1、知识讲 解有人说，晋升要看能力，因为这样可以实现员工和职位之间的匹配；也有人说，晋升要看业绩，因为业绩反映了员工对 企业的贡献。两种 观点看似矛盾，其实匹配了不同发展阶段的企业需求。对于面对生存压力、还未形成长期发展战略的企 业而言，晋升应该多看业绩；而对于那些实力较强、管理比较规 范的企业，以能力 为晋升依据 则更为妥当。一位教授在给 EMBA 学员讲课时，指出人力 资源管理的一个基本原 则是“晋升看能力，奖励看业绩”。他认为，晋升主要考察人的能力和岗位的匹配程度，所以应该看能力；业绩却反映出员工对公司做的贡献，所以 应该根据业绩对员工进 行奖励。如果只按 业绩进行晋升，被提升的员工可能并不
2、具备新岗位需要的能力， 进而产生彼得效 应，即被升 职的员工在新的岗位上不能产生与过去一样辉煌的业绩。 学员中有一位 HNK 公司的 CEO，他认为这个原则很有道理，就把它在自己企业中全面推行。但一段时间之后，他发现非但没有出现可喜的变化，还引起了明显的负作用：公司业绩开始下降，员工们开始抱怨，内部矛盾也变得越来越严重。为什么会出现这种情况，是教授的观点有误，还是自己公司的文化出了 问题？他百思不得其解。 晋升看什么 Lazear 在 1981 年提出了关于晋升的“竞赛理论”，即所 谓的“晋升看业绩”。他将企业内部员工之间的竞争描述为一场体育比赛，获得胜利的员工将得到晋升，获得高工资。“竞赛理
3、论”在得到很多学者青睐的同时，也招致了很多批 评。 批评者们认为，首先，它的理论假设是错误的：一个员工在目前的工作岗位上成绩突出，就可以推论他会在更高的岗位上有所成就。如果工作的性 质或环境发生变化， 这个假设就不一定成立了，因为不同的工作 对员工的能力有不同的要求。 其次，“竞赛理论”以表面的公平掩 饰事实上的不公平， 牺牲了企 业总体效率。“晋升看业绩”往往导致企业选择动手能力强、技 术过硬的员工去担任需要 较强人际交往能力的管理工作。对于企业本身而言，给一个科技专家一个大的科研项目所 产生的效益，往往比给他一个行政职位要大得多。 Baker、Jensen 和 Murphy 在 1988
4、年通过研究发现，晋升的两个目的是很难匹配的。每位员工只有相对优势，如果企 业根据员工在低级职位上的表 现来决定晋升， 虽然实现了激励，却容易违反资源配置的要求，甚至会出 现“所升非人”的情况（彼得效 应）。如果按照 员工在高级职位上的期望表现（即能力）来决定晋升， 则可以实现资 源的优化配置，却可能 损害激励，员工们都会努力让主管认为自己有管理才能而不是努力提高业绩，使激励的导向出现偏差。 对此，Baker 等人认为一个可行的解决办法是：用晋升解决员工和职位之间的匹配，用奖金解决激励问题，即通常所 说的“晋升看能力， 奖励看业绩 ”。 这个方法在理论上虽然可以解决晋升的两个目的之间的冲突，但仍
5、存在不足之处。 首先，在激励作用上，奖金无法代替晋升。对员工来说，晋升的激励作用要远远大于奖金。许多研究都表明，员工的工作积极性和组织忠诚度在很大程度上受晋升机会的影响；其次，在逐级晋升的情况下，“用晋升解决员工和未来职位之 间的匹配”的命题有逻辑错误。例如在晋升阶梯大于等于三级的情况下，只有能力最适合第二 级的员工可以晋升到第二级，而那些能力与第三级岗位最匹配（与第二级并不匹配）的员工就不会得到晋升，他们永远无法升到第三级，企业也就无法做到真正有效的 资源配置。 能力与业绩的 PK “晋升看能力”和“晋升看业绩”，这两种方式各有什么优势 ，在什么情况下更合适？我 们从以下方面进行具体分析。
6、考核的依据 以业绩为导向的晋升方式以员工在前一工作岗位上的表现来预测他将来的表现，通常会导致将操作技能最优的员工晋升为中层管理者，从事需要很强人际交往能力的工作，而将最擅长沟通的中层管理者晋升为高层管理者，从事决策性工作，容易造成“工作与特长错位”的现象。 以能力为导向的晋升方式则直接以员工将来所在岗位要求的素质和能力来考察员工是否能够胜任。从人岗匹配原则 和对企业人才的充分利用方面来 讲， 这种晋升方法具有明显优势。 对企业战略的影响 以业绩为导向的晋升方式容易造成管理者为争夺稀缺的职位，主要着眼于短期战略或者本部门目标的实现，部门之 间缺乏沟通、相互配合的 协作精神，忽视企业整体的长期战略
