条供应链，需要关注如下五个方面： 供应链中存在不同的行为主体，如消费者、零售商、分销商、装配商、制造商、原材料供应商等供应链成员； 供应链具有特定的功能，提供某类商品或服务； 供应链具有某种结构特征； 供应链上存在某种特定的经济活动； 供应链上流转着特定的要素，如物流、信息流、资金流等。供应链的各种定义虽然文字表述不同，但它们的核心思想都是一致的，即把供应链看作是以核心企业为根节点的双向树状结构所组成的网络系统，注重围绕核心企业的网链关系。因此，在分析供应链时，可以将供应链的网络结构描
9、述为更一般的形式，如图 1-1 所示，供应链网络结构图是以制造企业为核心企业的对整个供应链网链结构的一种总体描述。由于每个企业的管理层一般都想将自己的企业视为核心企业，因此供应链的实际形状会因企业在供应链中所扮演的角色不同而有所区别。如将宝洁这样的制造企业视为在供应链中间位置的核心企业，其供应链形状就与图 1-1 比较接近；而百佳超市是大型零售企业，其供应链是由众多上游节点和下游节点所构成，其供应链形状与图 1-1 就会有较大的差别，相对简单。物流信息流供应商的供应商供应商 核心企业 客户 客户的客户图 1-1 供应链的网络结构模型1.1.2 供应链的特征及分类1.1.2.1 供应链的特征从图
10、 1-1 中还可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商、客户及客户的客户组成，供应链的主要特征包括：（1）复杂性。供应链中的节点企业往往由多个、多类型甚至是多国的企业所组成，这些企业之间存在层次上的差别，即使是同一种产品，这种供应链结构也可能存在着较大的差别。例如，同样是计算机产品制造企业，一些企业采取直销模式，其供应链的环节会相对较少；而另一些企业则未必如此。因此，从结构上来看，供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。此外，供应链节点企业均为独立的企业实体，在企业经营目标、企业规模、地理位置、企业经营环境、企业管理方式与企业文化等方面会存在差别，由这样的
11、企业组成的供应链，在管理上复杂性也会更强。并且，一个企业可以同时是几个不同供应链的成员，由于众多的供应链之间可能会存在这样那样的交叉关系，这也会进一步增加供应链的复杂性和管理难度。（2）动态性。由于市场需求的不断变化，供应链上的节点企业需要动态地适应这些需求，同时供应链管理战略也不是一成不变的，这就使得整个供应链具有明显的动态性。供应链系统是一个开放的动态系统，它与环境有着密切的联系。外部环境的任何一种变化（如宏观政策的变化、经济发展的速度和质量、新技术发展和应用所引起的商业模式改变等），都会波及系统整体功能的实现。供应链系统一旦建立，就形成了一个即时的确定系统。当外部环境发生变化时，系统的管
12、理模式也将随之发生变化。因此，从发展的角度看，供应链系统及其管理是动态的。（3）需求拉动性。在供应链的运作过程中，用户的需求影响了供应链的形成、存在和重构，这种需求正是供应链中产品/服务流、资金流和信息流运作的驱动源。正是由于供应链上需求拉动性的存在，当前许多企业越来越意识到上下游信息共享与协作的好处，开始积极与上游供应商、下游分销商开展合作。例如，在服装纺织企业广泛采用的快速响应策略，就是企业为了更好地响应供应链上的顾客需求的一种做法。 1.1.2.2 供应链的类型通常情况下，供应链可以按不同标准分为以下三种类型：（1）稳定的供应链和动态的供应链根据供应链所处环境的变化程度以及供应链存在的稳
13、定性，可以将供应链划分为稳定的和动态的供应链。当市场变化性不大、需求的构成也相对简单时，供应链的结构相对会比较稳定，这种基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链为稳定的供应链；而当市场变化性明显、顾客需求的多样性增加时，供应链的动态性增强，这种基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链为动态的供应链。在实际管理运作中，根据所处竞争环境和需求特点的不同，供应链的稳定程度也不同，这两种供应链类型之间也会互相转换。（2）效率型供应链和响应型供应链供应链管理的目的是以尽可能低的成本获得尽可能高的服务水平，根据供应链在成本和服务水平方面的特征，供应链可以分为效率型供应链（Efficient Suppl
