1、汽车生产的经营管理 连载预告（不定期） 译者的话 我国汽车工业正面临新的形势，为了振兴我国汽车工业，使汽车工业与我国国了经济同步发 展，我们不但要总结自己的经验，还需要借鉴国外的先进经验，从中汲取对我们有用的东西。在 经营管理方面可能尤为迫切，因为这一直是我们的薄弱环节。 本书作者约翰.哈特利是英国著名的汽车评论家，曾在“Automotive Engineer” （英）和 “Automotive Industries”（美）等刑物上多次发表过有关汽车设计、生产和市场销售等方面的 评论，对世界汽车生产的情况有广泛的了解，对英国的汽车工业更有深入的研究。本是是作者的 新著，1981 年由英国 Bu
2、tterworths 公司出版。 在国际市场上，汽车一直是竞争很激烈的产品。石油危机之后，由于世界经济普遍停滞不 前，主要工业国家之间的汽车战更日趋白热化了。因此，迫切需要系统地研究经营管理上的经 验，预测这一工业部门的发展前景，以适应未来的市场。 汽车生产的经营管理一书正是这一 客观需要的产物。 本书不是学院式的教科书，它不讲抽象的理论，也不采用教学模型，而是以市场观点为中 心，通过丰富的材料和生动的事例说明怎样的经营管理取得了成功，怎样的经营管理遭受了挫 折，把经营管理科学寓于具体实例之中，这是本书的第一个特色。企业的经营效果及其竞争能力 不仅是个经营管理总是，它往往是一个国家的经济、政治
3、、社会诸因素综合作用的结果。因此，作者用相当篇幅来讨论劳资关系（包括行为科学的一些实验）和政府政策的影响，这是本书的第 二个特色。由于这本书讨论的是如何从各个环节改善经营管理以适应市场竞争的问题，所以它不 仅对汽车工业，而对其他工业部门的企业管理也有参考价值。 本书第 110 章、第 1416 章由朱祖铠同志翻译，第 1113 章、第 17 章由钟耀源同志翻译，王 勇同志统一校订。本书的翻译出版曾得到中国汽车工业公司和南京汽车工业联营公司有关领导同 志的关心和鼓励，南京汽车制造厂情报室的许多同志为译文润色和译稿誊写付出了辛勤的劳动，在此一并致谢。 前言 本书试图对从事汽车工业、尤其是从事汽车制
4、造的人们所遇到的各种问题作一番深入的考 察。作者不准备把它作为一本经营管理学的教科书，因为专家们在这方面已经有了许多出色的著 作，但是希望会使中级经理们更好地了解他们企业各种不同的职能是如何运用的。本书也将帮助 汽车专业的大学生懂得汽车工业的问题的复杂性，并知道现在是怎样处理的。 书中涉及了各个方面，从整个组织的管理机构一直到生产管理和具体细节和各部门的问题都 有所论及。其中一章是讨论劳资关系的，还有一章研究了汽车工业目前的变化形势，并预测了这 些变化对经理们的含意。 在本书写作过程中曾得到汽车工业中许多人士和许多帮助，作者对此深表感谢。特别应该提 到克莱夫.德沃尔联合公司、欧洲福特、塞登阿特
5、金森、英国克莱斯勒、卢卡斯西爱维、福 特、雷诺、鲍格华纳以及其他公司的有关人员。作者还要感谢提供照片和图表的英国塔尔伯特 （克莱斯勒） 、英国福特、GKN、菲亚特、雷诺和大众所给予的特殊帮助。在某些地方，公司的名 称似乎换得很快，但为了清楚起见，BL 通常指的是英国利兰，在看起来合适的地方仍使用英国利 兰和其他公司的原来名称。 第一章 经营管理与汽车工业 经营管理虽然看来只是同方法、系统有关，但它所涉及的根本上是人的问题。由于汽车生产 牵涉到如此众多的掌握不同技术和负有各种职责的人，所以一个汽车厂的经理会遇到各式各样的 问题。此外，还应该看到汽车是由成千上万个零件组成的一个复杂整体这一事实。经