7、。以能力为导向的晋升方式则是着眼于企业未来岗位的需求来选拔和配置人才资源，有利于企业整体的长期战略的实现，有效地提升企 业的发展潜力。 所以，从企业战略的角度来考 虑，按能力晋升 优于按业绩晋升。上个世纪八十年代广泛实行的企业责任承包制就是一种按业绩晋升的应用， 对企 业长期发展产生了非常不利的影响。 长期目标和短期目标 按业绩晋升，员工会更积极地完成企 业的业绩指标，达到企业目标的顺利实现。按能力晋升，员工则可能会投入更大的精力促 进自身能力的提高，如参加各种职业培训等。如今在企业中得到广泛应用的目标管理等方法，就是将企 业总体目 标层层分解，最 终落脚点在部门和个人的业绩指标。企业的每个
8、职务都要向着总体目标，个人目标的完成情况要与企业目标的实现紧密相连。因此，实行 业绩导向的晋升方式有利于企业阶段目标的实现，而能力导向的晋升方式则着眼于企业未来战略的实现。 激励的导向 相对奖金而言，晋升对员工激励的 导向作用更大，因 为晋升不 仅意味着工资的增加，还是能力和身份地位的体现。在 绩效管理中，表 现最好的员工理 应得到最有价值的奖励。因此，晋升作为激励的一种手段，以 业绩为导向也是符合绩效考核理 论的，可以 产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积 极向上的企业文化精神。 但以能力为导向的晋升，员工不再将 业绩作为最重要的目 标，他 们会努力让主管觉得他们有管理才能，或者热衷于
9、同主管 领导搞好“关系”。同 时，本来工作积极性很高却晋升无望的员工可能变得消极怠工，如果有条件甚至会选择离开企 业另寻发展空间。 环境的影响 员工的业绩通常是由技能、机会、态度、环境四个因素决定，即 SOME 模型（Skill、Opportunity、Motivation、Environment）。除了知识、技能和态度， 业绩的好坏还会受到外部因素（如机会和环境）的影响，在某些情况下，业绩与个人的能力和努力程度不成正比。因此，员工获得好的业绩 并不一定代表他比别的员工优秀，有可能是因为他拥有较好的外部资源。而能力则是员工本身所特有的，基本不受环境等外部因素的影响。百安居在选拔培养未来经理人的
10、过程强调，申 请人的业绩并不是唯一重要的因素，因为销售店经理的业绩与当地经济发展紧密相连，而地区 发展不平衡是必然的。 考核指标的客观性和有效性 业绩指标是量化的、客观的，具有充分说服力，一般也是企业和员工最为关注的。能力却是抽象的，虽然目前能力测评 的客观性已经得到较大的提高，但仍无法从本质上消除主观性的影响。 衡量一个员工能力的高低，一般是通 过人才测评技术。人才测评的信度与效度既是一个理论问题，又是一个技术问题 。任何一种 测评方法都存在着可操作性、时效性、适用性等问题，无法达到很高的信度和效度。现在人才测评技术取得了很大的进步，关于人才心理及个性的测试能够达到较高的准确度，但是关于人才
11、工作能力的 测试准确度仍然比较低。 如果缺乏准确的标准，挑选管理者 时可能会出现依据“关系 ”选拔的情况。人 们总是有低估别人而高估自己的倾向，在以能力 为导向的情况下，如果员工认为获得晋升者的能力不如自己，就会感到不公平，容易产生懈怠情绪；以业绩为导向可以防止这种情况的发生，使大部分员工感到公平和信服，便于 现实中企业的操作和应用。 考核的成本 对业绩进行考核，可以直接以 员工过去的工作业绩为考核指 标，考核成本 较低。而对候选人的能力进行测评，如果没有建立完善的人才 测评体系，必须聘请优秀的测评专家对每一位候选人进行全方位的测评，成本比 较高。 综上所述，在实际应用中，以能力为导向的晋升方
12、式和以业绩为导 向的晋升方式两者各有所长，要根据具体的情况做出 选择。 案例分析应用 回到文章开头的那个案例，为 什么 HNK 公司实施能力导向的晋升方式不但没有很好地激励员工，还引发了很多问题 ？经过调查，我 们发现这家公司有 这样几个特点： 这家公司正处于快速成长 期， 业绩是至关重要的，公司内部形成了业绩至上的文化氛围； 内部存在着各种复杂的“裙带”关系，公司制度不完善，管理也不规范； 公司虽然推行以能力为导 向的晋升制度，但是在 对员工进行能力测评的过程中，并没有聘请测评专家，也没有使用 专业的测评工具。 根据两种晋升方式的特点可以看出，以业绩为导向的晋升方式 对 HNK 公司更合适，