14、y Chain）和响应型供应链（Responsive Supply Chain）。效率型供应链的特点在于成本的有效性，即能够以较低的成本实现将原材料转化为零部件、半成品、成品并最终交付给客户等。响应型供应链的特点体现在供应链的服务功能上，即能够及时向客户提供个性化需求，可以对不确定的需求做出快速的响应等。（3）分散型供应链和会聚型供应链按照供应链网链结构的不同，可以将供应链划分为分散型供应链、会聚型供应链和介于上述两种模式之间的混合型供应链。分散型供应链是供应链网链结构中的一种最基本的结构，之所以称之为分散型，是因为其供应链结构呈发散状，也称 V 型供应链。例如，石油、化工、造纸和纺织企业，其
15、物料是以大批量的方式存在，经过企业加工转换为中间产品，提供给其他企业作为它们的原材料。生产中间产品的企业的客户往往要多于供应商，呈发散状，这种供应链就属于发散型供应链。会聚型供应链也称 A 型供应链，当核心企业为供应链网络上的最终客户服务时，它的业务本质上是由订单和客户驱动的。因而，在进行制造、组装和总装时，会遇到与发散型结构供应链恰好相反的问题，即为了满足相对少数的客户需求和客户订单，需要从大量供应商手中采购大量的物料，将这些物料汇聚在一起。例如，航空工业（飞机制造）、汽车工业等行业中的企业，通常是受服务驱动的，进而其供应链的重心会集中在重要装配点上的物流同步，从而形成典型的会聚型供应链。混
16、合型供应链，也称 T 型供应链，介于上述两种模式之间。事实上，纯粹的分散型或会聚型供应链很少，许多企业通常处于 T 型供应链之中。在 T 型供应链中的企业一般根据现存的订单确定通用件，并通过对通用件的制造标准化来减少复杂程度，这种情形在接近最终客户的行业中普遍存在。例如，在医药保健品、汽车备件、电子产品、食品和饮料等行业中很多供应链属于这种混合结构。另外，为总装配提供零部件的公司，如为汽车、电子器械和飞机主机厂商提供零部件的企业所处的供应链也多数属于混合供应链。这样的企业从与它们的情形相似的供应商处采购大量的物料，并给大量的最终客户和合作伙伴提供构建和套件。1.1.3 供应链管理的概念当今企业
17、经营模式的重要改变之一，是企业不再仅仅依赖自身的力量进行单一竞争，而是借助于与其他企业结成的供应链进行网链式合作竞争。所以，单个企业的成功与否最终就取决于企业对其所在供应链的资源整合与管理能力，这就需要企业更加关注供应链管理。目前关于供应链管理（Supply Chain Management，简称 SCM）有许多不同的表述：美国学者 Evens 指出供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物质流及信息流将供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成一个整体的管理。美国学者菲利普凯明斯基（Philip Kaminsky，2000）指出供应链管理是一种全新的管理体制策略，强调不同企业合作后达成的整个供
18、应链效率的提升，而不是单纯的供应管理的别称。哈兰德（Harland，1996）将供应链管理描述成商业活动和组织内部关系、直接采购者的关系、第一级或第二级供应商、客户关系和整个供应链关系的管理。Scott & Westbrook（1991）将供应链管理描述成一条连接制造与供应过程中每一个元素的链，包含了从原材料到最终消费者的所有环节。而巴茨（Baatz ，E.B.，1995）进一步将供应链管理扩展到物资的再生或再利用过程。理查德B.蔡斯（Richard B. Chase，1998）认为供应链管理是运用系统的方法对原材料供应商直至最终用户的信息流、物流和服务流进行管理的过程。供应链管理着眼于企业运