6、常有人认 为，每条装配线上下来的汽车都是一样的，而实际上其中差别极大。这种品种的多样性，需要很 多部门以及协作厂的密切配合，也大大加重了操作人员的负担。所以总的说来，汽车工厂的经营 管理和内容包含着对大量人员、众多部门和大量零部件的控制问题。 当然，不同的制造厂都已逐步形成自己不同的技术和系统（或风格），其经营管理机构也有 很大不同。尽管如此，仍然存在着很大共同点。虽然有些制造厂向协作厂采购很大一部分零部 件，而另一些厂则自己生产其中的极大部分。无论情况怎样不同，实际上所有大的汽车制造厂都 自发制造发动机和变速器，自己生产钢板车身。发动机和传动系和制造涉及到铸造、锻造、机械 加工、热处理和装配
7、；而车身制造则涉及到冲压、焊接、油漆和装配。虽然汽车制造还包括许多 别的专门技术，但上面举出的为汽车工业最基本的作业。区别汽车工业和其他工业的正是制造复 杂总成的高效率（在汽车工业中，生产节拍 4060 秒钟是很平常的）。同时，一些专门的制造厂家如罗尔斯罗伊斯、洛特斯和杰戈娃等集中精力小批量生产特种汽车。对于这些公司来说，汽 车的质量和性能比缩短生产节拍重要得多。这是一个重大的特点，因为最重要的是市场战略的制 定应考虑公司的生产能力。制造经理必须参与制定基本的市场决策的总体战略。市场战略取决于产品的类型，实际就是说，它是一种量大价廉的产品呢？还是一种高价的高级（图）产品？虽然为了使一个公司保持
8、稳定，产品的多样化常常是很必要的，但在市场战略中必须考虑其基本的实力。一般说来，惯于销售大批量产品的人员不易适应小批量的产品，反之亦然。对于制造来说也是如此。波尔舍或者洛特斯所采用的生产概念跟奥斯汀莫里斯或大众的完全不同，而要大众在生产“VW 高尔夫”的线上生产高级的运动型轿车则或许根本不可能。有充分根据认为，杰戈娃公司先与英国汽车公司、后来又同英国利兰公司联合，并从费舍冲压车身公司购买车身，这种做法多年来对它的生产决策产生了不利影响，因为这些公司的主要业务过去是、现在仍然是从事大量生产。 从福特公司生产大型轿车的经验中可以体会到，要使公众信服它能生产批量大、售价低的车 型一样生产出高级轿车是
9、多么困难。这个公司从一种大型但实质上是低挡的轿车“卓迪亚克”转 为生产“格兰那达”轿车共化了 15 年时间，后者已可以跟许多产量较小的轿车相竞争。在这段时 间里，随着英国和德国福特公司机构的合并，它在工程技术、制造和销售方法等方面都进行了重大的改革。 凡是比较成功的许多汽车公司，都十分重视其所占领的市场领域，这决不是偶然的。例如， BMW 和戴姆勒奔驰这两家公司虽然生产批量相当大，但它们都是专门占领“高挡品”的市场领域的。相反，雷诺和大众则和日本厂家一样，把注意力集中在量大价廉的轿车市场。大众后来购进了奥迪USN（它生产的轿车以高档品市场为目标），这些事实，但生产仍旧是分散在各厂进行的。与此相
10、反，英国利兰公司则试图生产各种类型的轿车，从廉价的轿车到豪华的轿车。此外， 曾经有一个时期打算私心奥斯汀莫里斯转为生产高档品，虽然它的生产设备和生产人员很明显 只适合于生产市场上的大路货。由于它的所有部门都处于集中管理之下，在考虑不同的工厂和车 型的长处和短处或者在研究市场的需求方面，明显地缺乏一个总体战略。 首先要承认，管理好一个庞大的汽车制造企业是一项十分繁重的工作。这样一个企业可能有1030 个工厂，雇用 30000 到 140000 名人员。除了丰田的所有工厂彼此之 间相距都不到 20 英里以外，其他公司的工厂往往散布在一个很大的区域内。例如，英国福特公司的工厂，有的在伦敦区、有的在南