13、因为应用以业绩为导向的晋升方式可以： 使员 工关心自己和企 业的业绩，更加 务实，有利于企 业 的生存和发展； 考核指 标清楚而且明确，是最为公正和实用的管理办法； 与企 业目标联 系紧密，便于企业目标和股东利益的实现 ； 可以 产生积 极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企 业文化； 让众多 “关系 ”失效，防止员工之间的勾心斗角； 考核成本 较 低，考核的信度和效度有所保 证。 而 HNK 公司推行以能力为导 向的晋升制度， 则可能导致比较严重的后果： 员工 热衷于参加各种培 训或搞好“关系”，使企 业经营业绩 下降； 与现 有的企 业文化相违背，制度的推行受到阻力； 领导 提拔听
14、 话的或者有“关系”的员工，使企 业的管理更加混乱； 业绩优 秀的 员工得不到相应奖励，抱怨受到不公平待遇，工作失去积极性。 由于没有邀请专业的测评 机构，也没有采用有效的人力资源测评工具，评判员工能力的过程中带有很大的主观性。 HNK 公司在我国具有一定的代表性。几乎所有的中小型企业面临的首要任务仍是生存，并没有形成明确的长期发展战略，也没有相关的人力 资源 规划；受社会文化的影响，我国企业大多都存在着比较复杂的“裙带”关系；受经济条件等因素的制约，我国企业在员工的能力测评方面还比较薄弱，能力测评 的效度和信度不高；受传统观 念的影响，我国的企 业和员工对业绩都比较关注；许多企业都是传统的管
15、理体制，同一 岗 位系列在不同层次上工作的内容差别不大。对于这些企业，应用业绩导向的晋升方式仍然是比 较合适的选择。 不过，对于实力较强、管理比较规范、企业文化建设比较好的公司，可以实行以能力为导向的晋升方式，并将晋升作 为整个动态的人力资源规划中的 组成部分，把人才的 预测、规划和发展与企业的长远发展战略结合起来，形成 ?力资源的 长期战略规划，确保企 业的长远发展。案例回放 1.一家从建筑业起家的综合性集团公司，在其快速成 长期 间需要大量人力资源， 对于部门经理和重要技术人才，总裁成了理所当然的 猎头， 为公司引 进了不少人。为了表示对引进人才的重视，总裁特别关心每一位新 进员工一一经常
16、听取他 们的工作思路并一起讨论、关心鼓励他们。但是由于总裁的工作性 质和新人的不断进入，以前进入的人使自然而然受到“冷落”，他们很少再感受到总裁的 “关爱”加上其它因素影响，多数人不得不选择离开公司。经过几年下来，总裁引进的人不少，但留下的却只有寥寥几人。 2.一家消费品生产企业，不久前在全公司范 围内搞了一次全 员公开竞聘。有三位前部 门经理落聘，由曾经是其下属的 员工接替。在第二 轮竟聘中，他们赢得了在新部门经理领导下的职位。一位刚进公司两年（大学一 毕业就进了该公司）的年 轻小伙子通过公开竞争谋得了总经理秘书一职。第一轮竞聘后最初两三天，落聘的部门经 理普遍表现出了不满意的情绪，但经过与
17、高管层真诚的沟通交流后，很快 调整了自己的心 态，投入到第二 轮竞聘中去。并且很快在新职位上进入了角色。 虽经历了如此大范围的人事 调整，但公司很快就回到了正常运营状态。 今日思考 （1）通过以上两个例子，谈谈 你的看法？案例解析在第一个案例中，新进入公司的人才，通常被称为“空降兵 ”，第二个案例中人才的提升被称为“能者上”或“破格提拔”。其共同之 处用一句话概括就是 “后来者居上”。 后来者居上无论对于后来者本人、公司其他 员工乃至整个公司都有潜在的 负面影响，尤其是在没有成熟的晋升机制和良好价值观的前提下， 这些潜在影响就会凸 现出来。 对后来者本人，在心理上的优 越感大大增加，自 觉知识