19、作每天所必须完成的核心活动，目的是满足需求，并减少不确定性与风险，它对库存水平、循环时间、生产过程、最终用户的服务水平等都有着直接的促进作用。Fred A.Kuglin 指出供应链管理是制造商与其所处的外延企业（包括供应商、分销商及用户）协同合作，为顾客提供高质量、低成本、迅速投放市场并获得顾客满意的产品或者服务所进行的管理。除此之外，一些供应链的组织也对供应链管理进行了定义：美国供应链管理专业协会（CSCMP）指出，供应链管理是“为满足客户需求，从最初供应点到最终消费点之间计划、实施及控制物料、服务和信息的有效流动的过程，物流为其有机组成部分”。美国生产与库存管理协会（APLCS）第十二版字
20、典（2008）中定义，认为供应链管理是 “设计、计划、执行、控制和组织整个供应链业务活动，基于创造新价值、建立一个极有竞争力的网链结构、协调世界范围的物流活动、尽可能地将供应与需求同步、可衡量的全球业务绩效的目的。”全球化供应链论坛（Global Supply Chain Forum）认为供应链管理是“对贯穿从原料供应商到最终用户的关键业务流程的整合，这些流程为客户以及其他利益相关者提供能够创造价值的产品、服务和信息。”美国斯坦福全球供应链论坛（Stanford Global Supply Chain Forum：SGSCF）认为供应链管理是“从供应（商）、制造（商）、分销（商）到客户的物流和
21、信息流的协调与集成”。我国物流术语国家标准（GB/T18354-2006）中将SCM 定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。尽管以上的定义不一，但其基本思想是一致的，均强调把供应链上的各个环节有机结合，实现供应链整体效率的最优化。供应链管理中集中体现出系统理念、合作共赢理念和技术理念。（1）系统理念供应链管理中所体现出的核心理念之一是系统理念，供应链管理是以核心企业为主的利益共同体，在整体利益优化的过程中，强调的是将供应链中的供应商、制造商、分销商、零售商以及消费者等看作是一个有机联系的整体，追求整个系统效率的提高，而不是将企业
22、的活动孤立开来，单纯去分析单个企业的采购、生产和销售等活动和过程。当然，在整体优化的前提下，系统仍然强调企业自身的局部优化。（2）合作共赢理念供应链中的供应商、制造商、分销商与零售商之间在互信、互利及长期发展的基础上考虑如何将消费者的需求转化为所有参与者的集体行动，因此，供应链管理是建立在合作共赢的基础上，每个成员按照分工原则均在产品或者服务中承担一部分的活动，并且共享信息、相互合作及相互协调从而实现供应链整体利益的最大化。（3）技术理念当前快速发展的电子数据交换（EDI）技术、条形码技术、电子资金转账（ EFT）技术、因特网技术的普及应用，以及电子商务、网络通信、集成制造等技术的日益成熟，是
23、 SCM发展的基础，支撑着供应链管理从理论研究走向实践应用。综上所述，本书认为供应链管理是指：以集成化和协同化思想作为指导，以各种技术尤其是信息技术为依托，运用系统的方法来管理供应链上的所有节点，以期在供应链各节点间建立一种战略伙伴关系，实现从原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户的信息流、物流、资金流在整个供应链上的畅通无阻的流动，最终达成共赢目的的过程。1.2 供应链管理的产生与发展1.2.1 经济全球化战略经济的发展，科学技术的进步，全球化市场及信息网络的形成，技术变革的加速，新产品的市场竞争越来越激烈，这些都使得企业面临着越来越严峻的环境。而技术的进步和需求多样化的出现又使得