11、安普敦、有的在南威尔士、有的在英国中部、有的在南爱尔兰和默西河畔。这些工厂的生产活动要与在比利时、德国、法国及西班牙的各工厂的活动相协调构成一个整体。此外，还有许多总装厂设在别的国家。英国利兰公司的轿车生产组织中大约有 30 个工厂，这些工厂都在联合王国，彼此相距不远，但在比利时的塞尼芬工厂要依靠英国国内的各厂供应配套。极大多数人已经意识到到车身内饰的多样性以及诸葛亮如此的问题，但这只是变型问题的一个方 面，不过这已够伤脑筋了。再以福特公司为例，它所用的基本车身外壳为 5 种，而列入产品目录的 不同车型达 89 种。英国塔尔特是一个较小的汽车制造公司，它生产的轿车有 4 种不同车身外壳，但列入
12、产品目录的车型也有 21 种。一般说来，每种车型都可以有多种不同的规格。这个变型问题影 响到基础件，也影响到装配。例如，丰田的“光环”轿车车身底架有 350 种变型，因为不同的市场 和不同的车型需要不同的支架。福特的“节日”有 12 种不同的车身侧面总成。关键是在于在制造过程的各个阶段，都要考虑到多种变型的问题，要保证装配的零件准时来到。此外，必须使操作 人员有足够时间把零件装上不同车型，即使变型很多也应如此。这已能使人们多少了解到一此为什么汽车制造业中经营管理是如此重要和为什么汽车工业似乎其它部门存在更多的问题 至少在英国是这样。 第二章 汽车工业是怎样发展起来的汽车工业是怎样发展起来的 汽
13、车工业的结构各个国家都不相同，这主要是由汽车工业早期的发展道路所决定的。例如在美 国，汽车工业发展迅速，因而到 1915 年就有了全能的制造厂；可是在英国，汽车工业的发展要缓 慢得多，而且也很分散，所以汽车制造厂大多是装配厂，主要依靠协作厂供应零部件。美国在 1909 年已生产了 126000 辆汽车；而英国到 20 年代仍未赶上这一产量水平。1913 年美国的产量几乎 已达到了 500000 辆；而英国的汽车工业则仅仅生产了 30000 辆。在那时，年产 3000 辆在英国就被认 为产量很大了；而 1915 年福特在底特律已日产轿车达 1000 辆。此外，当福特公司都不能满足巨大 的美国市场
14、需要的时候，而在德国，戴姆这样的公怀却不得不生产载重车和大客车，以保持其雇 员全年 有活干，而其轿车的生产则是季节性的。 因此，这此显著的差别形成了制造汽车采用不同的方法是可以理解的。如果一个公司不能全年 12 个月雇有其劳力，就不会再投资建厂去生产可以买到的零部件和总成。另一方面，如果市场销路 看好，就会鼓励它尽量多生产，尽可能少购买。这已成了福特的政策。1915 年福特公司的外购件 只有车身、车轮、轮胎、电器、轴承、若干锻件、化油器和杂件。在法国，雷诺在早期是位居前 的汽车制造厂。 在第一次世界大战后不久，这家公司买进了一家钢铁公司、一家工具制造厂一家玻璃厂股份，除了汽车以外，它还生产机床
15、、轴承、铁路车辆和工业用发动机。菲亚特的投资范围也同样广泛，糨既有钢铁厂，也从事附件生产，例如，专业化生产的部件一化油器。福特公司在欧洲也采用全能生产体系，它制造化油器、制造电器其中包括火花塞、生产若干种锻件和塑料零件。在美国，福特甚至自己生产玻璃。 在英国，当初有许多很小的公司，围绕着这此公司成长起一大批专业化的协作厂。例如考言文垂 散热器厂，第一次世界大战以前已经是散热地位很稳固的大厂了；而逊基厂在当时则供应冲压件 和四轮，甚至到了二十年代，还有很多汽车制造厂仍外购主要零部件，如发动机、变速前后和车 身。莫里斯直到 1922 年还没有发动机厂，到二十年代中期，其车身制造公司才开始投产。 在