18、、经验和工作能力比其他员工更好，自然表现出重上轻下的工作作 风倾向， 较少去关注同下属或其他 员工建立良好的人际关系，为以后工作的顺利开展埋下 隐患。第 1 个案例中的后来者表 现特别明显。其次，后来者晋升太快将会很快到达其职业生涯中的“玻璃天花板”，其再次晋升的时间会很长而且晋升的机会也大大减少。第 2 个案例中的 总经理秘书在本公司晋升的前景和机会几乎已 经不存在了。 对于其他员工，特别是自认为 有实力问鼎空缺职位的员工来 说，打 击会很大。一是因更高职位预示着更丰富的知识技能和工作经验，在一定程度上是能力和身份地位的体 现。同 时更高的职位也意味着更多更好的回报，利益是 员工最根本的 驱
19、动因素。当后来者占据了空缺职位，对其他员工来说往往意味着： 本来清晰、触手可及的职位突然被他人占据，而且短时间内不会有所改 观，晋升前景突然暗淡，工作积极性和努力程度在短 时间内会受到很大影响。如果有条件，会 选择离开企业另寻发展空间。条件不成熟， 则多以消极怠工的形式表现出对决策的抵触，除了做好与自己业绩有关的工作，需要协助后来者的工作 则少做或不做，或者即使做了也不到位， 俨然以旁观者的姿态观看后来者的“表演”。 由于其他员工的消极怠工，会在一定程度上影响公司整体 业绩，也往往使后来者在既定时间内做出优异业绩以回报企业知遇之恩的意愿大打折扣，决策人 对后来者的评价也会降低。导致后来者要么表
20、现平平，要么离开，公司花费大量的成本却无法得到预期回报。 对于公司来说，一方面，需要给有能力的人提供机会和回报，以保证公司的活力和创新。另一方面，按照彼德原理，任何一个人的能力都会有一个顶点，到达这个顶点后就不能为公司创造符合公司要求的价值了。 解决思路： 解决人才晋升的问题，要有一个有效的机制，通过这个机制来识别：谁已经达到顶点而应该退一步以创造更好的价值，从而保 证这部分员工顺理成章地 让位于有能力的后来者。 这样一个机制应该从以下角度来构建： 完整的任职资格体系 任职资格界定了职位要求应该具备的能力水平， 应聘者必 须达到这些标准才有可能就任该职位。 列出公司所有职位，组织资深 员工和外
21、部专家为每个职位 编写任职资格，确定每个 职位所需的知识、技能和应该承担的 责任。知 识以学历和专业为 基础，还包括应该参加的培训内容。职位责任是用来界定不同 职位对公司整体业绩的贡献程度。 比如对于业务单元经理，需要本科学 历、 专业不限，但需要具备财务管理、人力资源管理、市场营销、战略决策等相关知识或培训经历，3 年以上部门管理经验并在绩效考核中达到良好等级，为业务单元的经营业绩 和持续发展承担最终责 任。而 对于财务管理部门经理来说：本科以上学历，财务会计专业 ，注册会 计师，有决策、沟通等培训经历， 3 年以上主管会计经验，并在绩效考核中达到良好等 级， 组织制定公司全面预 算，指导下
22、属对公司的财务管理和监督工作，并为公司高层决策提供 财务信息支持。 给有实力的员工以机会 如果内部员工符合职位的任职资格，他的晋升就代表着公司对其能力的认可，同 时也是其地位的提升和价值的体现。在他的需要得到 满足后，就更愿意付出更多时间和精力来获得良好业绩。当他晋升后，空缺的 职位也为有实力的下属提供了晋升的机会。 如果内部员工不符合职位的任职资格，也能 让其知道其真正的差距，并能在新的任职者到位后，积极配合工作，努力成长，为赢取下一次晋升机会积蓄知识和技能。 给内部员工机会，并不排除企 业在必要的时候引进外部人才。但必须是在满足内部员工寻求尊重和自我实现需求的前提下，消除引 进外部人才决策
23、 对人才本身、原有其他 员工及企业所带来的消极影响之后进行。 培养内部员工.积蓄后备人才 对于成熟的企业来说，高层人才以内生 为主，外部空降 为辅 。只有内生的人才才能更好理解企业的价值理念，更能深刻理解企 业现状与企业成长历 史的关系，做出的相关决策更能符合企业的实际情况，更能得到 员工的认可，在保 证决策有效 执行的前提下减少沟通成本。在科林斯的名著基业长青中列举的 18 家优秀公司从 1806 年到 1992 年的 113 位 CEO 中，只有 4 位是外聘的。看来，只有内部成长的经理人才能保持企业核心的一贯性。 从员工角度看，企业应与员工一起做好 员工的职业生涯设计 ；从企业角度看，企 业应有合理的人力资源规划，并建立起完善的培 训体系。 任职资格体系、内部员工晋升机会和内部 员工培养三方面构成了一个有效的晋升机制。为企业的晋升决策提供了依据，既降低了晋升决策失误的 风险，也能有效保 证晋升对员工的激励作用。