24、产品生命周期不断缩短，企业同时面临着缩短交货期、降低成本、提高产品质量和改进服务质量的压力。然而，经济全球化也给企业带来了新的契机。一方面，经济全球化有利于参与全球化这一体系下的每一个企业在更大的市场空间内实现规模经济，从而为企业的发展提供市场机会；另一方面，生产的专业化与规模经济只能提供标准化程度较高的产品，对于企业面临的缩短交货期、改进质量、满足日益多样化的需求等市场要求，则需要借助于新的管理方式，供应链管理为此提供了可能。现代企业的业务越来越倾向于国际化，企业与企业之间战略伙伴关系的建立对企业保持长远领先地位，获得竞争优势有着越来越重要的作用。供应链管理中特别强调市场需求的快速响应、高柔
25、性、低风险、成本效益目标等优势，国际上一些著名的企业如 IBM 公司、惠普公司和戴尔计算机公司等已经在供应链管理实践中取得巨大的成就，在理论研究中，越来越多的学者也开始关注供应链管理这一领域，这些都使得人们更加坚信供应链管理是当今世界适应全球竞争的一种有效途径。1.2.2 纵向一体化管理模式及其弊端在传统管理模式中，企业为了更好地占有制造资源和对生产过程直接控制，而倾向于选择扩大自身的规模或者直接参股到供应商企业，从而形成了与上游的原材料、半成品或者零部件供应商之间是一种所有的关系，即纵向一体化（Vertical Integration）。纵向一体化本质上是企业沿着一个产品或者服务的价值链实行
26、前向或者后向的延伸和扩展。例如，一些制造型企业在通过建立网站向用户直销实现前向一体化；一些服装企业通过投资棉花种植、建立纺纱、印染厂等实现后向一体化。对于一些行业或在一些竞争条件下，纵向一体化可能是当前或未来的一种适宜选择。例如，某能源企业在其燃气业务方面，采取纵向一体化的模式，投资煤制气、液化气、天然气码头、天然气接收站、燃气管线、分输门站、燃气工程公司和城市燃气公司的纵向一体化产业链，即从燃气生产运输（船运和车运）接收储存管输分销给区域城市燃气企业或零售给最终用户的产业链均有企业自己管理与控制。该企业还计划未来的主要投资方向是进一步介入上游的天然气开采和运输环节，以构建完整的纵向一体化的燃
27、气产业链。然而，对于另外一些企业，这一管理模式却未必适宜，甚至会在当今的竞争环境下给企业的发展带来巨大的障碍。一些制造性企业采取纵向一体化模式，并且还拥有庞大的加工体系，这种管理模式在计划经济时代很常见。然而，这类企业制造能力很强，产品开发能力和市场营销能力却可能非常弱，并且在产品开发、加工、市场营销三个基本环节上可能会表现为“中间大、两头小”，即所谓的“腰鼓型”企业。这种企业适合于计划经济体制，而在市场经济环境下的供应链运作过程中难以快速响应用户需求。在市场竞争日益激烈，顾客需求日益多样化和个性化的情况下，这种管理模式存在的负面影响包括：（1）增加企业投资负担纵向一体化中通过扩大规模或者控股
28、的方式参与到上游企业的生产过程中，这种经营模式必然要求筹集一定的资金，无形中增加了企业的投资成本，给企业带来许多的商业风险。一旦企业所面临的市场外部环境发生变化，由于企业纵向一体化中的链条过长，投入的资产专用性程度很高，难以及时地抽出资金，从而增加了企业的运营风险。曾有这样一个例子，某食品厂为了保证原材料供应，自己建了一个辅料厂。但后来该食品市场饱和，该厂生产的食品大部分没有销路。结果不仅该食品厂遭受损失，与之配套的辅料厂也受到重创。（2）承担丧失市场时机的风险纵向一体化的长链条，使得供应链的建设周期长，这会使企业难以及时抓住市场机会，从而导致企业的风险增加。一方面，从建设周期来看，供应链上某些新项目的建设需要一定的周期，当项目建成的时候，可能市场机会早已在项目建设过程中悄然失去。另一方面，从选择投资方向来看，纵向一体化的决策者所做出的决策是根据当时的市场经济状况，在某一特定的历史条件下可能是正确的，但是由于项目建设周期过长，当系统真正投入运营的时候，供应链上所面对的市场行情可能早就发生变化，从而错过了市场的最佳时机，企业由此要承担着丧失市场时机的风险。（3）迫使企业从事不擅长的业务活动，分散企业的精力纵向一体化的运作模式下，企业的产品设计、生产、计划、信息管理、财务、会计、