16、美国，有许多规模很大的专业化协作厂给汽车厂供应零部件，而其中有若干协作厂的大部分赢 得 来源于向载重车制造厂零件 ，这些 载重车厂基本上只从事装配 。鲍格一华纳公司的华纳齿轮部 的情况就是这样。在美国，这家公司曾经是轿车制造厂所需自动变速的主要供应者，但是随着带 自动变速器的轿车销售量的增加，各轿车制造公司就逐步添置了自己的制造设备。鲍格一华纳公 司以后就开始在英国制造自动变速器；现在它在美国忆以不生产自动变速器，而是大量生产手动 的变速器。虽然同在英国受到了打击，但看来这家公司的地位还能保持很多年。在日本，合营的 爱新一化纳公司向日本产的许多轿车供自动变速器。 丰田是一切主要零部件都自行生产
17、，尽量不与任何外国公司协作的日本第一家汽车制造厂。而日 本其它大部份汽车制造厂都是靠与欧堪的汽车进行技术上联系趣家的。例如，五十铃在第二次世 界大战以前很久就生产“伏尔斯利”载生车。随后五十铃就同鲁茨公司达成许可证协议。其余的 还有日产同奥斯汀，日野同雷诺，三菱同菲亚特和威里斯。在五十年代后半期，日本的汽车工业 发展极其迅速，但到了 60 年代就出现了汽车生产如何合理化的问题。有一些公司消失了，而另一 些公司则仅仅同于同景气的公司有财政联系才得以幸存。 实际上，日本 的汽车制造公司自己只生产很少的几种零部件 基本上只有发动机、变速器、车 身和底盘零部件，但是糨的协作配套工业同英国的情况有很大的
18、差别。一 般，协作厂里都有汽车 制造公司的股份， 这些协作厂比各公司都有要小得远销。例如，丰田公司有一个由 14 个企业组成 的“丰田集团”丰田并不在财政上全部控制这些企业，只是在每个企业中持有股份。这一集团包 括日野汽车公司（制造载生车）、大发汽车公司（小型车）、爱知制钢公司、丰田工机公司（机 床）、日本电装公司（汽车电器及各种零部件）、丰田合成公司（橡胶及塑料）及关东汽车厂 （小型轿车车身）。此外，丰田公司在许多很小的小公司中还持有较少的股份。 日本汽车公司在 60 年代并吞了王子汽车公司，疳和富士重工进行协作。它与福特及东洋工业联合 兴建了一一个自动变速厂，与鲍许及柴油机器联合兴办了一个
19、汽油喷射系制造厂。糨的分支机构 包括车身、活塞、泵、悬架件、传动轴、散热器、工具和杆系零件。 当然，在任何一个国家里，几乎都有一些零部件是同专门的厂家固定生产的，如球轴承、滚柱轴 承及车瓦、轮胎、化油器、悬架弹簧和减震器、液压泵和些油机油泵嘴。由于每零点公司对这零 部件的需要量相对来说比较少，而生产这些零部件又要求有很高的专门技术，所以每个汽车制造 厂都自行生产就不经济了。英国在传统上形成了一大批较小的轿车制造厂，所以其协作件供应工 业的规模比别的国家大得多。 在英国的协作伯供应厂中，大概有 20 家公司作为大规模的零部件制造厂拥有相当的研究开发设 施。其中最有名的当然是 GKN 公司，其营业
20、额相当于于 1977 年利兰公司的轿车营业额；卢卡斯公司 其荧额为前者的一半，还有联合工程公司汽车制品公司、伯米特一夸尔铸造公司、格林惠特公 司、史密斯工业公司、卢伯利欧文公司、钢管投资公司和威尔布里顿公司。总的说来，这些 公司制造在别国基本上是汽车厂自制的那些零部件和总成。例如，伯米特一夸尔铸造公司根据用 途不同，给各发动机制造厂供给大量的灰铁、球铁和铝铸件，如缸体、缸盖、曲轴等零部件的铸 件。在英国，只有福特一家是自行生产铸件的。铸件既重要，价格又高，于是一个实力雄厚的铸 造工业的发展就成为可能了。 对于专业化性质很强的小零件，汽车制造厂自行生产是很难具有竞争力的；但如果是较大的零 件，则
21、一个公司尽量生产它所需的数量通常是有利可图的，因为这样可以获得“额外价值”。泼 金斯发动机公司是广泛依靠外协件供应的一个很好的例子，因为它历来只加工主要的零部件，如 缸体、缸盖、曲轴，另外就是进行装配和试验。 当然，在赞成“外购”和赞成“自制”的两种决策之间存在着互相对立的论据。基本上，当一个 公司汽车产值的 70%是外协件时，协作厂越多，采购和运输问题也就越复杂。因此，在经营管理上 就必须花很多时间以保证所采购的零部件价格最合适，又能及时运到。并且当协作厂没有把握 在一年以后就获得买主订单的情况下，很难说服协作厂为提高生产率而为新的工厂投资。相反，那些“特约”的零部件协作厂则可以按照其公司的
22、体系进行生产，所以其生产进度能得到更密切 的控制。但由于它的产品的出路有保证，就往往不怎么积极关心降低售价。所以这些因素只不过 提出了需要经理人员解决的问题，它们并不是制订一项详细战略的障碍物。 总而言之， 汽车主装厂与零部件协作厂的关系影响着一家公司的经营管理方式以及其所采取的基 本战略 。例如，日本的零部件协作厂和英国的零部件协作厂的情况完全相反，这就在主装厂与协 作厂之间形成了完全不同的关系。英国的汽车制造厂可能还要求助于协作厂，他们之间的关系是 平等的关系，甚至主次颠倒，至少在技术知识和制造能力方面是如此。在某些领域里，例如燃油 喷射和电器装置，协作厂的专门技术水平要远远超过主装厂。因
23、此，当产品设计还在图纸阶段 时，汽车制造厂商就请协作厂参与设计工作，而且很乐意听取它们技术上的意见。然而当问题涉 及到价格、交货期等方面时，谈判就变得很艰巨了，但他们之间是平等的伙伴。在日本，汽车制 造厂商严密控制着它所有的开发项目，而且一般地说，即使是燃油喷射装置也不例外。所有的应 用开发研究都是自己干的。那些较小的协作厂（这些厂占绝大部分）被子看作是主装厂的附庸，因为这些小协作厂通常其全部或大部业务依赖一个主装厂。在遇到危机时，这些小协作厂就要遭 受打击。 所以，不论在哪个国家，协作厂都不得不面临特殊的问题。 要就是一个协作厂必须保持大量的库 存以应付主装厂的短缺；要就是每天小批多次地供应
24、零部件，使主装厂的库存保持在最低水平 。对于一个汽车制造厂商来说，协作件供应问题的复杂性取决于糨的外购零部件的比例大小。 第三章 获得成功的必要条件第三章 获得成功的必要条件 决定一家汽车制造厂公司能否取得成功有很多因素，其中有一些因素与制造过程的关系大小。除 了特种车厂家以外，对于各公司来说， 最重要的一件事情是规模，即生产足够汽车的能力以及有 多种销售渠道的足够市场 。使产量翻番是一回事， 但使销售代理商的数量加倍又是性质完全不同 的另一回事 。因为要达到这个目的，汽车制造公司必须说服别的经销商为其现有的和未来的产品 投资。 不过，一旦一家公司有了一大批代理商（基本上达到能控制一个国家的汽
25、车贸易的程度），只要 它能在数量上满足需要，就能保持对市场的有力支配。一旦供应不足，代理商就会另找门路以保 障其投资收益。这样，销售额的下降就几乎不可避免。19741978 年期间，英国利兰公司就是由 于这个原因销售额剧烈下降的。在这一期间，尽管市场总销售量增加了 25%，英国利兰在英国汽车 市场所占的份额却从 32%下降到 23%。 这家公司在这段期间不能满足市场需求，部分原因是由于劳资纠纷，但它的经营战略也不是值得 称道的。取得成功的最主要的必要条件是下面几个因素，而在其中的某几个方面，英国利兰公司 在这段时间里是明显地失误了： 以最少的零部件为基础的具有竞争能力的多种车型； 在保证充分利
26、用各工厂生产能力的水平上连续生产； 具有竞争能力的总成本； 高效率的采购、计划进度和经营管理； 产品质量优良； 一个高效率、庞大的销售网。 尽管其中有些因素的显而易见，但仍然值得加以阐述。一家汽车制造公司在有一个广泛的销售网 而且不遇到竞争的条件下，它或多或少总能把它所生产的东西卖出去;在一场经济竞争中，即 使经营管理是头等的，低劣的产品也不大可能大量销售出去此外，还必须有一个能适合不同消费 者需要和不同价格水平的销售范围 。市场上所需汽车是多种多样的，汽车制造公司必须准备好足 够多样化的产品， 以便推销员有机会把汽车卖给那些一时还没有找到适合其需要的汽车的人。为 减少汽车制造公司对每种新车型
27、所担的风险，还必须建立一定的车型级别 。例如，假使这家汽车 制造公司只有一种基本车型，而它的市场研究和工程技术部门对市场需求又作出了错误的判断，则其前景必然黯淡；如果它有两种车型级别，它就能处于较好的地位；如果有四到五种车型级 别，即使它在每一代产品上犯一点错误，也不致于对其最终获利造成过大的的损害。 一家汽车制造公司，不管它是每周生产 30 辆汽车（例如载重车制造公司）或者是每周生产20000 辆，它都应该把所用的零部件保持在最少数量。一个小规模的汽车制造公司完全不可能对多种不 同的发动机、变速器、悬架装置以及车身覆盖件进行投资。而对于一个大公司来说，则总要牵涉 到一系列复杂和制造问题，同样
28、也涉及到一系列复杂的投资问题。 为了投资控制在限额之内，一 家载重车制造公司将用一套标准的覆盖件来制造它的各种驾驶室，无论是宽驾驶室的还是窄驾驶 室的，长头的或者短头的都采用这些覆盖件。 只要可能，它就采用通用的发动机、变速器和底盘 零件，甚至是外购件也一样。其车架一般是用同一重量级别的标准零部件组成的。大的汽车制造 公司通常把一种驾驶室外壳用于同一尺寸的所有车型。同样，一般是用一个发动机族装备一个功 率级别的车型，但跨车型级别也是都有的。如果不遵循这一合理途径，它的投资将分散到很多的 零部件上，以致没有可能建设高效率的、资金密集型的工厂，从而不得不采用简单的、工资工成 本高得多的机械设备。除
29、此以外，由于零部件数量大，制造工作不必要地复杂化了，并且不可避 免地会增加制品成本。 固定的成本费用（直接劳务费用、间接费用和资本投资）约占制造杨本的 40%，所以生产过程中的 停产，都将对企业蠃得产生严重的影响，这是很清楚的。在大量生产的企业中，能力平衡标志着 设备利用率相当高，达到了 70-80%。对于一条装配线来说，利用率达到 95%的很高的了，而在自动 化程度和更高的加工结上，利用率普遍地要低得多。一家公司如果要获是嬴利，允许停产故障的 余地是很小的。而在这种生产条件下，缺件、设备事故或者劳资争端都有可能引起停产。（图）的戴姆勒一奔驰的车身焊装厂是欧洲自动化程度最高的车身焊装工厂之一，这对于生产出高质量 的车身起着重要的作用。很显然，质量低劣会引起顾客不满并增加保修费用，两都无助于企业获 得成功。 如前所述，一个高效率的、庞大的代理商网是不可缺少的，而且这些代理商必须只专门销售某一
